病院を、再び前へ。──「危機になる前の再生」を目指すREGENの考え方

REGEN｜北海道医療経営研究所 代表　木村 智

病院経営を守り、地域医療を未来へ｜医療法人の「外部CFO」として私ができること。

病床は埋まっている。
患者もいる。
職員も懸命に働いている。
それでも、なぜか利益が残らない。

病院経営の現場では、
そんなことが珍しくありません。

資金繰りが苦しくなり、金融機関との関係が悪化してからでは、選べる手段は急速に少なくなります。
だから私は、「危機になる前に、再生を始める」ことが大切だと考えています。

はじめまして。木村智です。

医療・介護分野で30年以上、金融機関、病院CFO、法律事務所、医療コンサルティングなど、さまざまな立場から医療経営に携わってきました。

現在は、その経験を生かし、医療法人・介護事業者の「外部CFO」として経営を支援しています。

なぜ、木村智なのか

私の強みは、何か一つの専門家であることではありません。
医療・介護分野で30年以上、経営と財務の現場に携わってきました。

金融機関。
病院CFO。
法律事務所。
上場企業の医療コンサルティング部門責任者。

それぞれ異なる立場から病院経営を見てきたことが、私の強みです。

売上200億円規模の病院グループでは、CFOを務めました。

事業再生では、CFOやプロジェクトリーダーなどの立場で、数十億円規模を含む複数の案件に携わってきました。ただ、私が本当に伝えたいのは、案件の大きさではありません。

病院の経営問題は、一つの原因だけで起きることはほとんどないからです。

資金繰りが苦しい。
銀行との関係が悪化している。
病床は埋まっているのに、利益が残らない。
設備投資ができない。
後継者がいない。
組織が動かない。

こうした問題は、それぞれがつながっています。
だから、財務だけを改善しても、病院経営は立て直せません。

財務と事業を、分けて考えない

私がこれまで携わってきたのは、金融機関との交渉や債務再編だけではありません。

再生計画の策定。
資金繰りの改善。
スポンサー選定。
病床構成の見直し。
組織改革。
事業承継。
M&A。
必要であれば、これらを組み合わせて経営を立て直してきました。

病院経営は、数字だけでは動きません。
しかし、数字を無視して経営することもできません。

現場と数字の両方を見る。
これが、私の仕事の基本です。

私が考える「外部CFO」

CFOとは、経営と財務を支える責任者です。
その仕事は、決算書を分析することだけではありません。

経営者が判断しなければならないときに、
「何が起きているのか」
「このまま進むとどうなるのか」
「どんな選択肢があるのか」
「今、何を決めるべきなのか」
を数字で示す。

そして必要なら、金融機関や外部専門家との交渉にも入る。
私は、それがCFOの役割だと考えています。

大規模な病院グループで培ったCFOとしての経験。
数十億円規模を含む事業再生の経験。

金融機関側。
病院側。
法律実務。
コンサルティング。

これらの経験を、専任CFOを置くことが難しい医療法人や介護事業者にも提供する。
それが、私が「外部CFO」という形を選んでいる理由です。

病院再生の目的は、数字を良くすることではない

私が病院再生で最も大切にしていることがあります。
それは、財務改善そのものを目的にしないことです。

地域医療を守ること。
患者と、その家族を守ること。
職員と、その家族の生活を守ること。

そのために、経営を立て直す。

病院がなくなるということは、単に一つの会社がなくなることとは違います。地域から、必要な医療そのものが失われることがあります。

だから私は、「経営を守ることで、地域医療を未来へつなぐ。」ことを仕事の中心に置いています。

現在、支援していること

現在は、医療法人・介護事業者の「外部CFO」として、主に次の領域を支援しています。

• 資金繰り改善

• 金融機関交渉

• 事業再生

• 事業承継

• M&A

• 経営計画策定

• 診療報酬改定対応

特に、経営が悪化してから相談を受けるたびに感じることがあります。
「もっと早ければ、選択肢は多く残っていた」ということです。

資金がなくなってからでは、できることが限られます。
金融機関との関係が壊れてからでは、交渉も難しくなります。
人材が流出してから組織を立て直すには、時間がかかります。

だからこそ、「危機になる前に、再生を始める。」
これが重要だと考えています。

このnoteで発信すること

このnoteでは、医療・介護経営について、制度を説明するだけの記事にはしません。

主に扱うテーマは、

• 病院経営

• 介護事業経営

• 診療報酬改定

• 資金繰り・財務

• 金融機関交渉

• 病院再生

• 事業承継

• M&A

です。

これらについて、「経営者なら、どう判断するか」という視点から書いていきます。
制度を知ることは大切です。
しかし、制度を覚えることが目的ではありません。

制度が変わったとき、自院の収益はどうなるのか。
病床をどうするのか。
投資するのか。
撤退するのか。
銀行と何を話すのか。
次に何を決めるのか。

そこまで考えて初めて、経営情報には価値が生まれます。

制度と数字を読み、経営の次の一手を決める。

このnoteを、そのための判断材料にしていただければと思っています。

「まだ相談するほどではない」と思っている方へ

そう思っているときほど、実は選択肢が多く残っています。

資金繰りに少し不安がある。
金融機関との関係が気になる。
病床構成を見直した方がいい気がする。
後継者問題をそろそろ考えたい。
経営数字に違和感がある。

その段階で構いません。

問題が深刻になる前だからこそ、打てる手があります。

病院を、再び前へ。
そして、経営を守ることで、地域医療を未来へつなぐ。

医療法人・介護事業者の経営について、お気軽にご相談ください。

木村 智

医療法人・介護事業者の外部CFO

医療・介護分野30年超。
売上200億円規模の病院グループCFOを経験。
数十億円規模を含む複数の事業再生に携わる。
病院再生、事業承継、M&A、金融機関交渉、資金調達などを支援。

※個別の支援案件については、守秘義務のため、法人名・具体的な金額等は
公開していません。

医療・介護の経営支援やM&A支援について発信しています。 フォローいただけると新着記事が届きます。

病院幹部のための令和8年度診療報酬改定

「病院選別」シリーズ

第1回　令和8年度改定で始まった「病院の選別」──勝ち残る病院と苦しくなる病院の違い
第2回　初診料は上がった。それでも病院経営が苦しくなる本当の理由
第3回　物価対応料では足りない──病院経営が迎えた静かな限界
第4回　賃上げできない病院から人が消える──令和8年度改定が突き付けた現実
第5回　地域包括医療病棟で病院格差が広がる──伸びる病院、苦しくなる病院
第6回　医療DX加算に目を奪われる病院が見落としていること
第7回　看護師が採れない時代に病院はどう生き残るのか
第8回　AIを使う病院と使わない病院──5年後に開く経営格差
第9回　紙文化が病院を苦しめる──令和8年度改定が求める病院運営
第10回　「手術ができる病院」が生き残る時代へ──外科機能が分岐点になる
第11回　高齢者救急を受けられない病院は取り残される
第12回　地域包括ケア病棟の経営が突然苦しくなる理由
第13回　2040年まで残る病院、消える病院──「特に中小病院の院長に読んでほしい」今回改定はその予告編だった
第14回　急性期病院であり続けることが最大のリスクになる日
第15回　病床は満床なのに利益が出ない──犯人は“出口渋滞”だった
第16回　回復期リハ病棟は「成果」で選ばれる時代へ
第17回　DPC標準病院群1・2で何が変わったのか──係数差が収益格差を生む
第18回　介護連携できない病院は選ばれなくなる──退院先を持つ病院の強さ
第19回　病院完結型医療の終焉──令和8年度改定が在宅へ舵を切った理由

病院幹部のための診療報酬改定完全解説　病院経営の未来を読む

第20回 病院は何で稼ぐ時代になったのか──診療報酬改定より重要な「利益の構造改革」
第21回　「利益が出ない病院」には共通点がある──私が事業再生で最初に見る数字
第22回 病院再生は「赤字になってから」では遅い──危険信号は数字に出ている
第23回「黒字なのに危ない病院」がある理由──キャッシュフローで見る病院経営　
第24回　決算書が読めない院長ほど病院は危ない──黒字でも潰れる理由
第25回　院長が知らない「管理会計」の威力──病院経営は部門別採算で変わる
第26回　病院経営に「予算」がないのはなぜか──毎年同じ失敗を繰り返す本当の理由
第27回　その経営会議、本当に必要ですか──数字を報告するだけの病院が変われない理由
第28回　「数字はあるのに決められない病院」──意思決定が遅い組織の共通点
第29回　病院再生で最初に変えるべきもの──削減より「構造」を見る
最終回（第30回）　令和8年度改定後、病院経営はどこへ向かうのか──30回書いて見えた「生き残る病院」の条件

病院幹部のための令和8年度診療報酬改定　慢性期：療養病棟編

第31回　療養病床は本当に必要なくなるのか──令和8年度改定が示した「長期療養」の未来
第32回　療養病床の赤字は制度のせいではない──私が最初に見る5つの数字
第33回　2040年、療養病床は地域インフラになる──生き残る病院が選ぶ経営戦略

病院幹部のための令和8年度診療報酬改定　人工透析編

第34回　人工透析は「安定収益」ではなくなった──令和8年度改定で問われる透析医療の経営戦略
第35回　人工透析部門は本当に利益を生んでいるのか──管理会計で初めて見える「儲かる透析」と「苦しい透析」
第36回　透析部門の管理会計フォーマットと透析部門「見直し初期90日プラン」

病院幹部のための令和8年度診療報酬改定　精神科病院編

第37回　精神科病院の「長期入院モデル」が終わる──令和8年度改定が突きつけた経営転換
第38回　精神科救急は「看板」では評価されない──受入実績で選別される病院
第39回　身体合併症を診られない精神科病院は生き残れない──令和8年度改定が突きつけた現実
第40回　「満床なのに苦しい精神科病院」が増える理由──経営モデル転換の時代へ

医療経営のための病院キャッシュフロー

第41回　病院の資金繰りを決めるのは、診療ではない——返済と設備投資という、損益に出ない急所
第42回　月曜の朝、最初に見る数字はひとつだけ
第43回　銀行は病院の決算書のどこを最初に見るか——利益ではありません

地域ヘルスケア経営シリーズ介護施設編

第1回　2040年問題で本当に消えるのは介護施設かもしれない──財政審議会が見ている未来
第2回　訪問介護は本当に儲からないのか──倒産増加の裏で起きていること
第3回　介護施設のM&Aは加速する──2040年までに起きる再編の現実
第4回　介護経営で最初に見る5つの数字──利用率95％でも赤字になる理由
第5回　2040年に生き残る介護法人の条件──規模よりも重要なもの

クリニック経営者のための令和8年度診療報酬改定

第1回　電子カルテがクリニックの明暗を分ける ──医療DXが小規模経営に与える「光と影」
第2回　患者は来ているのに、なぜお金が残らないのか ──「忙しいクリニック」と「強いクリニック」は違います
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第4回　そのクリニック、誰が継ぎますか ──開業医の高齢化で始まる承継・M&Aの現実
第5回　2040年に残るクリニックは何が違うのか ──「診療する場所」から地域ヘルスケアの入口へ