病院幹部のための令和8年度診療報酬改定　精神科病院編　第37回

第37回　精神科病院の「長期入院モデル」が終わる──令和8年度改定が突きつけた経営転換

令和8年度診療報酬改定の資料を読み進めていて、私は一つの強いメッセージを感じました。

それは、「精神科病院は、経営モデルそのものを変えなさい」
ということです。

もちろん、資料にそのような直接的な言葉が書かれているわけではありません。

しかし改定項目を丁寧に追っていくと、国が精神科医療に求めている方向性は明確です。
長期入院を前提とした医療から、 多職種による治療へ。
病棟完結型の医療から、 地域につながる医療へ。
精神症状だけを診る医療から、 生活や身体疾患も含めて支える医療へ。

私は今回の改定を、
単なる点数改定ではなく、精神科病院の経営モデル転換を迫る改定
だと読み解いています。

なぜ今、精神科病院の経営モデルが問われているのか

精神科病院を取り巻く環境は、かつてとは全く違う姿になっています。
患者は高齢化しています。 家族支援力は低下しています。 身体合併症は増えています。 地域生活を支える仕組みも求められています。

一方で、医師不足。 看護師不足。 精神保健福祉士不足。
人材確保は年々難しくなっています。

つまり、従来の精神科病院が前提としていた環境そのものが変わった。
ここに今回の改定の本質があります。

精神病棟看護・多職種協働加算が示す「価値基準の転換」

今回新設された精神病棟看護・多職種協働加算は象徴的です。
「新しい加算ができた」と受け止めるだけでは、本質を見誤ります。

国が評価したのは職種数ではありません。
チームで患者を支える力です。
精神科医。 看護師。 精神保健福祉士。 作業療法士。 公認心理師。 薬剤師。
これらの専門職が協働して治療にあたることを評価した。

これは、精神科医療の価値基準が“病棟管理”から“回復支援”へ変わったことを意味します。

長期入院モデルが抱える構造的な限界

精神科病院の経営を見るとき、私はまず長期入院患者の構成を確認します。
理由は単純です。

長期入院患者が多い病院は、 病床は埋まります。
しかし病床は回転しません。
患者は高齢化します。 身体合併症は増えます。 看護負担も増えます。

結果として、利用率は高いのに経営が苦しくなる。
こうした病院を私は事業再生の現場で何度も見てきました。

だからこそ、病床利用率だけでは病院の強さは分からない。
と強く感じています。

私が最初に見る数字

精神科病院の相談を受ける際、私が最初に確認する数字は次の通りです。

• 1年以上入院患者割合

• 平均在院日数

• 新規入院件数

• 退院件数

• 病床回転率

これらを見ると、
病院が未来へ向かっているのか、 過去のモデルに依存しているのか、
その構造が見えてきます。

精神科病院でも、経営構造は数字に現れます。

改定が評価したのは「退院」ではない

今回の改定を、「長期入院患者を減らすための改定」と捉えると、本質を見失います。
国が評価したのは退院そのものではありません。

評価しているのは、
患者の回復。 地域生活の継続。 社会参加。 再発予防。
つまり、患者の人生全体を支える医療 です。

そのためには、病棟の中だけでは完結しません。
多職種が必要です。 地域との連携も必要です。

2040年に向けて精神科病院が考えるべきこと

2040年に向けて、精神科病院の役割はさらに重要になります。
独居高齢者は増えます。 認知症患者も増えます。 孤立する人も増えます。
精神科医療へのニーズは決して減りません。 むしろ増えます。

だから私は、精神科病院の未来を悲観していません。

問題は需要ではありません。
経営モデルです。

どの役割を担うのか。
どの患者を支えるのか。
どの地域課題を解決するのか。

そこが問われる時代になります。

最後に──今回の改定が本当に求めていること

精神病棟看護・多職種協働加算。 地域移行。 長期入院の見直し。
これらは別々の話ではありません。
私は一つのメッセージだと考えています。

それは、「精神科病院は病床を運営する組織ではなく、地域を支える組織へ変わるべきである」ということです。

令和8年度診療報酬改定は、精神科病院を縮小させるための改定ではありません。
精神科病院を次の時代へ進化させるための改定です。

私はそう読み解いています。

次回予告

第38回　精神科救急は「看板」では評価されない──受入実績で選別される病院

精神科救急急性期医療入院料や救急医療体制加算の見直しから見えてくるのは、「精神科救急を持つ病院」ではなく 「精神科救急を機能させる病院」が評価される時代です。
次回は、精神科救急の経営について考えてみたいと思います。

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病院幹部のための令和8年度診療報酬改定

「病院選別」シリーズ

第1回　令和8年度改定で始まった「病院の選別」──勝ち残る病院と苦しくなる病院の違い
第2回　初診料は上がった。それでも病院経営が苦しくなる本当の理由
第3回　物価対応料では足りない──病院経営が迎えた静かな限界
第4回　賃上げできない病院から人が消える──令和8年度改定が突き付けた現実
第5回　地域包括医療病棟で病院格差が広がる──伸びる病院、苦しくなる病院
第6回　医療DX加算に目を奪われる病院が見落としていること
第7回　看護師が採れない時代に病院はどう生き残るのか
第8回　AIを使う病院と使わない病院──5年後に開く経営格差
第9回　紙文化が病院を苦しめる──令和8年度改定が求める病院運営
第10回　「手術ができる病院」が生き残る時代へ──外科機能が分岐点になる
第11回　高齢者救急を受けられない病院は取り残される
第12回　地域包括ケア病棟の経営が突然苦しくなる理由
第13回　2040年まで残る病院、消える病院──「特に中小病院の院長に読んでほしい」今回改定はその予告編だった
第14回　急性期病院であり続けることが最大のリスクになる日
第15回　病床は満床なのに利益が出ない──犯人は“出口渋滞”だった
第16回　回復期リハ病棟は「成果」で選ばれる時代へ
第17回　DPC標準病院群1・2で何が変わったのか──係数差が収益格差を生む
第18回　介護連携できない病院は選ばれなくなる──退院先を持つ病院の強さ
第19回　病院完結型医療の終焉──令和8年度改定が在宅へ舵を切った理由

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第21回　「利益が出ない病院」には共通点がある──私が事業再生で最初に見る数字
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第23回「黒字なのに危ない病院」がある理由──キャッシュフローで見る病院経営　
第24回決算書が読めない院長ほど病院は危ない──黒字でも潰れる理由
第25回　院長が知らない「管理会計」の威力──病院経営は部門別採算で変わる
第26回　病院経営に「予算」がないのはなぜか──毎年同じ失敗を繰り返す本当の理由
第27回　その経営会議、本当に必要ですか──数字を報告するだけの病院が変われない理由
第28回　「数字はあるのに決められない病院」──意思決定が遅い組織の共通点
第29回　病院再生で最初に変えるべきもの──削減より「構造」を見る
最終回（第30回）　令和8年度改定後、病院経営はどこへ向かうのか──30回書いて見えた「生き残る病院」の条件

病院幹部のための令和8年度診療報酬改定追記　慢性期：療養病棟編

第31回　療養病床は本当に必要なくなるのか──令和8年度改定が示した「長期療養」の未来
第32回　療養病床の赤字は制度のせいではない──私が最初に見る5つの数字
第33回　2040年、療養病床は地域インフラになる──生き残る病院が選ぶ経営戦略

病院幹部のための令和8年度診療報酬改定　人工透析編

第34回　人工透析は「安定収益」ではなくなった──令和8年度改定で問われる透析医療の経営戦略
第35回　人工透析部門は本当に利益を生んでいるのか──管理会計で初めて見える「儲かる透析」と「苦しい透析」
第36回　透析部門の管理会計フォーマットと透析部門「見直し初期90日プラン」