病院幹部のための令和8年度診療報酬改定　人工透析編　第36回

第36回　透析部門の管理会計フォーマットと透析部門「見直し初期90日プラン」

透析部門の管理会計フォーマット

透析部門は「収益部門」であると同時に「設備産業」です。 そのため、一般の診療科よりも 固定費・更新投資・人件費・送迎コスト の影響が大きく、管理会計の精度が経営判断を左右します。
ここでは主に外来透析についてみていきたいと思います。

以下は、透析部門の利益構造を正確に把握するためのフォーマットです。

① 収益構造フォーマット（患者一人当たり）

ポイント

• 患者数ではなく「患者一人当たり収益」を必ず見る

• 透析部門の利益差は患者構成（合併症・加算）で大きく変わる

② 稼働率フォーマット（時間帯別）

透析室は「時間帯別稼働率」が最重要です。

ポイント

• 午前だけ満床でも「稼働率は高い」とは言えない

• 午後・夜間の稼働が利益構造を左右する

• 人材不足で夜間が止まると利益が急落する

③ 人件費フォーマット（生産性分析）

ポイント

• 人件費は「削減」ではなく「生産性」で見る

• 人件費率が高い理由は「配置の歪み」であることが多い

④ 材料費フォーマット（購買分析）

ポイント

• 材料費は「1%の改善」で年間数百万円変わる

• 契約見直しは透析部門の最重要テーマ

⑤ 設備更新フォーマット（5年・10年計画）

ポイント

• 「利益が出ているように見える透析室」は更新投資を含めると赤字のことがある

• 更新投資を見ない損益は経営判断を誤らせる

⑥ キャッシュフロー（透析部門専用）

ポイント

• 「黒字でもキャッシュがない透析部門」は危険

• 設備更新と送迎費がキャッシュを圧迫する

⑦ 患者構成（地域シェア分析）

ポイント

• 患者構成が利益構造を決める

• 高齢化が進むほど「送迎・合併症対応」が利益を圧迫する

透析部門「見直し初期90日プラン」

（事業見直しの現場で使う実務版）

透析部門の見直しは「削減」ではなく「構造の見える化」から始まります。

◆ 第1フェーズ：0〜30日（現状把握）

1. 数字の収集

• 患者一人当たり収益

• 時間帯別稼働率

• 人件費率（職種別）

• 材料費率

• 送迎費

• 設備更新計画

• キャッシュフロー

2. 現場ヒアリング

• 看護師

• 臨床工学技士

• 送迎担当

• 医師

• 事務部門

3. 問題の「事実」を整理

• 午前だけ満床

• 夜間が止まっている

• 送迎が過剰サービス化/患者不満化（または外注か自前か）

• 技士のシフト偏り

• 材料費が高い

◆ 第2フェーズ：31〜60日（原因の特定）

1. 稼働率のボトルネック分析

• 午後が埋まらない理由

• 夜間が止まる理由

• シフトの偏り

2. 人件費の構造分析

• 過剰配置か

• 残業の原因

• 委託の妥当性

3. 材料費の契約分析

• 契約単価

• 使用量

• 他院比較

4. 設備更新の影響試算

• 更新後のキャッシュ

• 償却負担

• 「保守契約の見直し」や「リースか購入かの判断基準」

５．増患と維持

• 紹介元（近隣クリニック）の分析

• 入院透析の受け入れ体制

◆ 第3フェーズ：61〜90日（改善案の決定）

1. 優先順位の決定（3つに絞る）

• 午後稼働率の改善

• 材料費の契約見直し

• 送迎体制の再設計（送迎は「コスト」であると同時に「集患の武器」でもあります。「送迎範囲の最適化（ルート効率）」と「患者一人当たりの送迎コスト」をより詳細にみていく必要があります。「自前送迎の限界と外注化の損益分岐点」の視点でもチェックしてみてください。）

2. 具体的な行動計画

• 誰が

• いつまでに

• 何をするか

• どの数字で評価するか

3. 経営会議での意思決定

• 稼働率改善案

• 人件費最適化案

• 材料費削減案

• 更新投資計画

◆ 90日後に必ず得られるもの

• 透析部門の「本当の利益」が見える

• 設備更新後のキャッシュが分かる

• 稼働率改善の打ち手が明確になる

• 人件費の最適配置が分かる

• 材料費の改善余地が見える

• 送迎の採算が分かる

• 経営判断ができる状態になる

最後に──透析部門は「利益部門」ではなく「戦略部門」へ

透析部門は、これからの病院経営において
「安定収益」ではなく「戦略事業」 になります。

そのためには、

• 患者数

• 診療報酬

• 稼働率

だけでは不十分です。

利益構造・更新投資・人材戦略・地域連携を一体で見る管理会計 が不可欠です。

その先に「スタッフへの利益還元」や「最新設備への投資による患者満足度向上」など、数字の先にある医療の質向上が見えてくるはずです。

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病院幹部のための令和8年度診療報酬改定

「病院選別」シリーズ

第1回　令和8年度改定で始まった「病院の選別」──勝ち残る病院と苦しくなる病院の違い
第2回　初診料は上がった。それでも病院経営が苦しくなる本当の理由
第3回　物価対応料では足りない──病院経営が迎えた静かな限界
第4回　賃上げできない病院から人が消える──令和8年度改定が突き付けた現実
第5回　地域包括医療病棟で病院格差が広がる──伸びる病院、苦しくなる病院
第6回　医療DX加算に目を奪われる病院が見落としていること
第7回　看護師が採れない時代に病院はどう生き残るのか
第8回　AIを使う病院と使わない病院──5年後に開く経営格差
第9回　紙文化が病院を苦しめる──令和8年度改定が求める病院運営
第10回　「手術ができる病院」が生き残る時代へ──外科機能が分岐点になる
第11回　高齢者救急を受けられない病院は取り残される
第12回　地域包括ケア病棟の経営が突然苦しくなる理由
第13回　2040年まで残る病院、消える病院──「特に中小病院の院長に読んでほしい」今回改定はその予告編だった
第14回　急性期病院であり続けることが最大のリスクになる日
第15回　病床は満床なのに利益が出ない──犯人は“出口渋滞”だった
第16回　回復期リハ病棟は「成果」で選ばれる時代へ
第17回　DPC標準病院群1・2で何が変わったのか──係数差が収益格差を生む
第18回　介護連携できない病院は選ばれなくなる──退院先を持つ病院の強さ
第19回　病院完結型医療の終焉──令和8年度改定が在宅へ舵を切った理由

病院幹部のための診療報酬改定完全解説　病院経営の未来を読む

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第21回　「利益が出ない病院」には共通点がある──私が事業再生で最初に見る数字
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第23回「黒字なのに危ない病院」がある理由──キャッシュフローで見る病院経営　
第24回決算書が読めない院長ほど病院は危ない──黒字でも潰れる理由
第25回　院長が知らない「管理会計」の威力──病院経営は部門別採算で変わる
第26回　病院経営に「予算」がないのはなぜか──毎年同じ失敗を繰り返す本当の理由
第27回　その経営会議、本当に必要ですか──数字を報告するだけの病院が変われない理由
第28回　「数字はあるのに決められない病院」──意思決定が遅い組織の共通点
第29回　病院再生で最初に変えるべきもの──削減より「構造」を見る
最終回（第30回）　令和8年度改定後、病院経営はどこへ向かうのか──30回書いて見えた「生き残る病院」の条件

病院幹部のための令和8年度診療報酬改定追記　慢性期：療養病棟編

第31回　療養病床は本当に必要なくなるのか──令和8年度改定が示した「長期療養」の未来
第32回　療養病床の赤字は制度のせいではない──私が最初に見る5つの数字
第33回　2040年、療養病床は地域インフラになる──生き残る病院が選ぶ経営戦略

病院幹部のための令和8年度診療報酬改定　人工透析編

第34回　人工透析は「安定収益」ではなくなった──令和8年度改定で問われる透析医療の経営戦略
第35回　人工透析部門は本当に利益を生んでいるのか──管理会計で初めて見える「儲かる透析」と「苦しい透析」