クリニック経営者のためのシン・経営の見取り図 第5回

第5回　2040年に残るクリニックは何が違うのか ──「診療する場所」から地域ヘルスケアの入口へ

このシリーズでは、クリニック経営について4回にわたって考えてきました。

第1回では、医療DX。
第2回では、経営数字。
第3回では、院長依存。
第4回では、事業承継とM&A。

一見すると、それぞれ別のテーマに見えます。
しかし、私の中ではすべて一つにつながっています。

それは、このクリニックを5年後、10年後も地域に必要とされる医療機関にできるか。
という問いです。

クリニック経営というと、どうしても診療報酬改定に目が向きます。

初診料はいくらになった。
再診料はどうなった。
新しい加算ができた。
どの施設基準を取るべきか。

もちろん重要です。

しかし、2040年までを考えると、診療報酬の点数だけを追っていても、クリニックの未来は見えてきません。

地域の人口が変わります。
患者の年齢構成も変わります。
病院の役割も変わります。
介護の人材も不足します。
そして、開業医自身も高齢化していきます。

私は、これからのクリニック経営では、「何点取れるか」よりも先に、地域で何を担うのかを考える必要があると思っています。

2040年問題は、すべてのクリニックに同じ形では来ない

2040年問題という言葉を聞くと、
高齢者が増える。
医療需要が増える。
患者も増える。

そのように考えるかもしれません。

しかし、実際には地域によって状況は大きく異なります。

高齢者人口が増える地域。
すでに総人口が減り始めている地域。
子育て世代が流入する地域。
高齢者だけが残る地域。
病院が集まっている地域。
医師そのものが不足する地域。

つまり、全国一律のクリニック経営戦略は存在しないということです。

例えば、同じ内科クリニックでも、都市部で働く世代を診るクリニックと、
高齢者の慢性疾患を支える地方のクリニックでは、求められる役割がまったく違います。

だから私は、2040年を考えるときに、「これからどの診療科が儲かるのか」という見方はしません。

見るべきなのは、自院の商圏で、誰が暮らし、誰が年を取り、どの医療機能が不足するのか。
そこです。

これからのクリニックは「病院の外来部門」ではない

以前は、病院とクリニックの役割分担は比較的分かりやすいものでした。

具合が悪ければクリニックを受診する。
必要があれば病院へ紹介する。
病院で治療を受ける。
その後、またクリニックへ戻る。

しかし、高齢化が進むと、この流れはもっと複雑になります。

高血圧。
糖尿病。
心不全。
認知症。
フレイル。

複数の慢性疾患を持つ高齢者が増えます。

そこに、
介護。
服薬管理。
家族支援。
在宅生活。
看取り。
といった問題が重なります。

つまり、病気だけを診て終わることが難しくなります。

だからといって、すべてのクリニックが在宅医療を始めるべきだという意味ではありません。

重要なのは、自院が地域の医療・介護の中で、どこを担うのかを決めること
です。

「何でも診ます」より「何を担うか」が重要になる

これから強いクリニックには、地域での役割があります。

例えば、
高齢者の慢性疾患管理に強い。
認知症患者の初期対応を担う。
生活習慣病管理を継続して支える。
病院からの逆紹介患者を受ける。
介護施設の医療を支える。
在宅患者を診る。
働く世代の予防医療を担う。
子どものかかりつけとして機能する。

それぞれ役割は違って構いません。

逆に、「内科なので何でも診ます」だけでは、今後は経営戦略として弱くなる可能性があります。
これは診療範囲を狭くしろという話ではありません。

地域に対して、自院がどんな価値を提供するクリニックなのかを明確にする
ということです。

病院との関係も変わる

クリニックにとって、病院との関係は非常に重要です。
これまでは、必要な患者を病院へ紹介する。
という関係が中心でした。

しかし、これからはもう一方向の流れも重要になります。
病院から地域へ戻ってくる患者を受けることです。

病院では、すべての患者を長期間診続けることはできません。

急性期治療を終えた患者。
状態が安定した慢性疾患患者。
定期的なフォローで対応できる患者。

こうした人たちを地域のクリニックが支える。
つまり、紹介する力だけでなく、逆紹介を受ける力が重要になります。

病院と関係を作る。
自院が何を診られるか伝える。
必要な時にはすぐ病院へ戻せる関係を作る。

こうした地域内のネットワークが、今後のクリニック経営では大きな資産になると私は考えています。

介護を知らないクリニックでは高齢者を支えにくくなる

高齢患者を診ていると、医療だけでは解決できない問題が増えていきます。

薬は処方できる。
しかし、本人が飲めていない。

治療方針は説明した。
しかし、家族が理解できていない。

通院が必要。
しかし、本人が一人では来られない。

食事管理が必要。
しかし、自宅で十分な食事が取れていない。

これらは、診療報酬だけでは解決できません。

ケアマネジャー。
訪問看護。
訪問介護。
介護施設。
地域包括支援センター。

こうした人たちとの関係が必要になります。

私は、介護を知らずに高齢者医療を続けることは、今後ますます難しくなる
と考えています。
だからといって、クリニックが介護事業を持つ必要はありません。
必要なのは、地域にどんな資源があるかを知ることです。
そして、必要な時につなげられることです。

クリニックは「地域ヘルスケアの入口」になれる

私は、これからのクリニックには非常に大きな強みがあると思っています。
それは、患者との距離が近いことです。

病院では、一人の患者を長年診続けることが難しい場合があります。

しかし、地域のクリニックでは、
10年。
20年。
長い患者であれば、それ以上。
同じ人を診続けることがあります。

本人だけではありません。
夫婦で通う。
親子で通う。
家族全体を知っている。
これは大きな価値です。

高齢者本人の変化にも早く気付けます。

歩き方が変わった。
薬の管理が怪しくなった。
最近、家族の話が増えた。
通院間隔が乱れてきた。

こうした変化は、検査値には出ないこともあります。

だからこそ、私はクリニックを単なる「外来診療の場所」ではなく、地域ヘルスケアの入口として捉えるべきだと思っています。

病気を診る。
必要なら病院へつなぐ。
生活課題があれば介護へつなぐ。
在宅支援が必要なら訪問サービスへつなぐ。
本人と地域をつなぐ。

その役割は、これからさらに重要になります。

ただし、善意だけでは続かない

ここで経営の話に戻ります。

地域に必要とされることは大切です。
しかし、
地域医療のためだから。
患者のためだから。
と院長がすべてを抱え込めば、経営が立ち行かなくなる可能性があります。

だからこそ、第1回から第4回までの話が必要になります。

DXで無駄な業務を減らす。
経営数字を見る。
院長依存を減らす。
承継できる組織を作る。

これらは単なる利益改善のためではありません。
地域に必要なクリニックを持続可能にするための経営基盤です。

私は、地域医療と経営は対立するものではないと思っています。

利益を出すことは悪いことではありません。

利益が出ない状態が続くと、給与の支払いや設備更新、DX投資、次の世代への承継といった経営の土台が揺らぎ、最終的には診療の継続が難しくなるケースもあります。

だから私は、地域医療を守るためにも経営が必要だと考えています。

2040年に残るクリニックの5つの条件

このシリーズを通じて、私は2040年に残るクリニックには、少なくとも5つの条件があると考えています。

1．「地域でどんな入口になるか」を院長自身が言葉にできる
誰を診るのか。
何を得意とするのか。
病院や介護とどうつながるのか。
この記事の前半で触れた「地域ヘルスケアの入口」としての立ち位置を、点数の話に落とし込む前に、院長自身が説明できる。

2．経営数字が見えている
患者数だけではありません。
患者単価。
院長1時間当たり売上。
人件費。
固定費。
キャッシュ。
経営を数字で判断できる。

3．院長だけに依存していない
スタッフが判断できる。
業務が標準化されている。
院長がいなくても一定程度運営できる。

4．DXを目的ではなく道具として使っている
電子カルテを入れただけではありません。
予約。
問診。
会計。
経営管理。
業務全体を見直し、限られた人材を有効に使っている。

5．次の世代へつなげられる
親族承継。
第三者承継。
M&A。
あるいは別の形。
どの方法でも構いません。
院長が辞めた瞬間にすべてが消えるのではなく、地域に医療機能を残せる。

私は、この5つが非常に重要だと考えています。

大きいクリニックが残るとは限らない

今後、
医療法人化した方が有利なのか。
分院展開すべきなのか。
医師を複数雇うべきなのか。
といった相談も増えるでしょう。

しかし私が2040年を考えるときに立ち返るのは、規模の大小そのものではありません。
クリニックという業態の構造です。

病院や介護施設は、複数の医師・複数のスタッフが分業する前提で成り立っています。
しかしクリニックの多くは、今も一人の院長の診断・治療方針・患者との関係を軸に回っています。

だから、患者数や分院の数が増えても、価値の中心が「院長個人」から組織へ移っていなければ、規模はむしろリスクを大きくするだけです。

分院が増えるほど、院長一人で目が届く範囲は狭くなる。
スタッフが増えるほど、院長への確認待ちは増える。
売上が増えるほど、院長が抜けたときに止まる金額も大きくなる。

これは第3回でお伝えした「院長依存」が、規模が大きくなるほど深刻な形で表れる、ということでもあります。

一人の院長と数人のスタッフでも、
地域の中で自院の役割を言葉にでき、
経営数字を把握し、
無駄な業務を減らし、
スタッフが定着し、
次の世代へつなげる準備ができている。

そういうクリニックは強い。

逆に、分院を増やし、医師を複数雇い、患者数が多くても、

院長が疲弊している。
スタッフがすぐ辞める。
経営数字が分からない。
設備投資は場当たり的。
承継について何も考えていない。

この状態では、規模があっても安心できません。

2040年に残るかどうかを決めるのは、診療所の大きさではありません。
診療報酬の点数を積み上げた結果の売上でもありません。
院長個人に紐づいた価値を、どこまで経営として組織に移せているか。

それが、クリニックという業態にとっての経営の持続性だと、私は考えています。

最後に──5年後のクリニックを考える

このシリーズの第1回で、私は一つの問いを書きました。
「このクリニックを5年後、どうしたいのか」
最終回でも、同じ問いに戻りたいと思います。

5年後も、自分が今と同じ時間診療している。
それでよいでしょうか。

5年後、スタッフはどうなっているでしょうか。
電子カルテやAIはどう使われているでしょうか。
地域の病院はどう変わっているでしょうか。

患者は今より高齢になっています。
介護との関係も増えているでしょう。
そして院長自身も、5歳年齢を重ねています。

だからこそ、次の診療報酬改定だけを見て経営するのではなく、
5年後。
10年後。
その先から逆算して、今の経営を考える必要があります。

私は、これからの時代に残るクリニックは、最新の設備を持っているクリニックでも、最も患者数が多いクリニックでもないと思っています。

地域の変化を見て、自院の役割を決め、数字を見ながら経営を変え、人を育て、必要な時には次の世代へつなげられる。
そういうクリニックです。

クリニックは小さな組織です。
しかし、小さいからこそ、経営者である院長の判断で大きく変えることができます。

DXも。
経営管理も。
組織作りも。
承継も。

大病院より早く変われる可能性があります。
私は、そこにクリニック経営の強さがあると思っています。

診療所は、患者が病気になったときに行く場所。
それだけではありません。

地域の人が最初に医療へつながる場所。
病院と地域をつなぐ場所。
医療と介護をつなぐ場所。
そして時には、本人と家族の生活を支える場所。

2040年に向けて、クリニックに求められる役割は、むしろ大きくなるかもしれません。
だからこそ必要なのは、診療報酬改定への対応だけではありません。
地域に必要とされ続けるための経営です。

それが、この5回を通じて私が最もお伝えしたかったことです。

シリーズ総括

第1回　電子カルテがクリニックの明暗を分ける ──医療DXが小規模経営に与える「光と影」
第2回　患者は来ているのに、なぜお金が残らないのか ──クリニック経営で最初に見る5つの数字
第3回　院長が休むと売上が止まる ──「院長依存型クリニック」が迎える限界
第4回　そのクリニック、誰が継ぎますか ──開業医の高齢化で始まる承継・M&Aの現実
最終回　2040年に残るクリニックは何が違うのか ──「診療する場所」から地域ヘルスケアの入口へ

ご相談について

クリニック経営では、問題が一つだけ存在するケースはあまりありません。

DXを進めたい。
しかし、どこから手を付けるべきか分からない。

患者は来ている。
しかし、お金が残らない。

スタッフに任せたい。
しかし、何でも院長に集まってくる。

今は経営できている。
しかし、将来誰が継ぐか決まっていない。

こうした問題は、それぞれ別に見えて、実際には経営構造の中でつながっています。

私は、病院・介護施設・クリニックの経営改善、管理会計、事業再生、M&Aなどの視点から、

• 収益構造

• キャッシュフロー

• 業務構造

• DX

• 院長依存

• 事業承継

• 地域での役割

を整理しています。

大きな問題が起きてから経営を変えるのではなく、

経営が順調なうちに、

「5年後、このクリニックをどうしたいのか」

を一度整理してみる。

それだけでも、今取るべき経営判断は変わってくると私は考えています。