第7話｜建設業界に迫る「二極化」——ESG・人手不足・働き方改革が変える競争のルール

著者：株式会社タミヤホーム 編集部

タミヤホームが大切にしてきたことがあります。人を活かす経営、地域との共生、社員が誇りを持てる職場づくり。これらは「経営戦略」として始めたわけではありませんでした。

しかし今、建設業界を取り巻く環境が変わり始めています。人手不足の深刻化、働き方改革の法制化、そして環境・社会・企業統治への配慮を意味するESG経営を重視する発注基準の広がり。かつては「理想論」と言われてきたことが、企業の競争力を左右する時代になりました。

タミヤホームが積み上げてきたものが、今の時代に求められる基準となっています。建設業界に迫る「二極化」の構造を、第7話で読み解きます。

建設業界に押し寄せる、3つの構造変化

建設業の就業者数はピーク時から約30%減少し、2024年からは時間外労働の上限規制も適用されました。人手不足・働き方改革・ESG経営への対応——この3つの変化が重なることで、業界の競争軸が静かに変わり始めています。

「安くて早い業者」ではなく、「長期的に信頼できるパートナー」が選ばれる時代へ。価格よりも信頼が、スピードよりも誠実さが、選定基準の上位に来るようになっています。この変化の背景については、第2話で詳しく読み解いています。

タミヤホームが「すでにやっていた」こと

ここで重要な問いがあります。

タミヤホームはこうした外部環境の変化に「対応した」のか。それとも「元からそうだった」のか。

田宮明彦はこう振り返ります。

これは後付けの主張ではありません。事業承継から5年間の取り組みが、その証拠になっています。

職人と営業の分業制は、現場の職人が作業に集中できる環境をつくるための設計でした。長時間労働・兼務・クレーム対応の負担、これらを構造的に解消しようとした結果が、今の体制です。スーツ姿の営業担当が顧客や近隣住民と向き合う。田宮が体現してきたその姿勢が、やがて組織全体の文化になっていきました。

アスリートのセカンドキャリア採用は、「建設業未経験者を戦力にする」という挑戦でした。業界の慣習を疑い、人の可能性を信じる姿勢から生まれた採用哲学が、業界の人材不足という課題への先行的な答えになっています。セカンドキャリアを歩む人材との向き合い方については、第3話でより詳しく読み解いています。

LGBT宣言への賛同（2025年）や多様性の推進も、単なるブランディングではなく、「虹を奏でる」というビジョンを組織として体現しようとしてきた積み重ねです。

そして「Tamiya Sunrice Harmony」（タミヤ・サンライス・ハーモニー）——全社員で栃木県の田んぼへ出向き、無農薬のお米を育てる活動を、2020年から続け、収穫したお米を2024年から子ども食堂へ寄付しています。

田植えを経験した社員はこう語っています。「田植えは一人ではできず、周りの人に助けられながら、時には自分も手助けをしながら進みます。その経験から『お客様に何を手助けすれば喜んでもらえるのか』を常に考えるようになりました」。自然の中での労働が、現場のホスピタリティへとつながっていく。

ESGという言葉が使われる以前から、タミヤホームは「社員が自然に触れ、感謝を学び、地域と繋がる」ことを経営の中に組み込んでいました。

「競争」ではなく「共創」を選んできた

建設・解体業界では、成果主義が強い会社も多い中で、タミヤホームは比較的早い段階から、利他性・チーム貢献・人間的成長・挑戦する姿勢を重視してきました。

「田んぼ救助隊」のエピソードはその象徴です。2025年5月、栃木県の農家から「水路に土砂が入り困っている」と連絡が入りました。休日にもかかわらず、社員7名が自ら駆けつけ、3〜4時間の重労働をこなして水路を修繕しました。

指示されたから動いたのではありません。「仲間が困っていたらすぐに助ける」というタミヤバリューが、社員の自発的な行動として現れたのです。

参加した社員はこう振り返っています。「声をかけられた時、何の作業をどのくらいの時間するのか分かっていなかった。でも、すぐに行きます！と答えました。自分が手伝えることがあるなら行こうと思った」。事前の説明もなく、ただ「困っている」という一言で動ける。その文化が、タミヤホームの現場にも自然と滲み出ています。

——田宮はそう感じています。

なぜ「先行者優位」が生まれたのか

外部環境の変化に対応するためにESGや働き方改革に取り組んだ会社と、もともとそういう経営をしていた会社。どちらが組織に深く根付いているかは、時間が証明します。

タミヤホームの場合、思想が先にあり、仕組みが後から育ちました。

「人を中心にした経営」という哲学が、採用・評価・現場の体験設計・地域との関係性の中に自然に染み込んでいます。思想を制度として定着させるには、時間と積み重ねが必要です。

Financial Timesが「M&Aに頼らないオーガニックな成長（自力成長）」として評価した背景には、この時間の積み重ねがあります。人を大切にしてきた年月そのものが、競合他社が簡単には模倣できない「先行者優位」として機能しているのです。

「人生や地域を再生する会社」として事業を捉えてきた視点
——それが、時代の変化と重なったとき、強さとして現れてきました。

——田宮が一貫して大切にしてきた考えです。

「時代に合った」のではなく、「時代が追いついた」

ここで、ひとつの言い方を変えたいと思います。

タミヤホームは「時代の変化に対応した」のではありません。タミヤホームが積み上げてきたものが、今の時代に求められる基準となっています。

ESGが評価基準になる前から、人を大切にしていた。
働き方改革が義務化される前から、分業制で職人の負担を減らしていた。
社会性が注目される前から、地域と共生する活動を続けていた。

後から制度を整えた会社と、もとから思想として持っていた会社の差は、時間が経つほどに大きくなります。

「成長と社会性の両立」がなぜタミヤホームで起きたのか。
その答えはシンプルです。

社会性を「後から加えた」のではなく、「最初からそこにあった」からです。その積み重ねが、今の時代に求められる基準と重なったとき、数字として現れてきました。

次話では、この思想を組織に定着させるための「仕組み」に踏み込みます。評価・採用・体験の3つの設計が、どう機能しているのかを読み解きます。

編集部より
本コラムシリーズは、タミヤホームの経営構造を「編集部の観察者視点」で分析・言語化したものです。全10話を通じて、建設業界における新しい経営モデルの輪郭を描いていきます。

株式会社タミヤホーム 編集部

次回：第8話「思想を仕組みにする。——評価・採用・体験の3設計論」

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