第4話｜正の循環に入る会社と、負の循環に入る会社

著者：株式会社タミヤホーム 編集部

成長している会社と、停滞している会社。
その差を生む要因はいくつかありますが、最も根本的なところに行き着くと、ひとつの問いに収まります。

「人をどう定義しているか」

「人件費」を消耗費と捉えている会社と、「人への投資」と捉え、雇用している人を価値を生み出す存在と考える会社。

この違いは、単なる言葉の選び方ではありません。

人材をコストとして最適化しようとするのか、成長の起点として設計しようとするのか——経営の思想そのものの違いです。

第4話では、タミヤホームが「人を活かす経営」をどう構造として設計し、それがなぜ数字として現れたのかを読み解いていきます。

「壊すことと創ることは、等価である」

2026年5月、米国経済紙『Wall Street Journal』（以下、WSJ）は、タミヤホームに「Next Era Sustainable Community Award」を授与しました。WSJがタミヤホームの経営を評したのが、「壊すことと創ることを同時に進める循環型経営」という言葉です。

この評価が示しているのは、解体という行為への視点の転換です。壊すことは消去ではなく、新たな価値を生み出す始まりである——この思想は、実は建物だけでなく、人材に対する姿勢にも貫かれています。

第3話でお伝えしたように、タミヤホームが着目してきたのは、競技で思い描いた場所に届かなかったアスリートです。一度立ち止まった人生を、再起動の起点として設計してきました。行き場のなかったエネルギーに、新たな価値を生み出す。

建物への向き合い方と、人への向き合い方が、同じ思想で貫かれている。それがタミヤホームの経営の根幹にあるものです。

「人=コスト」として扱うと、何が起きるのか

多くの企業で、人材は「コスト」として管理されています。

財務的には合理的に見えます。人件費は固定費の大部分を占め、利益確保のためには管理が必要です。効率を高め、生産性を上げ、コストパフォーマンスを最大化する。この考え方は間違っていません。

しかし、ここに落とし穴があります。

コストとして扱われた人材は、最適化の対象になります。

効率を追えば現場に負荷がかかり、負荷が積み重なれば疲弊し、疲弊が続けば離職が増え、離職が増えれば採用コストが上がり、採用コストが上がれば採用基準を下げざるを得なくなる。

そして採用基準を下げた人材が現場に立てば、品質にばらつきが生じます。品質が安定しなければ、お客様の信頼は積み上がりません。

——代表取締役・田宮明彦は、そう自問し続けてきました。

その問いへの答えが、人材に対する根本的な考え方の転換でした。

「人を活かす」とは、どういうことか

——田宮の考えです。

しかしここで注意が必要なのは、「人を活かす」は「優しくする」ことではなく、「甘やかす」ことでもありません。

——田宮がよく口にする言葉です。

時には厳しいことを伝える。高い目標を設定して期待をかける。成長を信じて、あえて難しい仕事を任せる。失敗しても、そこから学べる環境をつくる。その人が持つ可能性を、田宮自身が誰よりも信じ続ける。

このマネジメントが、働く人の自己効力感を高めます。
「自分にはできる」という感覚が育つと、人の行動は根本から変わります。その瞬間を幾度となく、田宮はこの会社で目の当たりにしてきました。

指示を待つのではなく、自ら考えて動き始める。お客様に対しても、マニュアル通りではなく、その場に応じた最善の対応を考え始める。問題が起きたとき、誰かに報告するだけでなく、自分で解決策を考え動く。

こうした一人ひとりの変化が積み重なるとき、組織全体の質が変わっていきます。そしてその変化は、解体工事という現場に、確実に現れていきました。

「信頼の連鎖」という成長構造

信頼の連鎖は、社員の内側にある「自分ならできる」「自分たちならできる」という自己効力感から始まります。

自己効力感が高まった社員は、「このチームならやれる」という熱を現場に持ち込みます。その熱が、より良い現場をつくる力に変わっていきます。

施工品質が上がり、近隣対応が丁寧になり、お客様との信頼関係が深まります。

タミヤホームの専門営業パーソンは、近隣対応・行政手続き・現場管理まで一貫して担当します。

個人のお客様にとって、解体工事は人生で何度も経験することではありません。

相続した実家の取り壊し、長年住み続けた家の解体
——それは記録上、「1軒」という数字です。しかしその1軒に、家族が数十年間暮らしたとしたら、そこには幾重もの時間が刻まれています。

小学校に初めて行く朝のドキドキ、夜遅くまで受験勉強を続けた日々、目指していた場所に向かって生き生きと出かけた朝——子どもにとってその家は、人生の出発点でした。

うまくいかないときでも笑顔で迎え入れ、子どもの背中をそっと押し続けた親にとっては、家族の成長を見届けた場所でした。

やがて子どもが巣立ち、静かになった家で暮らす親。その背中がいつの間にか小さくなっていることに気づいたとき、子どもはこの家が単なる建物ではなかったことを知ります。

そして今、解体という現実に向き合うとき——「1軒」という数字の裏に、その家族にしかわからない、数えきれないほどの物語が静かに積み重なっています。タミヤホームは、その重みを知った上で、現場に向き合っています。

事業者のお客様にとって、解体工事は事業継続の一部です。再開発、建て替え、土地活用
——プロジェクトの節目に必ず伴う工事だからこそ、「誰に任せるか」という判断が、その後の事業の流れを左右することがあります。

工期を守れるか、近隣との関係を丁寧に扱えるか、予期せぬ問題が起きたとき誠実に向き合えるか。そうした積み重ねの先に、「次もタミヤホームに」という言葉が生まれます。

個人のお客様にとっても、事業者のお客様にとっても、解体工事はその先の人生や事業に深くつながる仕事です。だからこそ、一貫して担当するパーソンが誠実に向き合い続けることが、信頼の起点になります。

「正の循環」と「負の循環」

と田宮は語ります。

この構造を持つ組織と持たない組織では、時間が経つほどに差が開いていきます。

信頼の連鎖が機能している組織では
——良い人が入り、良い現場が増え、良い顧客が増える。

この「正の循環」が回り始めます。

一方で、この構造を持たない企業では
——人が辞める。現場の質が下がる。クレームが増える。価格競争に陥る。そしてさらに人が辞める。

こちらは「負の循環」です。

企業の未来は能力や努力だけで決まるのではなく、どちらの循環に入っているかでほぼ決まります。

——田宮はそう見ています。

なぜ「自力成長」が実現できたのか

Financial Timesのランキングでタミヤホームが評価されたポイントのひとつに、「M&Aに頼らないオーガニックな成長（自力成長）」があります。

信頼の連鎖を起点とした成長は、既存の組織文化を強化しながら拡張するため、成長しながら組織の一体感が損なわれにくい。外部リソースへの依存なしに、内部から成長を生み続ける構造

——それがFinancial Timesが「建設部門日本一位」と認定した224.1%という成長率として現れています。

思想を、仕組みにする

ただし、思想があるだけでは組織は長続きしません。信頼の連鎖を持続させるためには、思想を「仕組み」として定着させる必要があります。

——田宮の考えです。

これは、理想論ではありません。タミヤホームが現場で繰り返し証明してきた、経営の事実です。
評価の設計、役割の設計、意味の設計。この3つの仕組みがどう機能しているかは、第8話で詳しく読み解きます。

人を活かす経営が、最も合理的な成長戦略である

第1話から第4話を通じて、タミヤホームの成長の根幹をお伝えしてきました。

2つの国際的な評価——Financial Timesによる定量の証明と、WSJによる循環型経営の評価。その両方の底流にある思想は、ひとつです。

「人の可能性を解放することと、企業が成長することは、本来、同じ方向を向いている」

人をコストとして最適化しようとするとき、企業は「負の循環」に入ります。人を循環の起点として設計するとき、企業は「正の循環」に入ります。

どちらの循環に入るかを決めるのは、能力でも運でもありません。経営の思想と、それを仕組みに落とし込む意志です。

次話からは、この構造を「社会課題」と「事業モデル」という外側の視点から読み解いていきます。900万戸の空き家という日本最大級の社会課題が、なぜタミヤホームの成長エンジンになり得るのか。その構造的な理由に迫ります。

編集部より
本コラムシリーズは、タミヤホームの経営構造を「編集部の観察者視点」で分析・言語化したものです。全10話を通じて、建設業界における新しい経営モデルの輪郭を描いていきます。

株式会社タミヤホーム 編集部

次回：第5話「900万戸の空き家に、可能性を見た——社会課題が成長エンジンになる理由」

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