第1話｜解体業界を、変える。——タミヤホームが問い直す「仕事の意味」

著者：株式会社タミヤホーム 編集部

急成長している会社は数多くあります。社会性を掲げる会社も増えています。しかしその両方が、同時に成立している会社はそう多くはありません。

もしそれが起きているとしたら——その会社の経営には、何か構造的な理由があるはずです。

「解体とは、何をする仕事か」

「解体」と聞いて、多くの人が思い浮かべるのは、建物を壊し、廃材を処分し、更地にするという作業のイメージでしょう。
早く、安く、安全に。

それが解体業界では「良い仕事」とされてきました。

しかし私たち・タミヤホームは、その前提そのものを問い直したいと思っています。

解体とは、本当に「無くす（消去する）ための仕事」なのでしょうか。

長年住み続けた家の取り壊し、相続した実家の解体、地域に根付いてきた建物との別れ——そこには、「1軒」という数字だけでは語れない、数多くの記憶があり、多くの人の感情があり、人生があります。

それを「無くす（消去）」という一言で片付けてよいのか。

タミヤホームが問い直してきたのは、この一点です。

解体は、終わりではない。次の誰かのための、始まりの準備である。

これまでの「解体」のイメージをかいたいするのがタミヤホームの使命だと考えています。
なので、私たち・タミヤホームは「かいたい」とひらがなで表記するようにしています。

この考え方が、私たちのすべての出発点にあります。

2つの受賞が、同時に起きた

2025年秋から2026年春にかけて、タミヤホームに2つの知らせが届きました。

ひとつは、文化放送が主催する「中小企業 Business & Innovation AWARD」におけるネクストヒーロー賞の受賞。
評価されたのは、数字ではありませんでした。

私たちが評価されたのは、アスリートの可能性を信じる採用の哲学、D&Iの推進、そして空き家という社会課題に正面から向き合う事業の姿勢
——「なぜこの会社は、この仕事をするのか」という、企業の思想そのものへの評価でした。

もうひとつは、英国の経済紙『Financial Times』と統計調査会社『Statista』が共同で実施した「アジア太平洋地域 急成長企業ランキング2026」建設部門 日本一位という結果。
このランキングは、アジア太平洋地域の企業500社を対象に、2021年から2024年の4年間の売上高成長率を比較したものです。

私たちは2021年から2024年の4年間で、224.1%（9億4,900万円→30億7,600万円）の成長率を実現しました。
さらに2025年の売上高は46億7,000万円へと成長を続けています。

このランキングで日本一となったのには、私たちの解体事業への想いや、この事業が成長している背景は関係ありません。
純粋な数字の評価、つまり成長率のみでランキングが決まっています。

この定性と定量の2つの受賞が、同じ時期に、同じ会社に重なったこと。
これは企業経営において同時期になしえることでしょうか。

定性評価と定量評価が同時に成立するということは、
思想への評価と、数字への評価　が成立しているということです。
定性と定量、つまり、物語と実績がタミヤホームにあるということです。

通常、この2つが同時に成立することはほとんどないと考えます。
定性的な評価に重きを置けば、定量的な評価は一度置いていく。
逆に、定量的な評価を求めると、定性的な評価は後になる。
会社を経営する中で、優先する時期がそれぞれにあって、同時に進むことは難しいのです。

しかし今回、タミヤホームではそれが起きました。なぜ起きたのか
——その答えを読み解くことが、このコラムシリーズ全体のテーマです。

なぜ、思想と実績の両立は難しいのか

「なぜタミヤホームは両立できたのか」
——この問いに答える前に、まず問い方を変える必要があります。

より本質的な問いはこうです。

「なぜ、思想と実績が同時に育つ会社と、そうでない会社が分かれるのか」

解体業界が長らく抱えてきた課題を整理すると、
「労働集約」「多重下請構造」「慢性的な人材不足」という三重苦に行き着きます。

この重さの中で多くの企業が描ける成長モデルは、
①人を増やすか
②単価を上げるかという、シンプルで苦しいものに限られてきました。

その結果として生まれやすいのが、人を「コスト」として管理する経営スタイルです。

コストとして扱われる人材は、最適化の対象になります。効率を追えば現場に負荷がかかり、負荷が積み重なれば離職が増え、離職が増えれば採用コストが上がり、さらに人材の質を妥協せざるを得なくなる。

この負の循環が、「成長と社会性はトレードオフだ」という前提を業界に深く根付かせてきました。

——タミヤホーム代表取締役・田宮明彦は、そう⾃問し続けてきました。

私たち・タミヤホームが問い直してきたのは、この前提そのものです。

成長を支えたのは、「仕事の意味」の明確化

——⽥宮の⾔葉です。

タミヤホームの経営の核心にあるのは、人材に対する根本的な捉え方の違いです。

私たちは、元アスリート・現役アスリートを積極的に採用しています。

競技を通じて培った「目標達成への執念」「チームワーク」「逆境に立ち向かう精神力」を、空き家という社会課題に向き合う力として活かすためです。

しかしここで大切にしたいのは、採用の方針そのものより、その背後にある考え方です。

業界の慣習だった「現場監督が営業を兼務するスタイル」を見直し、
専門の営業パーソンが顧客を担当するスタイルを確立しました。

近隣対応から行政手続き、現場管理まで一貫して担うことで、お客様との深い信頼関係が生まれていきます。

そして「売上の一部で社会貢献をしている」という事実を社員に継続的に伝え、自分たちの仕事が地域や社会の役に立っているという実感を、組織全体に染み込ませてきました。

自分の仕事に意味を感じる人材は、指示がなくても動きます。
現場の質が上がれば顧客の信頼が積み重なります。
信頼が積み重なれば継続受注と紹介が生まれます。
受注が増えれば組織がさらに広がり、また優秀な人材が集まってくる。

仕事の意味 → 現場の質 → 顧客の信頼 → 受注 → 成長

このサイクルは偶然に出来上がったのではありません。

私たち・タミヤホームは、明確な意思をもって、このサイクルを創り上げました。

「アジア太平洋地域 急成長企業ランキング2026」では、M&Aに頼らない「オーガニックな成長（自力成長）」をしている企業かどうかが、大前提にあります。
当社が成長を実現した理由は、「自力成長のサイクル」を構築し、その循環を大切にしていることです。

「かいたいが、みらいをかがやかせる」

私たちには、社員が日々の仕事の中で口にする合言葉があります。

「かいたいが　みらいを　かがやかせる」

かいたいという行為が、次の誰かの未来を照らす。
この言葉は、スローガンとして掲げられているだけではありません。
社員一人ひとりが、自分の仕事の意味としてこの言葉を腹の底に持って現場に立っています。

建物をかいたいすることは、確かに「終わり」の瞬間です。
しかし同時に、その土地に新しい何かが生まれる「始まり」の準備でもあります。

その感覚を持ってお客様に向き合うとき、解体工事は単なる作業ではなくなります。
タミヤホームがかいたいを行うことで、その土地の未来が創られる。
それはつまり「社会への貢献」になります。

——⽥宮の考えです。

この思想が、売上という数字にも、これまでいただいた多くの外部評価にも、つながったのだと確信しています。

これは、まだ証明の途中です

私たち・タミヤホームがこうして経営コラムを書こうと思ったのには、明確な理由があります。

これまでの受賞により、「解体業界を変える」存在になりうる、という業界の新たな光と感じていただいたり、「おめでとう」と祝福していただいたりする機会が増えました。

ただ、それだけで終わらせたくないのです。

このタミヤホームの経営モデルは、解体工事をとりまく業界が長らく「仕方がない」と受け入れてきた構造的な課題に対する、ひとつの解答だと思っています。

ただし、このモデルが本当に意味を持つのは、思想を「言葉」で終わらせず「仕組み」に落とし込み、再現性のある組織として広がっていくときです。

タミヤホームは現在、2027年度の売上高100億円を中期目標に掲げ、神奈川支店の開設や東京・埼玉支店の再編を進めています。

「成長と社会性の両立」は、まだ証明の途中にあります。

ただ、この問いはタミヤホームの中だけで完結する話ではありません。なぜ今、この経営が業界全体に意味を持つのか——第2話で読み解いていきます。

編集部より
本コラムシリーズは、タミヤホームの経営構造を「編集部の観察者視点」で分析・言語化したものです。全10話を通じて、建設業界における新しい経営モデルの輪郭を描いていきます。

株式会社タミヤホーム 編集部

次回：第2話「価格で選ばれる時代は、終わる。——社会性で競争軸を変える会社の話」