第3話｜挑戦する人を、増やす。—再起のエネルギーを社会へ

著者：株式会社タミヤホーム 編集部

急成長している会社と、社会性を掲げる会社。その両方が同時に成立している会社に出会えることは、そう多くありません。

なぜそれが起きたのか。第3話では、タミヤホームが独自に構築してきた「人材の経営理論」に踏み込みます。

「アスリートを採用した」のではなく、「覚悟のある人材を設計した」

タミヤホームの営業パーソンの約90%は、元アスリートまたは現役アスリートです。

この事実を聞いたとき、多くの方はこう思うかもしれません。

「体力があるから頑張れるのだろう」「ブランディングとして面白い」
「スポーツ好きな社長が採用しているのだろう」と。

しかし、そのどれも本質ではありません。

——代表取締役・田宮明彦は、そう話します。

なぜそこに着目したのか。

競技の世界で戦い続けた人間は、強烈な覚悟とプライドを持って、スポーツというひとつのことに打ち込んできました。「自分にはできる」という確信を持って、競技・チーム・自分と向き合い続けてきた人たちです。

しかし競技を続けてきたなかで、思い描いていた場所には届かなかった——その事実が、「競技では自分の価値を証明できなかった」という感覚を生むことがあります。

その経験が、「社会に必要とされる存在であることを、まだ証明できていない」という切実な動機に変わります。ビジネスの場で、今度こそ証明したい。その動機こそが、タミヤホームの現場で大きな推進力になっていきました。

——これが田宮の考えです。

これは「アスリート採用」ではなく、「覚悟と動機を持つ人材をどう活かすか」という経営理論です。

立ち止まった人生を、再び動かす設計

——田宮の言葉です。

スポーツに人生を懸けてきたアスリートが、競技を離れた瞬間、それまでの舞台を失います。積み上げてきたものの行き場がなくなる——その状態のアスリートに、解体という仕事が『再起動の舞台』として機能する。

現場で役割を与えられ、周囲から認められる。
「どうすればもっとお客様に喜ばれるか」と主体的に働く価値を見出したとき、一度立ち止まった生が再び動き始めます。

「一人の再生から始まった小さな巡りが、地域、社会、そして地球を潤す大きな循環へと育っていく」

——これがタミヤホームの「循環型経営」の原型です。

2026年5月、米国経済紙『Wall Street Journal』主催の国際イベント「The Future of Everything Festival 2026」において、タミヤホームは「Next Era Sustainable Community Award」を受賞しました。

WSJは、タミヤホームの経営を「次世代のサステナブルな社会の指針」として評価しました。循環型経営の独自性、利他の精神に基づく人の再起、統合的なコミュニティ再生——これら3点が世界基準で認められたことを、田宮は誇らしく感じました。

ただ、現場の社員たちが求めていたのは、そういう言葉ではなかったかもしれません。「次世代のサステナブル経営」を目指していた社員は、ほとんどいなかったでしょう。ただ目の前のお客様に必要とされたかった。仲間に認められたかった。自分がここにいる意味を、証明したかった。その一点だけに向かって動き続けた結果が、気づけば世界の評価基準と重なっていたのです。

ただ目の前の一人に、全力を尽くす。その積み重ねが、循環型経営と呼ばれ、サステナブルな社会の指針と評価された。タミヤホームが目指していたのはその言葉ではなく、その繰り返しだけでした。

人の可能性を引き出す田宮流マネジメント術

しかし、どれだけ動機の強い人材がいても、受け皿となる環境がなければ、そのエネルギーは空回りします。

タミヤホームが成功した背景には、田宮自身のマネジメント哲学があります。

業界の慣習だった「現場監督が営業を兼務するスタイル」を廃止し、専門の営業パーソンが顧客を一貫して担当するスタイルを確立しました。近隣対応・行政手続き・現場管理まで一貫して担うことで、担当領域が明確になり、責任感と誇りが生まれる。

目標から逆算して行動するアスリートの習慣が、この「専門担当制」の設計と噛み合ったとき、成果が加速しました。

——田宮がよく口にする言葉です。

時には厳しいことも伝える。高い目標を設定して期待をかける。成長を信じて、あえて難しい仕事を任せる。このマネジメントが、アスリートの持つ「自分が社会に役立つことを証明したい」という動機と化学反応を起こしました。

挑戦する人を増やすことが、私たちの仕事だ

解体・不動産・リノベーション——タミヤホームが手がける事業は、いずれもアスリートたちが主役として活躍する舞台です。

ただ、これらはすべて「手段」に過ぎません。

田宮が経営を通じて一貫して向き合ってきたのは、もっと根本的な問いです。
「人の可能性は、正しい環境があれば必ず開く。その場をつくることが、自分たちの仕事だ」という確信。

アスリートの再起動も、空き家の再生も、WSJが評価した循環型経営も——すべてはその確信から生まれた、ひとつの答えです。

ここで、あらためてアスリートという人材の本質を考えてみたいと思います。

競技の世界で限界まで自分を追い込んできた人間は、挫折を経験した後も、簡単には折れません。
「今度こそ、世に出て自分の存在を証明したい」という再起のエネルギーは、むしろ挫折を経たことで、より純粋に、より強く燃えています。

競技の世界には、常に導いてくれる存在がいました。コーチ、指導者、先輩、先人たちといった「この方向に進め」と示してくれる人間が、そばにいました。どれだけ苦しい局面でも、目指すべき高みは明確で、正解への道筋は、誰かが先に歩いていました。

しかしセカンドキャリアには、その地図がありません。

「どんな仕事が自分に合うのか」「どこでどう力を発揮すればいいのか」——競技と違い、正解はどこにも書いていません。人によって何が正解になるのかも、何を正解とするのかも、誰にもわかりません。これまで競技という一本の道を全力で走ってきた人間が、突然、地図のない荒野に立たされる。

ガイドを失った状態で、再起のエネルギーだけが体の中で燃え続けている。

そのエネルギーをどこで、どう、どれだけ発揮すればいいのか。出口を見つけられないまま、そのまま消えていく才能が、この社会にどれだけあるのか。

タミヤホームは、その問いに向き合ってきました。

タミヤホームがしたことは、正しい舞台を準備し、そのエネルギーが放たれる道筋をつくることでした。ガイドを失った人材に、新しい地図を渡す。それが、爆発的な推進力へと変わりました。

タミヤホームがここまで成長できた理由のひとつは、まさにここにあります。

Financial Timesが『建設部門日本一位』と認定した224.1%という成長率は、単なる営業戦略の産物ではありません。

「再起を果たしたい」という切実なエネルギーを持つ人材が、意味のある仕事の場を与えられたとき、人は本来の力をはるかに超えた働きをします。その連鎖が、数字として現れているのです。

そしてタミヤホームは今、もうひとつの確信を持っています。

こうした活躍の場を求めているのは、アスリート経験者だけではないことを知っています。志があり、「やり直したい」と思っている人間であれば、誰でもこの舞台で活躍できる。
競技の種類も、経歴も、年齢も関係ない。

その人の中に「自分の存在意義を証明したい」「社会の役に立ちたい」という動機がある限り、タミヤホームはその人が社会に貢献できる人間になれるよう、向き合うことができる会社である——そう強く確信しています。

これは採用哲学であると同時に、経営哲学です。

タミヤホームがこれまでに積み上げてきたのは、売上だけではありません。

「どんな人材が、どんな環境で、どんな形で力を発揮するか」という知見の蓄積です。

一度立ち止まった人生を、もう一度動かす。

その経験を繰り返してきたことで、タミヤホームは「人の可能性を引き出す」ことにおいて、独自の技術を持つ会社になりました。

——田宮の言葉です。

この言葉は、理想論ではありません。
タミヤホームが現場で繰り返し証明してきた、経営の事実です。

次話では、この「人の可能性」を経営構造として設計した「信頼の連鎖」を、より具体的な数字と構造で読み解いていきます。

編集部より
本コラムシリーズは、タミヤホームの経営構造を「編集部の観察者視点」で分析・言語化したものです。全10話を通じて、建設業界における新しい経営モデルの輪郭を描いていきます。

株式会社タミヤホーム 編集部

次回：第4話「なぜ、人を『コスト』と呼ぶのをやめたのか——信頼の連鎖が成長を生む構造」

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
◆これまでの経営哲学はこちらから◆