第5話｜900万戸の空き家に、可能性を見た。——社会課題が成長エンジンになる理由

著者：株式会社タミヤホーム 編集部

近年、SDGsやESG経営への関心が高まり、社会課題に取り組む会社は増えています。

しかし「社会課題を事業の成長エンジンにした」会社に出会えることは、
そう多くありません。

その違いはどこにあるのか。

第5話では、タミヤホームが空き家という日本最大クラスの社会課題と向き合ってきた戦略の構造を読み解きます。

「7軒に1軒」という現実

今夜も、誰も灯りをつけない家がある。

その数、日本全国に、900万戸。

かつてそこには、家族がいた。食卓を囲む声があった。玄関を開ける音があった。今は静寂だけが残っています。

総務省の「住宅・土地統計調査」（2023年）によれば、これは全住宅の約13.8%、およそ7軒に1軒に相当します。

この数字はバブル崩壊後から一貫して増加し続けており、1993年の約448万戸から30年で約2倍に膨らんでいます。

さらに深刻なのは、この先の見通しです。

野村総合研究所の試算によれば、2033年には空き家数が約2,000万戸を超え、空き家率は約30%に達するとされています。

3軒に1軒が空き家になる社会が、すぐそこまで来ています。

なぜここまで増え続けるのか。

背景には、人口減少・高齢化・相続問題という複合的な要因があります。

高齢の親が亡くなった後、子世代がすでに別の住居を持っているため実家が空き家になる。解体・売却・活用のどれもが容易ではなく、「とりあえず放置」という選択が積み重なっていきます。

放置が生む、社会的コスト

「何とかしなければ」——そう思いながら、何年も経ってしまった。空き家を抱える所有者の多くが、そんな言葉を口にします。

親が亡くなった直後は、悲しみの中で実家の処遇を考える余裕がない。少し落ち着いた頃には、「まだ親の気配が残る家を手放すのは忍びない」という感情が湧き上がる。兄弟や親族と相談しようとすれば、意見がまとまらない。どこに相談すればいいかもわからない。

そうして「いつか考えよう」という選択が積み重なっていき、立ち止まってしまい「空き家」となっていくケースが少なくありません。

老朽化した空き家は倒壊リスクが高まります。

放置された建物への不法投棄、不法侵入、火災リスクも増大します。

適切に管理されていない空き家が増えることで、地域全体の景観が損なわれ、周辺の不動産価値が下がっていく。一軒の放置空き家が、街全体に影響を及ぼす構造になっています。

国土交通省は2015年に「空き家対策特別措置法」を施行し、2023年にはその内容を強化しました。
管理不全の空き家に対して自治体が指導・勧告・命令を行えるようになり、最終的には行政代執行による強制撤去も可能になっています。法律が動き始めたということは、それほど問題が深刻化しているということです。

しかし法律ができても、空き家はすぐには解消されません。

総務省の調査によれば、空き家の除却・活用が進まない理由の1位は「費用がかかるから」です。

解体工事にかかる費用、相続手続きの複雑さ、どこに相談すればいいかわからないという情報の非対称性
——所有者の多くは「何とかしたい」と思いながら、動けないでいます。

——それが、田宮の出発点でした。社会的意義を掲げて始めたわけではありません。ただ、困っている人を助けたいという一点が、すべての原点にありました。

課題の「深さ」が、ビジネスの「強さ」になる

大学卒業後、田宮は不動産業界へ進みました。家業は兄が継ぐことになっていたため、自分の力を試せる実力主義の世界へ飛び込みました。

入社5年目で最年少支店長に抜擢され、その後も数々の社内表彰を受賞。取締役・代表取締役を歴任し約16年、不動産の最前線で知識と人脈を積み上げます。

転機は2019年。父が営む2つの会社のうち、株式会社田宮建設は兄が継ぐことになっていましたが、1997年に設立した「有限会社タミヤホーム」の後継者が決まっていないことを両親から相談されました。父は会社を畳むことも考えていましたが、田宮は「20人の職人と事務員を守らなければならない」という思いから、自らM&Aという形で買い取ることを申し出ました。

約16年かけて築いてきた安定したキャリアを手放し、自分のリスクで会社の命運を握る——それが田宮の覚悟の表れでした。

解体工事は父の代から手がけてきた領域。
そこに不動産の目線と顧客対応のノウハウを掛け合わせれば、単なる「解体屋」を超えた存在になれると田宮は見ていました。

職人自らが問い合わせ対応をするからこそ生じる連絡の遅さ、クレーム対応の不備といった業界の課題を知っているからこそ、変えられると確信していました。

田宮が辿り着いたのは、解体というプロセスの「意味の再定義」でした。
壊すのではなく、次の未来をつくるための入口にする。放置された「負動産」を、地域の資産である「富動産」へと転換させる。解体工事を「破壊」ではなく「未来の創造」として捉え直したとき、事業の輪郭が見えてきました。

なぜタミヤホームは空き家問題に特化したのか。
その答えは、課題の「深さ」にあります。

空き家の所有者が本当に必要としているのは、「解体してほしい」という点的なニーズではありません。

「この土地・建物をどうするべきか」という面的な課題解決です。

売却するか、解体するか、活用するか。選択肢を比較検討するには専門知識が必要ですが、多くの所有者はその知識を持っていません。

解体工事の発注、行政手続き、近隣への対応、土地の登記変更
——これらを個別の専門業者に依頼すれば、コーディネートに多大な時間と手間がかかります。

特に高齢の所有者にとって、この複雑さは大きな壁です。

また、2040年には全世帯の約40%が一人暮らし世帯になるという予測（厚生労働省）もあります。頼れる家族がいない状況で、空き家問題に一人で向き合う高齢者が増えていきます。

この課題の複雑さが、そのままビジネスの参入障壁として機能します。

空き家問題を本当の意味で解決するには、建設業の施工能力だけでなく、不動産の知識・法的手続きの理解・顧客との長期的な信頼関係が必要です。

これらを同時に持つ企業は少なく、構築するためには時間がかかります。

課題が深いほど、それを解決できる企業の希少性は高まります。

——田宮の言葉です。

「時間の壁」という競争優位

ただし、その覚悟は宣言するだけでは意味をなしません。本気で向き合い続けた時間だけが、競合他社が簡単には追いつけない「時間の壁」をつくります。

タミヤホームの5年間がそれを示しています。
事業承継時に約3億円だった売上は、2024年には30.7億円、2025年には46.7億円へと拡大しました。承継から5年で売上は約15倍。この成長は、M&Aや外部資本に依存しない、自力によるものです。

数字の背景にあるのは、解体工事における仕組みの構築です。

従来の解体業者では、現場監督と営業を兼務するのが一般的でした。
タミヤホームはここに手を入れました。

職人は現場に集中し、顧客や近隣からの問い合わせには専任の営業担当が対応する
——「職人と営業の分業制」を徹底することで、早朝・深夜を含む迅速な顧客対応を実現しました。
近隣挨拶も、一般的な10件に対して最大50件を実施しています。

さらに、解体後の土地活用・売却・相続整理まで一貫して提案する「かいたいコンサルティング」を確立しました。「解体コンシェルジュ」として商標登録されたこの仕組みは、単なる施工会社との差別化を明確にするものです。

顧客との関係性、地域の行政との信頼、施工ノウハウの蓄積
——これらは時間をかけてしか積み上げられません。

価格を下げれば明日から競合できる「価格の壁」と違い、「時間の壁」は模倣が極めて困難な競争優位です。

Financial Timesの評価において「M&Aに頼らないオーガニックな成長（自力成長）」として認められた理由のひとつは、ここにあります。外部リソースへの依存なしに、内部から信頼を積み上げてきた。その積み重ねが、建設部門日本一位という数字として現れています。

空き家問題は、「解体すれば終わり」ではない

ここで、ひとつの問いを立てたいと思います。

空き家を解体した後、その土地はどうなるのか。

このことを田宮は採用面談の時から新たにタミヤホームの仲間になる社員に伝えてきました。

売却するのか、駐車場として活用するのか、建て替えをするのか。所有者の状況、土地の立地、地域の需要
——これらを総合的に判断して、最適な次の一手を提案できる会社があれば、必ず社会に必要とされる。

タミヤホームが辿り着いたのは、かいたいを起点に、その後の土地の活かし方まで一貫して向き合うという設計でした。

その問いに答えるための仕組みが、どう設計されているのか。
次回、詳しく読み解きます。

編集部より
本コラムシリーズは、タミヤホームの経営構造を「編集部の観察者視点」で分析・言語化したものです。全10話を通じて、建設業界における新しい経営モデルの輪郭を描いていきます。

株式会社タミヤホーム 編集部

次回：第6話「『解体する』『活かす』『再生する』——3事業統合が生む、建設業の新しい形」

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