知らない人は、褒められない。~Sales Opsが考える「組織の空気」の設計論~｜Note 24

はじめに

こんにちは、ネットスターズでSales Opsをしているくまのです。

営業支援ツールを整備する。
オンボーディングを設計する。
ナレッジを管理する。

Sales Opsの仕事というと、こうした「仕組みづくり」をイメージされることが多いと思います。

実際、私自身もこれまで組織の生産性向上につながる仕組みづくりに取り組んできました。

しかし最近、強く感じることがあります。
組織が大きくなればなるほど、仕組み以上に重要になるものがある。

それが「組織の空気」です。

誰かの挑戦がきちんと認識されること。
感謝や賞賛が自然と循環すること。

こうしたものは、一見すると曖昧で感覚的な話に思えるかもしれませんが、実際には、組織の行動を大きく左右します。

そして厄介なことに、それらは放っておいても自然に生まれることはありません。
むしろ組織が成長すればするほど、称賛は埋もれ、忘れられていく。

今回は、ネットスターズでSales Opsとして組織づくりに取り組む中で見えてきた、

「称賛が生まれるには何が必要なのか」
そして
「どうすれば称賛が循環していくのか」

について書いていこうと思います。

組織が大きくなるほど、”称賛”は埋もれる

ネットスターズはここ数年で組織が大きく変化してきました。
事業領域が広がり、部署やチームも増え、関わる人も増えていきました。

そこで自然に発生した課題があります。
それは、「他チームが何をやっているのか分からない」という問題です。

営業がどんな苦労をしているのか。

CSがどんな工夫をしているのか。

開発がどんな改善を行っているのか。

Opsがどんな仕組みを作っているのか。

そういったものが、以前より見えにくくなっていきました。

そうなると特に気づきづらくなるのが、

• 裏側での調整

• 事故の未然防止

• 地道な改善

• 他者支援

といった行動です。

受注や大型案件のような分かりやすい成果は目立ちますが、組織を支えているのは、それだけではありません。
むしろ目立たない行動の積み重ねこそが、組織の土台になっています。

にもかかわらず、その価値は見えにくい。気づかれない。

私はこれを、「良い行動の埋没問題」だと考えていました。

しかし後になって、本当はもっとシンプルな問題だったことに気づくことになります。

まずは”案件”を知ることから

ネットスターズでは、事業領域が広がり、人もチームも増えていく環境の中で、徐々に互いのやっていることが見えづらくなりました。

他のチームが何をしているのか、どんな成果が生まれているのか。
それを”知らない状態”を解消する必要がありました。

その課題意識から生まれたのが、『SAKURAカード施策』です。
まずは、案件の成果を逃さず讃えることから始めました。

『SAKURAカード施策』は、優れた行動や成果に対してクイックに表彰を行うネットスターズ独自の制度です。

成果を出した人を褒める。

大変な案件をやり切った人を讃える。

SAKURAカードを受賞すると、全社チャットで共有されます。

表彰される人は嬉しい。

周囲も盛り上がる。

組織の空気も良くなる。

初めのうちは反響がありました。

そして、発生した瞬間を逃さないことも重要です。
“成果が生まれた瞬間”を、できるだけリアルタイムで拾えるような仕組みも作りました。

その一つが、『受注おめでとうチャンネル』です。

ネットスターズではSalesforceで商談管理をしていますが、商談ステータスが「受注」になると、Teamsの『受注おめでとうチャンネル』に即通知されます。

誰が、どんな案件を受注したのか。
それをみんながオンタイムでキャッチアップできるのです。すると自然と、

「おめでとう！」
「この案件すごい！」
「大変だったやつだ！」

そんなリアクションが生まれるようになりました。

“成果が生まれた瞬間を、組織全体が見逃さない”ことはとても重要だと思っています。
後から振り返るだけだと、どうしても熱量が薄れていくものだからです。

組織が大きくなると、日々の成果は埋もれていく。
だからこそ、称賛が自然に発生しやすいポイントをどう作るかということを意識しました。

こうして、ネットスターズでは、まずは”案件”を知るところから称賛を増やす取り組みがスタートしました。

”知らない状態”が解消されて、称賛が生まれ、部署やチームを超えて互いの仕事に対して関心が生まれることを目指しました。

でも、一過性で終わってしまった

”そもそも互いのやってることや仕事を知らない状態”を解消するために、まずは案件を知ることにフォーカスして、
SAKURAカード施策や受注おめでとうチャネルを作って運用してきました。

ただ振り返ってみると、一つの大きな課題がありました。
それは、全部その場の称賛で終わってしまうということです。

チャットで拍手される。

その瞬間は盛り上がる。

でも翌週には忘れられている。

翌月には誰も覚えていない。

最初は反応してくれていた人も、徐々に「また流れてきたな」と感じるようになる。”慣れ”です。
これは制度の欠陥ではなく、人間の自然な反応です。

施策は作った瞬間がゴールではない。
慣れ始めた瞬間からが本番だったのです。

案件を「ストーリー」にする

そこで始めたのが『SAKURAカード受賞者インタビュー』でした。
案件を讃えることを繰り返すだけでは、称賛は根付かない。

案件そのものではなく、その背景や過程が重要なのではないかと考え、SAKURAカード受賞のストーリーを深掘りして記事にしました。

なぜ受賞できたのか。

どんな工夫があったのか。

何に苦労したのか。

すると狙い通り、案件そのものより、そのストーリーの方が読まれるようになる、といった変化が見えました。

当初は、案件を深く知れば称賛が増えると思っていましたが、
実際に反応が大きかったのは案件の内容そのものではなく、その裏側にいる人のストーリーでした。

受賞者はどんな人でどんな行動をしているのかも見えるようになったのです。

『人を知る』ことによって反応が変わったのではないか？関心が生まれたのではないか？
そう考えるようになりました。

「良い行動を見つける」を仕組みにする

称賛をより増やすために、次に取り組んだのが『月次振り返り』です。

この施策は、元々は行動指針定着のための施策としてスタートしましたが、運用していく中で、称賛を増やすための工夫を凝らしていきました。

毎月、「今月の自分はどう行動したか」を振り返る。
そして、もう一つの設問を追加しました。

この施策の狙いは、案件や大きな成果に対する称賛だけではなく、
組織を支えるような日々の行動の積み重ねとしての称賛を集めることでした。

最初は正直なところ、

『そんなにうまくいくはずない、やりながら改善していこう。』
『そこまでコメントは集まらないだろう。』

と思っていました。

ところが実際にはじめてみると、思ったより多くの他者への称賛のコメントが毎月集まるようになりました。

難しい調整を粘り強く頑張っていた

困っている人を主体的にフォローしていた

あの案件の裏側を支えていたのは、○○さんだ

そんなコメントでした。

良い行動は存在していて、そして意外だったのは、多くの人がそれをちゃんと見ていたことでした。

そしてここでようやく気づきました。

”人を知る”が鍵だった！

『良い行動の埋没問題』だと思っていましたが、本当は埋もれていた訳ではなかったのです。

そもそも、その人を知らなかったのです。

SAKURAカードインタビュー、月次振り返り施策を実施してみて、大きな確信を得ました。

身近な”知っている人”のことは称賛できるけれど、”知らない人”のことは褒められない。ということです。

そこに気づいてからは、
”人を知る”ことにフォーカスして、幾つかの施策をスタートしました。

それまでインプットがメインだった新入社員オンボーディングを、人とのつながりを大きなテーマとして設計し直しました。

入社して早い段階で、役員やマネージャーと話す機会を設ける。
オンボーディングの中で取り組んでもらう課題は、あえて先輩社員や他の部署のメンバーにも聞かないとクリアできないような設計にしました。

それ以外にも、

月一の全体会議、ALL HANDS MEET UP後に懇親会を実施したり。
会社のメンバーの自己紹介スライドや部署紹介コンテンツを作成したり。
MBTI名札を作って、コミュニケーションのきっかけを散りばめたり。
毎月実施されている社長賞の受賞者に対して『社長賞対談』を実施して記事化して全体に公開したり。

”人”にスポットライトを当てたコンテンツを増やしていきました。

“蓄積”して接触回数を増やす

もうひとつ、重要になったのが社内wikiの存在でした。

以前、社内wiki構築プロジェクトについてもnoteを書きました。
当初のテーマは、「ナレッジはあるのに見つからない」という課題でしたが、日々運用を続けていく中で気づいたことがあります。

wikiはナレッジを”置く”だけの場所ではない。
組織の記憶を残す場所でもある。

ということです。

といった、人を知るためのコンテンツや、挑戦の記録を蓄積していくことで、wikiは単なる情報置き場ではなくなっていきました。

組織の中で起きた良い行動は、放っておくと驚くほどすぐに忘れられてしまいます。

誰かが挑戦したこと。誰かが裏側で支えたこと。

人を知ることで称賛が自然と生まれるようになったとしても、組織として記録されなければ、やがて記憶から薄れていきます。

だから、称賛そのものよりも、それが「組織の記憶として残ること」を大切なのです。

そして、蓄積するだけではなく、『何度も目にする』状態を作ることにも取り組みました。

マーケティングの世界では、接触回数が認知を作ると言われますが、組織でも同じです。

一度見ただけの情報は記憶に残りません。
「接触回数を増やすこと」も重要なのではないかと考えるようになりました。

そこで、称賛を蓄積して、そして何度もアクセスできるように工夫を施しました。

例えば、
wikiのトップページに称賛系のコンテンツを載せておく。

こうすることで、wikiにアクセスした時に自然と称賛が目につくようになります。
掲載するコンテンツは定期的に変えました。
そうすると、『今月は何が掲載されているだろう』『コンテンツが変わったらしい』と自然と見にいきたくなります。
”飽き”はあらゆる施策で必ず課題になります。飽きさせないこと、変化をつけることは必ず意識すべきポイントです。

全体会議 ALL HANDS MEET UPの場も有効に活用しました。
”人を知る”ための取り組みとして、 ALL HANDS MEET UPの後に懇親会を実施するようになりましたが、懇親会のコンテンツとして『SAKURAカード受賞振り返り』を実施してみました。

過去のSAKURAカード受賞に対して、受賞者に今だから話せる裏話やその後の展開を語ってもらいました。

年末には、『SAKURAカード受賞年間MVP』を決定しました。
1年間のSAKURAカード受賞の振り返りとともに、1年を通して一番大きな挑戦を全員で改めて称賛しました。

こうして、定期的に振り返りのタイミングを設けることで、称賛が循環していきました。

人を知る。

良い行動を見つける。

それを組織全体で共有し、記録として残す。

そして何度でも振り返れる状態を作る。

そして後からでも触れられるようにする。

そうした積み重ねが、組織の中で何が大切にされているのかを少しずつ形作っていくのだと思います。

組織づくりは、「人を知るコスト」を下げることなのかもしれない

称賛を増やす一連の取り組みの中で、『人は知らない人を褒めることはできない。』ということに気づきました。

これは称賛文化の話というより、組織における認知の問題だと思っています。
例えば100人規模の組織になると、

他部署のメンバーが何をしているのか分からない。

名前は知っている。

顔も見たことがある。

でも、

何を担当しているのか

どんな強みがあるのか

最近何を頑張っているのか

は知らない。

そうなると当然、評価も称賛も生まれません。だから設計が必要になるのです。
組織づくりについて考えると、結局はここに行き着く気がしています。

人を知るコストを下げること。

SalesOpsとして実施してきた様々な取り組みは、一見すると別々の施策に見えますが、振り返ると、全部同じことをやっているのです。

人を知る機会を増やしている。

接触回数を増やしている。

理解するコストを下げている。

そしてその結果として、称賛が生まれ、協力が生まれる。
組織づくりとは、制度を作ることではなく、人と人との距離を縮めることなのかもしれません。

最後に

称賛を増やそうと様々な施策に取り組んできましたが、振り返ってみると、本当に向き合っていた課題は「称賛不足」ではありませんでした。

お互いを知らないこと。

誰が何を頑張っているのか見えないこと。

そして、良い行動が組織の中で記憶されずに消えていくことでした。

だから私たちは、表彰制度を作ったり、記事にしたり、wikiを整備したり、オンボーディングを設計したりしています。

一見すると別々の取り組みに見えますが、目指していることは同じです。

人を知る機会を増やすこと。

良い行動を見つけやすくすること。

そして、その記録を組織の財産として残していくこと。

組織の文化は、理念やスローガンだけで作られるものではありません。

日々生まれる良い行動が見つかり、共有され、記憶される。その積み重ねによって少しずつ形作られていくものだと思っています。

これからもSales Opsとして、業務の仕組みだけではなく、人と人がつながる仕組みも作っていきたいと思います。

Sales Ops実践ノート｜今回のポイント

• 組織が大きくなるほど、良い行動そのものが減るのではなく「見えにくくなる」

• 人は知らない人を褒めることはできない。称賛の前提には「人を知ること」がある

• 称賛は一度共有して終わりではなく、蓄積し、繰り返し触れられることで組織の記憶になる

• Sales Opsの仕事は業務フローやツールを整備することだけではない。“良い行動が見え、広がり、残る仕組み”を設計することも重要な役割である

• 組織づくりとは制度を作ることではなく、「人を知るコスト」を下げ続けることなのかもしれない

『Sales Ops実践ノート』では、株式会社ネットスターズのSales Opsチームが、ToDo・プロセス・スキル・カルチャーという４つの観点から、営業組織が最大限機能する状態を目指し、設計・運営してきたさまざまな取り組みと試行錯誤の模様を発信しております。

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連載は、ネットスターズSales Opsチームの小林とそれぞれのアカウントで交互に実施予定です。