新入社員が“被験者第一号”でオンボーディングを作った話｜Note20

はじめに

こんにちは、ネットスターズでSales Ops（営業の生産性向上や組織改善をミッションにしています）をしているくまのです。

これまでの記事では、Salesforceや社内wikiなど、「営業活動や組織運営を支える仕組みづくり」について話してきました。

今回は、「新入社員オンボーディング」を作ったときの話です。

少し特殊だったのは、“オンボーディングを作る側”ではなく、私自身が“受ける側”として入社したことでした。

今回は、その誕生からVer.1ができるまでの話です。

「今回のオンボーディング、コンテンツ化して」

当時のネットスターズには、体系化されたオンボーディングは存在していませんでした。

もちろん、各部署ごとにフォローはありました。
ただ、

• どこまで説明するかが部署ごとに違う

• 研修実施タイミングが不定期

• 誰に聞くかで得られる情報が変わる

• 入社初期の理解度が属人的

という状態でした。

そんな中、入社してすぐにこんな話をもらいました。

「今あるオンボーディングを、ちゃんと体系化していきたいんだよね」
「だから、実際に受ける側の目線で、“本当に理解しやすい内容になっているか”を見ながらブラッシュアップしてほしい」

つまり、“自分がオンボーディングを受けながら、その体験をもとに仕組みを改善していく”ということです。

どこで詰まるのか。
何が分からないのか。
どの順番なら理解しやすいのか。

こうしたことは、実際にオンボーディングを受けている新入社員にしか分からない部分がかなり多い。

だからこそ、“新入社員自身が設計に入る”という形で進めることになりました。

これが私のネットスターズでのSales Opsとしてのファーストミッションでしたが、あとから振り返ると、この設計には「オンボーディングを改善する」以外の意図もあったことに気づきました。

ネットスターズには、メンバー同士で称賛を送り合う「SAKURAカード」という取り組みがあります。

▼SAKURAカード施策について

新しく入ったメンバーにも、入社後1〜3ヶ月くらいで『組織に貢献できた』という成功体験を持ってほしい。
そうやって少しずつ成果を積み上げて、会社に馴染んでいける状態を作りたい。

オンボーディング設計を“新入社員自身に任せる”というのも、そういった狙いの一つだったのです。

単に研修を受けるだけではなく、「組織をより良くする側」として最初から関わる。
今振り返ると、かなりネットスターズらしい設計だったんだなと思います。

“被験者第一号”として、オンボーディングを受ける

ちょうど同じ時期に、別部署にも中途入社メンバーが1名入社しました。
そこで、「2人でオンボーディングの被験者第一号になろう」という流れになりました。

実際に研修を受けながら、

• 前提知識なくても伝わる？

• 情報量多すぎない？

• そもそも今これ必要？

といったことを、新入社員目線でひたすら議論しました。

「その略語、新入社員わからないです」
「そのツールの役割、まだ理解できてない状態です」

今振り返ると、“知っている側”だと気づけない違和感って、本当に多かったと思います。

受けながら作っていったからこそ、拾えた感覚でした。

新入社員が困るのは、“業務”ではなかった

実際に入社から、一番大変だったのは“業務”そのものではありませんでした。
むしろ苦しかったのは、「会社の全体像が見えないこと」です。

誰が何をしているのか。
どの部署がどう繋がっているのか。
どのツールに何の情報があるのか。

それが見えない状態は、想像以上に認知負荷が高かった…。

特に私は決済業界未経験だったので、「新しく入った人、これかなり大変だな」と入社直後かなりリアルに感じていました。

だからこそオンボーディングでは、

• 会社全体を俯瞰できること

• 業務の理解度と心理的ハードルを下げること

• 早い段階で、人との接点を作ること

を重要視して、「まずは会社の地図を渡すこと」をオンボーディングの中心に置くことにしました。

Ver.1を作って終わり…ではなかった

こうして、

• 自分たちが実際に受ける

• 新入社員目線で改善する

• すぐ反映する

というサイクルを回しながら、「ネットスターズオンボーディング Ver.1」が完成しました。そして翌月から、実際に新入社員向けの運用をスタートさせました。

ただ、運用をはじめてみてすぐ思いました。
オンボーディングって、リリースして終わりではないなと。

実際に運用してみると、

• この順番の方が理解しやすい

• この説明が足りない

• この情報は後でいい

といったことがどんどん見えてきたので、レビューを回収して改善を続けました。

結果として、オンボーディング自体が“育っていくコンテンツ”になっていきました。

作ってみて気づいた、“副産物”

面白かったのは、オンボーディングを整備する過程で、会社のナレッジがどんどん言語化されていったことです。

それまで、なんとなくで共有されていた情報が、

・組織説明資料
・業務フロー
・ツールマニュアル

として整理されていきました。

例えば、

「このツールって、結局何に使うんだっけ？」
「その略語、新入社員には伝わらないです」

といった会話をきっかけに、“知っている人の頭の中にしかなかった情報”が、少しずつドキュメント化されていきました。

オンボーディングを作ることは、“会社の暗黙知を言語化すること”でもあると、かなり強く実感しました。

これは、ナレッジマネジメントでいう「SECIモデル」に近い動きだったのかもしれません。
個人の中にあった知識が、対話やドキュメント化を通じて、少しずつ組織の知識になっていく。そんな感覚がありました。

こうして言語化されたナレッジは、その後「社内wiki」の整備にも繋がっていきました。

ただドキュメントを増やすだけではなく、“必要な情報に、必要な人が辿り着ける状態”まで含めて設計していく。

オンボーディングをきっかけに始まったこの流れは、後のナレッジマネジメント施策にもかなり繋がっていたと思います。

▼ 社内wikiについての記事はこちら

“馴染める”を仕組みにする

どうすれば、新入社員は早く馴染めるのか？

オンボーディングは、単なる研修ではありません。
組織への入口です。

だからこそ、“知識を渡す”だけではなく、“安心して入っていける状態を作る”ことが大事だと思っています。

実際に、

「中途入社なのにここまでフォローしてもらえて驚いた」
「いろんな人と話せて安心した」
「会社の全体像が理解しやすかった」

という声をもらえたのは、非常に嬉しかったです。

見えてきた次の課題

こうした取組みの中で、次の課題も見えてきました。

一つ目は、“座学だけでは定着しない”ということ。

その場では理解しても、人は時間が経つと忘れます。
だからこそ、実際に手を動かしたり、自分で考えるプロセスが必要でした。

もう一つは、“オンボーディングのゴールが曖昧”という問題です。

どこまでできればOKなのか。何を理解できれば独り立ちなのか。
ここが定義されていなかった。

そこで後に、

• マイルストーン設計

• 理解度確認

• 実践コンテンツ

なども追加していくことになります。
その話は、また次の機会に書こうと思います。

最後に

このオンボーディング施策は、私がネットスターズに入社して最初に担当した仕事でした。だからこそ、かなり思い入れがあります。

今回の経験を通じて、強く感じたことがあります。
それは、“実際に自分で体験しながら作る”ことの強さです。

完璧に設計してから始めるのではなく、

まず動く。
実際に受ける。
違和感を拾う。
改善する。

その繰り返しで、オンボーディングは少しずつ良くなっていきました。
組織づくりって、結局こういうことの積み重ねなのかもしれません。

Sales Ops実践ノート｜今回のポイント

• オンボーディングで重要なのは、“業務説明”より先に“組織の地図”を渡すこと

• 新入社員が感じる違和感は、実際に体験した人にしか分からない

• オンボーディングは「研修」ではなく、「組織への入口」の設計

• “作って終わり”ではなく、運用しながら育て続けることが重要

• オンボーディング整備は、組織の暗黙知を形式知化するきっかけになる

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