行動指針 〜僕たちはどう動くか〜｜Note 04

メルカリさんの「Go Bold」、リクルートさんの「圧倒的当事者意識」のように行動指針が組織のカルチャーや意思決定に強く根付いている企業の例は、多くの人が一度は目にしたことがあるのではないだろうか。

一方で、
「行動指針をどうやって定めたのか」
「どんな議論を経て、その言葉にたどり着いたのか」
というプロセスについて語られることは、それほど多くはない。

ネットスターズでは、Sales Opsチーム立ち上げの初期フェーズにおいて、「自分たちは何を指針にどう動くのか」という問いに、正面から向き合う必要がありました。

そこで今回は、ネットスターズの事業統括本部（営業組織）において行動指針を定めていったときのエピソードとプロセスについて書いていきたいと思います。

前回、前々回の記事で触れたナレッジの４分類でいうと、今回も”カルチャー”に位置付けている領域の話題となります。

※ナレッジの分類についてはこちらの記事を↓

ダンバー限界とコーポレートミッションと

ネットスターズでは「お金の流れをもっと円く（まるく）」というコーポレートミッション（企業理念）を掲げて事業に取り組んでいます。とは言ってもその歴史は比較的浅く、2021年の暮れ、大谷翔平の二刀流が爆発しキャリアで初のシーズンMVPを獲得したころ、ネットスターズにジョインしたての現在のCOO長福が中心となって定められました。

ネットスターズの東京オフィスには当時100-150名ほどの社員がいて、人数としてはいわゆるダンバー数で言うところのダンバー限界領域150に差しかかっていたタイミング。

進化人類学者ロビン・ダンバーが提唱する理論だと「150人は人間が安定した関係性を維持できる人数の限界値」とされていて、つまり、価値観のズレや摩擦が増え、仕事の進め方のバラツキが限界に達する規模。

確かに振り返ってみると感覚的にもそんな時期で、コーポレートミッションはそんな時期の処方箋として必須なものだったと理解しています。

「お金の流れをもっと円く（まるく）」は、ネットスターズが世の中に対して提供したい価値をキレイに表していて今となってはよくできたフレーズだなぁと思うわけですが、これがすぐに浸透したかというとそれは別の話。

当時は「ダサくないか」とか「よくわからん」みたいな声も実際あったし、自分もそんなことを言ってしまっていたかもしれません。

カルチャーを作るということはつくづく難しく時間がかかる。

そこから一年半余りが経過し、コーポレートサイトや提案書にメッセージが掲載され、オフィスの入り口でデカデカと目立っていることもあり、さすがに全社員がコーポレートミッションをそらで言えるようになったころ、次なる課題はそれを日々の行動にどのように反映するか、ということに移っていきました。

どのような行動がコーポレートミッションを達成することに繋がるのか、ミッションと日々の行動との距離がまだまだ遠い、そんなことを課題・テーマとして、営業組織（事業統括本部）の行動指針を作り上げるための合宿を企画することとなりました。

LEGO SERIOUS PLAYでシリアスな話題を軽やかに

行動指針は組織の雰囲気や意思決定を大きく左右するカルチャーそのもの。浸透するまでには時間がかかるし、それだけにホイホイ気軽に変更してよいものでもない。なので作り上げる際には、他社の事例も読み込んで、複数回の合宿を経て、しっかり時間をかけて練り込んでいくプロセスをとりました。

行動指針をテーマにした合宿は全部で３回。初回は当時の事業部長クラス数名で一泊二日泊まり込みでの実施。

そこでおおよその骨組みを定めたところまではいいものの、果たしてこの内容が、今の会社にとって浮世離れしたものになってはいないか、今いる社員にとって意味のあるものになっているか、そう考えるとまだまだ一般論を抜けてないのではないか、そんな疑問は次回合宿への持ち越し事項となりました。

２度目の合宿は、他の社員にも参加してもらって、ネットスターズという会社の根底に流れるカルチャーや暗黙の了解、それに対して思うことなどなどを言語化していく一日。用いた手法はLEGO SERIOUS PLAYのメソッドでした。

みんなでLEGOに興じながらの数時間、目の前にはみんなの集合知たる作品と、行動指針を作る上で考慮すべきキーワードが並びました。

一度目、二度目の合宿を経て、要素は出揃った。あとはこれをどうまとめあげるかだ。

行動指針"1.0"

３度目の合宿は、過去２回の結果から、いよいよ行動指針を完成させるべく再び事業部長クラスでの開催となりました。

１回目の合宿で作った複数個の行動指針案の中で、２回目の合宿での内容踏まえ考え直す必要があるものもありました。

目指す理想像としては正しいものの、会社の今のフェーズ、今の環境だと上滑りしてしまいそうなものや、逆に言わなくたって普通にできてることを敢えて掲げる必要があるのかということが議論ポイント。

まとめあげる際のキーポイントとなったのは、行動指針に時間軸の考え方を取り入れることでした。

時間軸としては、当時目指していた（今も目指している）売上規模を達成するまでの数年間と定め、そして、このタイミングで作り上げる行動指針を”行動指針1.0”と名づけることに。

営業組織の人数は当時数十名で、ダンバー数で言うところの「第二のダンバー境界」と言える規模。ダンバー限界150人が安定した関係の限界と言われているのに対し、第二の限界は相互把握の限界と言われている。

この規模での問題は、全員の働き方のクセが把握しにくくなる、共通認識が薄れる、何を良しとするかにズレが生まれる、行動の品質がバラバラになる、などが代表的。

それを補うための行動指針の策定は、向こう数年程度をスコープとした”1.0版”としていったんの完成を見ました。

1.0と名付けることで、今後会社のステージがさらに進んだときに、行動指針そのものも2.0にアップデートし進化を強調させることもできると思っています。

まとめ

こうして、ネットスターズの営業組織としての行動指針は、いったん言葉として形にするところまでたどり着きました。

ただし、行動指針というものは、定めることがゴールではなく、むしろそこからがスタート。

定めただけでは何も変わらない。日々のコミュニケーションや評価、施策の中で使われて初めて、意味を持つものだと思っています。

今回は行動指針を定めたプロセスについて書きましたが、次回のブログでは、この行動指針をどうやって根付かせていったのか、定めた後に取り組んだ工夫について書いていく予定です。

次回もぜひご覧ください！

行動指針を定める中で用いたLEGO SERIOUS PLAYは、数年前に認定ファシリテーターの資格を取得し、社内外でたまにワークショップを実施しています。合宿やチームビルディングやいろいろなシーンで有用なので、ご興味ある方はお気軽にお声がけください♪

メソッドについては以下公式ページを

『Sales Ops実践ノート』では、株式会社ネットスターズのSales Opsチームが、ToDo・プロセス・スキル・カルチャーという４つの観点から、営業組織が最大限機能する状態を目指し、設計・運営してきたさまざまな取り組みと試行錯誤の模様を発信しております。連載は、ネットスターズSales Opsチームの熊野とそれぞれのアカウントで交互に実施予定です。