第8話｜思想を仕組みにする。——評価・採用・体験の3設計論

著者：株式会社タミヤホーム 編集部

「人の想いを、どう受け取るか」
タミヤホームが経営の中で一貫して向き合ってきた問いです。

人を大切にする思想は、言葉にするだけでは組織に根付きません。

評価・採用・体験という3つの設計が揃ったとき、初めて理念は文化になります。

タミヤホームに関わるすべての人が「この会社は信頼できる」と感じていただくために、この3つの設計が機能しています。

第8話では、その実装論を読み解きます。

なぜ「仕組み」が必要なのか

組織は、環境に影響される。

どれだけ優れたリーダーが理念を語っても、日常の評価・採用・体験がその理念と逆方向を向いていれば、組織はそちらに引っ張られます。

——これは田宮明彦が繰り返してきた言葉です。

人の行動を変えるのは、意識の高さではなく、環境の設計です。何を評価するか、誰を採用するか、入社後にどんな体験をするか。この3点が揃ったとき、初めて理念は組織の文化になります。

設計①　評価——「売上だけで測らない」という選択

多くの企業では、評価の基準は売上や受注件数に集中します。それは合理的に見えますが、一つの落とし穴があります。

評価される方向に、人は動く。

売上だけが評価されれば、短期的な利益を優先する行動が増えます。顧客との長期的な信頼関係より、目の前の数字を優先する判断が生まれやすくなります。

タミヤホームが選んだのは、違う設計です。

もちろん成果は重要です。しかしそれ以上に、周囲への貢献・仲間へのサポート・挑戦する姿勢・感謝される行動・人としての成長——これらも評価の対象としています。

さらに重要なのは、「結果だけでなくプロセスを評価する」という視点です。

数字として現れる前の行動——顧客に誠実に向き合ったか、仲間が困っているときに動いたか、難しい仕事に挑戦したか。こうした積み重ねが見えていない評価制度では、「やり方」よりも「数字」が正解になってしまいます。

田宮がこの設計を選んだ理由は、この言葉からも表れています。

第2話・第4話で述べた「信頼の連鎖」は、この評価設計によって組織に根付いています。社員の自己効力感 → 現場の質 → 顧客の信頼 → 受注 → 成長という流れは、評価制度が正しい方向を向いているからこそ機能しています。

設計②　採用——「素直さ」と「人を大切にできるか」

組織の未来は、採用でほぼ決まります。

どれだけ教育に力を入れても、価値観が根本的にズレている人材が増えれば、組織の文化は変わっていきます。逆に、思想が一致する人材が集まれば、教育コストをかけずとも組織は自然と同じ方向を向きます。

タミヤホームが採用で最も重視しているのは、「素直さ」と「人を大切にできるか」です。

スキルや経験よりも先に問われるのは、仲間を応援できるか、感謝できるか、挑戦を楽しめるか、成長意欲があるか——という人間的な資質です。

これはアスリート採用の哲学とも深く結びついています。第3話で触れたように、タミヤホームが着目してきたのはトップアスリートではなく、「競技では自分の価値を証明できなかったが、今度こそ証明したい」という切実な動機を持つ人材です。

その動機の純粋さが、「素直さ」と「人を大切にする姿勢」と重なります。

すでに成功した実績を持つ人材は、守るものが多い。しかし、まだ証明できていない人間は、素直に学び、仲間に感謝し、環境を大切にします。タミヤホームはその力を、正しい舞台と環境を用意することで引き出してきました。

また、競技の種類も経歴も年齢も問わない、という採用哲学も重要です。「その人の中に、自分の存在意義を証明したい・社会の役に立ちたいという動機があるか」——それが採用の本質的な基準です。

この採用設計が積み重なることで、タミヤホームには「似た価値観を持つ人材が集まる」という正の循環が生まれています。採用が文化をつくり、文化が次の採用を引き寄せる。その連鎖が、組織の一体感を支えています。

設計③　体験——「なぜ働くのか」を問い続ける場

人は、言葉ではなく体験で変わります。

どれだけ理念を語っても、日々の現場でそれが感じられなければ意味がありません。逆に、小さな体験の積み重ねが、理念を「自分ごと」にしていきます。

タミヤホームが大切にしている体験設計はいくつかあります。

感謝共有と称賛の文化——社員同士が互いの貢献を認め合い、感謝を言葉にする文化です。評価制度の中に「感謝される行動」が組み込まれているだけでなく、日常のコミュニケーションの中でそれが実践されています。

理念共有の時間——「なぜ働くのか」「どう生きるのか」といった人生観まで対話する時間を大切にしています。単なる業務研修ではなく、自分の仕事の意味を問い直す場として機能しています。

若手への挑戦機会——経験や年次に関係なく、若手にも難しい仕事を任せる風土があります。「失敗しても、そこから学べる環境をつくる」という田宮のマネジメント哲学が、組織全体に染み込んでいます。

Tamiya Sunrice Harmony—— この活動については第7話でも触れましたが、ここでは「体験設計」という観点から改めて読み解きます。全社員で栃木県の田んぼへ出向き、無農薬のお米を育て、子ども食堂へ寄付するこの活動は、単なる福利厚生ではありません。田んぼで汗を流し、育てたお米が子どもたちの食卓に届く。解体という「終わり」に立ち会う仕事をしながら、命の「始まり」に触れる体験が、「自分の仕事は何のためにあるのか」を言葉ではなく体で理解させていきます。収穫したお米が地域の子どもたちに届くとき、「自分の仕事が社会につながっている」という実感が生まれる。それが、理念を「自分ごと」にする体験です。

売上の社会への還元—— 2020年の事業承継以来、売上の一部を子供地球基金への寄付や災害支援、子ども食堂への協賛に充ててきました。

これらの活動の目的を問われた田宮はこう語りました。

寄付そのものが目的ではありません。
社員が「自分の仕事が社会につながっている」と実感できる仕組みとして機能しています。売上を上げることが、誰かの笑顔につながる。被災地の復興を支える力になる。子どもたちの居場所を守ることにつながる。その連鎖を体感できる環境をつくることが、タミヤホームが大切にしている体験設計の一つです。

3つの設計が揃うとき

評価・採用・体験。この3つが同じ方向を向いているとき、組織は変わります。

評価が「貢献・信頼・成長」を重視し、採用が「素直さ・利他性」を重視し、体験が「仕事の意味」を実感させる設計になっている。この一貫性が、タミヤホームの組織文化の核心です。

どれか一つが欠けても機能しません。

どれだけ評価制度を整えても、採用で価値観がズレた人材が入れば文化は薄まります。どれだけ思想が一致した人材を採用しても、入社後の体験がその思想と逆方向を向いていれば、やがて組織から離れていきます。

「成長は、設計できるものである」という田宮の言葉は、この3つの一貫性を指しています。

思想が組織になるとき

第1話から第8話を通じて、タミヤホームの経営構造を読み解いてきました。

かいたいの再定義から始まり、社会課題との向き合い方、人材哲学、事業モデル、外部環境との共鳴——それらすべての底流に流れているのは、ひとつの思想です。

「人の可能性を引き出し、それを社会価値へ変えていくことと、企業が成長することは、本来、同じ方向を向いている」

この思想が、評価・採用・体験という3つの仕組みとして組織に定着したとき、タミヤホームは「田宮明彦個人の経営」から「組織として再現できる経営」へと変わりました。

次話では、この思想を組織に定着させた経営が、社会へどう広がっていくのかを読み解きます。

編集部より
本コラムシリーズは、タミヤホームの経営構造を「編集部の観察者視点」で分析・言語化したものです。全10話を通じて、建設業界における新しい経営モデルの輪郭を描いていきます。

株式会社タミヤホーム 編集部

次回：第9話「挑戦する人が集まる会社へ。——ブランドコアの社会実装」

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