行政官を『相棒』にする、5つの作法

連載「ノマド政策家のフィールドノート 」第14回

「弊社のサービスなら、御省の課題を、効率よく解決できます」

会議室で、ある企業の担当者がそう切り出した瞬間、向かいに座った行政官の顔が、すっと曇る。私は、この場面を何度も見てきた。悪気はない。むしろ、誠実に準備してきた提案だ。それなのに、なぜか話が前に進まない。名刺交換のあとの空気が、少しずつ冷えていく。

一方で、まったく同じ社会課題を扱っているのに、行政官のほうが身を乗り出してくる人たちもいる。彼らは制度に詳しいわけでも、太いコネを持っているわけでもない。何が、この二人を分けているのか。

前回、私は「ノマド政策家」という生き方について書いた。その中で、行政も、政治も、乗り越えるべき相手ではない、と書いた。むしろ、企業や地域の人と並んで社会をつくる、対等なつくり手であり、いちばん頼れる相棒なのだ、と。

今回は、その続きだ。相棒だと分かったところで、次に必ずぶつかる問いがある。その相棒と、では、どうやって組むのか。 どう出会い、どう信頼され、どう同じテーブルにつくのか。冒頭の担当者は、まさにその入り口で、相棒になり損ねている。

この連載で私は、政策とビジネスを両輪にして社会課題を解決する——その方法論を、折にふれて書いてきた。第5回では、両輪を回すための"場"が立ち上がった話を。第9回では、政策は市場を作る装置だという"世界観"を。第12回では、社会課題に名前をつける"旗＝ソーシャルコンセプト"の作り方を。今回は、その第4弾。掲げた旗を、相棒である行政官とどう振っていくか——その実践編だ。

結論を先に置く。行政は「制度」ではなく、「人」が動かしている。だから、行政官と組む第一歩は、制度の索引を引くことではない。その制度を動かしている一人の行政官と、社会課題を挟んで、仲間になることだ。
元官僚として14年、制度を内側から作ってきた。そして独立して、今度は外側から行政官と組んできた。その両側から見えてきた「相棒として行政官と組むための作法」を、5つに整理して書いておきたい。

まず、「制度」を探すのをやめて、「動かせる人」を探す

多くの企業人は、行政と聞いた瞬間に身構える。「正式な手順を踏まなければ」「窓口はどこだ」「要綱を読み込まなければ」——。真面目な人ほど、制度という迷路の入り口で足を止めてしまう。

だが、14年間その内側にいた人間として、はっきり言えることがある。制度は、ひとりでに動かない。いつも、誰かがそれを動かしている。同じ補助金でも、担当者が変われば運用の柔らかさは変わる。同じ要綱でも、「この社会課題なら応援したい」と思う職員が一人いるかどうかで、話の進み方はまるで違う。

だから、問いを変える。「どの制度を使えるか」ではなく、「どの人にアプローチするか」。行政の内側を一度アンラーン（学びほぐし）する——それが、共創のすべての出発点だ。ここから、5つの作法を、順に書いていく。

特質①：行政官は、社会の"接続のハブ"である

私の、経済産業省時代の元上司に、とびきり人脈の広い方がいる。いまも全国を飛び回って活躍されている。名前は出せないが、その仕事ぶりを、少しだけ紹介させてほしい。
彼女の経歴は、じつに多彩だ。都道府県への出向、中小企業庁、行政・産業DX、製造業のリサーチ——畑の違う現場を、いくつも渡り歩いてきた。だから、持っているネットワークも見識も、とにかく幅が広い。自分の出向先でもない全国の首長に、個人的に助言をしたり、一企業の行政まわりのプロジェクトに知恵を貸したり。担当も、地域も、軽々と越えていく。

たとえば、「モビリティのデジタル化を、もっと社会に広げたい」と考える事業者がに対し、彼女は、「あの自治体に、交通のデジタル課題を本気で進めようとしている首長がいます。その人と、つなぎましょう」——そして、ほんとうに、その場でつないでしまう。

私自身、彼女とはよく一緒に動く。おかげで、各地で関わっている企業の人や、自治体の関係者を、次から次へと紹介していただく。そうやって、一つのプロジェクトの仲間が、雪だるま式に増えていく。こういうことが、しょっちゅう起きるのだ。

これが、特質①だ。行政官は、社会の“接続のハブ”である。

省庁や自治体の肩書は、日本で最強クラスの名刺だ。その名刺があれば、企業にも、大学にも、NPOにも、メディアにも、地域にも、ほとんど誰にでも会える。しかも、いま見たように、担当の垣根を越えて、「その話なら、あの人だ」と結び直してくれる。だから、行政官に会う目的を、勘違いしてはいけない。目的は、「制度を作ってもらう」ことではなく、「“逆紹介”してもらう」ことだ。

彼女のような人は、けっして例外ではない。多くの行政官は、広い人脈を持ちながら、日々、自分の周りの人のプロジェクトを、なんとか後押ししようとしている。そして、同じ課題に向かう「同志」を、一人でも増やそうとする。企業か、行政か——そんな立場の線を越えて、その同志の意識で動く人が、実はたくさんいる。

だから、「誰に会えばいいか分からない」は、行政官と組まない理由にはならない。分からないなら、ハブに聞けばいい。特定の一人を、自力で突き止める必要はない。連携の最初の果実は、お金（補助金）ではなく、「つながり」なのだ。

特質②：政策の中身は、"仕様書が出る前"に決まっている

多くの企業は、行政の公募（入札）を見つけてから動き出す。要領を読み込み、要件に合わせて提案書を整え、締切に間に合わせる。とても真面目だ。けれど、その政策の“中身”づくりに関わりたいのなら——公募が出てから動いたのでは、たいてい、もう遅い。決めるべきことは、とうに決まってしまっている。

政策が形になるまでには、いくつもの段階がある。白紙 → 議論・対話 → 仕様書 → 公募 → 実装。企業が目にする「公募」は、この流れのほとんど終盤だ。政策の思想は、公募要領が世に出るずっと前、いちばん最初の“白紙”の段階で、もう誰かとの対話の中で固まっている。

私自身の経験で、いちばん腑に落ちるのは、特許庁で立ち上げた I-OPEN というプロジェクトの、その“前史”だ。

2019年、私はアメリカ留学から帰国し、特許庁でデザイン経営のプロジェクトを立ち上げた。当時あったのは、コンセプトだけだった。「2025年の大阪・関西万博に向けて、知財の新しい形を発信しよう」——それ以外は、文字どおり白紙。この取り組みが、最終的に法律改正の話になるのか、助成金なのか、それとも民間企業が利益を得るものになるのか。事業の外縁すら、まったく見えていなかった。

その白紙の状態から、私やチームメンバーは、2年をかけて形を作っていった。さまざまなデザインファームの人、社会課題の解決に取り組む人——第11回にも登場した吉田田タカシさんも、その一人だ——本当に多くの人と、来る日も来る日も対話を重ねた。集まってくれた人たちは、自分の利益を求めて来たわけではない。「社会が、こうあったらいいよね」という思いや、自分の活動の理念を携えて、集まってくれた。

議論を深めるうちに、私たちはひとつの仕立てにたどり着いた。知財を「独占」の道具ではなく、「共感やアイデアを広げていくための形」にする。これまで知財とは無縁だったかもしれない人たちを支援する枠組みとして、I-OPENは2021年に最初のローンチを迎えた。
この事業から、直接ビジネスの利益を得た人は、多くないかもしれない。けれど、ここで結ばれた“仲間”から、新しい事業や連携が、いくつも生まれた。

もし私が、仕様書が世に出たあとで声をかけていたら、この人たちと“仲間”にはなれなかったはずだ。仕様書になる前の、白紙の段階から一緒に議論してきた——その中身そのものが、そのまま政策の中身になっていった。

第9回で触れた中小企業庁の「100億宣言」のような政策も、構造は同じだ。公募が始まる1年ほど前から企画が動き、さらにその何年も前から研究会が回っていた。仕様書は、長い対話の“結晶”であって、“出発点”ではない。
だから、勝負どころは、いちばん柔らかい白紙の段階にある。固まる前に、対話の輪の中にいられるか。それが、すべてを分ける。

特質③：「儲かる」では動かない。社会課題を主語にした瞬間、扉が開く

ここが、冒頭の「顔が曇った」担当者の、つまずきの正体だ。

「弊社のサービスなら、御省の課題を解決できます」。この言い方は、行政官の耳には補助金目当ての売り込み——“陳情モード”に聞こえる。どれだけ製品が優れていても、主語が「我が社」である限り、相手は静かに一歩引く。

扉が開くのは、主語が変わったときだ。「この社会課題を、一緒に解決したいんです。あなたも、当事者のはずです」。損得の相手から、同じ課題に向き合う仲間へ——立ち位置が変わる。これが“共創モード”だ。

ただし、一つ注意がいる。だからといって、「社会のため」「国民のため」と主語を大きくすればいい、という話でもない。行政官は、たしかに「国民」を主語に語る。それは、彼らの仕事の作法だ。問題は、その先にある。多くの行政官は、現場から遠い。自分たちが「国民」と呼んでいる相手が、具体的にどんな状況で、どんな課題に直面している、どんな人なのか——その解像度を、じつは渇望している。本人が、そうとは自覚していないことも多い。

だから、民間の側がやるべきは、「国民のため」という抽象を、そのまま復唱することではない。かといって、話を「たった一人」に小さくすることでもない。その「国民」という言葉の裏に、解像度の高い現場の理解と、自分自身の想いを、裏打ちして差し出すことだ。その一人の暮らしぶりまで、ありありと目に浮かぶ——それくらいの解像度で語れる人は、行政官が漠然と見ている「国民」を、くっきりと像に結ばせてくれる。この連載で繰り返し書いてきた“N=1”は、行政官の抽象を、具体で裏打ちする力なのだ。損得ではなく、その解像度と、想い。それが、公人の背中を押す。

もう一つのコツは、翻訳だ。たとえば、「旅行者を地域に呼び込みたい」という一つの事業があるとする。これを「観光振興で売上を上げたい」と語るうちは、一自治体の観光課の、限られた予算の話で終わる。ところが、同じ事業を「旅行者が滞在中に地域の環境保全活動に参加する」と設計し直し、「環境負荷の低い観光」と翻訳すると、環境省の言葉になる。さらに「子どもの自然教育」を織り込めば、教育の予算にも手が届く。事業の中身は一つでも、翻訳する言葉を変えるだけで、たどり着ける扉の数が変わる。ビジネスの目標は、胸の内に持っていていい。だが、語り口は、社会課題に翻訳する。

行政の現場を長く歩いてきたある人が、こう言ったことがある。その一言が、忘れられない。

私はこれを、以前「大衆浴場（声を拾う場所）とGlass Rock（声を持ち寄る場所）」という言葉で書いた。市町村の湯気を、国の言葉へ。その通訳こそ、私たちKumanomicsが引き受けている仕事の芯だ。事業会社が政策とビジネスの両輪に乗るとは、この通訳の列に、自分も並ぶということだ。

特質④：コンセプトは"入場券"。当てているうちに、変わってよい

第12回で、私は「違和感に名前をつける＝ソーシャルコンセプト（旗）の作り方」を書いた。

だが、大事な補足がある。その旗は、完成品ではない。行政官との対話を始めるための“入場券”にすぎない。

多くの人が、コンセプトを一度立てると、それを守ろうとしてしまう。「これが我々の構想です」と握りしめる。だが、共創の現場で本当に大事なのは逆だ。コアはぶらさず、手段は柔軟に。仮説を立て、行政官や現場に当ててみて、書き換え、また当てる。この往復を、何度でも繰り返す。

山梨県で、大学院生たちと取り組んだケアラー支援の現場（第5回で詳述した）が、まさにそうだった。あるチームが最初に持ってきた構想は、「高齢者向けの見守りアプリを作る」だった。よくできた企画だ。ところが、家族の介護を担いながら働く「ビジネスケアラー」本人のもとへ足を運び、話を聞き重ね、県庁職員との議論を重ねるうちに、構想は原形をとどめないほど変わっていった。彼らが最後にたどり着いたのは、アプリでも、高齢者向けでもなかった。当初のスライドと、最終発表のスライドを並べると、もはや別のプロジェクトに見える。

——だが、それでいい。あの変容は、失敗ではない。入場券を使って、現場の中に入れた証拠だ。「当初と全然違う話に化ける」ことこそが、共創が生きている証なのだ。

行政官との対話でも、同じことが起きる。持ち込んだコンセプトが、対話の中で書き換わっていく。固執する人ほど、そこで話が止まる。手放せる人ほど、遠くまで行ける。私たちが設計する共創プログラムも、それ自体が「ゴール」ではなく、対話の「スタート」にすぎない。旗は、立ててから、何度でも直せばいい。

特質⑤：最後に扉を開くのは、損得ではなく「なぜあなたがやるのか」の物語

そして、5つめ。これが、いちばん効く。

売上・実績・シェアといった客観指標だけでアピールすると、行政官は、心のどこかでこう考える。「では、もっと規模の大きいA社でもいいのでは」。数字で選ばれたものは、もっと良い数字を出す誰かに、代替される。最後に人を動かすのは、損得ではない。「なぜ、ほかの誰でもない、あなたが、これをやるのか」という物語だ。

Why I am here Story。なぜ私はここにいるのか、という物語。
出発点は、N=1の困りごとや、抑えきれない感情でいい。むしろ、綺麗な言葉は逆効果だ。借り物のスローガンは、聞いた瞬間に見抜かれる。自分の原体験を、解像度高く、自分の言葉で語れるか。それを聞いた相手が、「この人となら、仲間になれる」と思えるか。そこに、すべてがかかっている。
先ほど、I-OPENの立ち上げに集まってくれた人たちの話を書いた。あの中に、忘れられない母親がいる。難病の子どもや、その家族のために、市販品では合わない医療用の道具を、自分の手で作ってしまった人だ。彼女が「知財」の相談にやってきたのは、それで儲けたいからではない。同じように困っている、顔も知らない親たちに、この道具を届けたかったからだ。「市場が大きいから」来た人は、一人もいなかった。子どもの居場所を作ろうとする人も、地域とSDGsをつなぐNPOも、みな「自分が見てしまった課題を、放っておけなかった」から、あの場所に来た。その熱が、ふだんは黙々と権利書類に向き合う弁理士やデザイナーを動かし、チームを組ませた。数字ではなく、物語が、専門家を巻き込んだのだ。

私自身のWhyも、書いておく。14年いた霞が関を出たのは、制度の外側にこぼれ落ちていく「顔」を、制度の内側からは救いきれないと知ったからだ（第4回に書いた）。その原体験があるから、私は今、行政官の前で、借り物でない言葉で話せる。Why I am here Storyは、あなたにしか語れない。だからこそ、扉を開く。

行政官と組むとは、「制度」ではなく「人」と共生すること

5つを、もう一度、一枚に並べ直す。

5つに共通するのは、どれも「制度」の話ではなく、「人」の話だということだ。ハブも、タイミングも、主語も、変容も、物語も——すべて、相手が生身の人間であることから来ている。制度の索引を、いくら読み込んでも、この5つはどこにも書いていない。

ここで、Kumanomicsという自社名に冠した「クマノミ」のメタファーを、もう一度引きたい。

クマノミは、イソギンチャクの毒の触手に守られて住む。一方で、クマノミがそこに住み込むことで、新しい海流が運ばれ、イソギンチャクの環境も豊かになる。どちらかが寄生しているのではない。互いの存在が、互いの生きる場所を広げている。

行政官（イソギンチャク）は、事業者が運んでくる現場の速度と手触りで、制度の精度を上げていく。事業者（クマノミ）は、行政官がひらいてくれる扉と、制度という後ろ盾によって、自分ひとりでは動かせなかったものを、動かせるようになる。社会課題を挟んで、互いの生きる場所を広げ合う。これが、政策とビジネスの共創の、いちばん深いところで起きていることだ。
共生経済とは、市場を奪い合う経済の対義語である。そして——制度と事業を、人と人が、一緒に作っていく経済のことだ。

私が、行政官との対話の場で、いつも最後に置く言葉がある。

最後に、社会課題を事業にしたいと願うすべての方へ、「明日の一歩」を三つだけ書き残しておきたい。

1. 自社の事業の先にいる「具体的な、たった一人」の困りごとを、その人の顔・状況まで解像度を上げて、一行で書く。 行政官が漠然と見ている「国民」を、くっきりと像に結ばせるための一行だ。そこに、自分がなぜ放っておけないのかの想いも一滴そえる。自社の利益は、胸の内に持っていていい。

2.  その課題に関わる行政官を、「制度」ではなく「一人の人」として思い浮かべ、会いに行く。 用件は売り込みではなく、社会課題の相談だ。会う人が分からなければ、ハブになりそうな人に「逆紹介」を頼めばいい。

3.  会う前に、「なぜ自分が、これをやるのか」の原体験を、自分の言葉で三行書いておく。 綺麗事はいらない。あなたにしか語れない一行が、最後の扉を開ける。

クマノミは、イソギンチャクの中でしか生きられない。だが、クマノミがいないイソギンチャクもまた、海流を失う。
行政官と組むとは、制度を攻略することではない。社会課題を挟んで、一人の人と、相棒になることだ。その第一歩は、今日の一回の対話から始まる。

次回予告

次回は、視点を、ぐっと若い世代へ移したい。ここまで、政策とビジネスを"大人"が共創する話を書いてきた。でも、その根っこにある作法——相手が"なぜそうするのか"を推し量り、当たり前を疑い、もやもやを自分の言葉にする——は、実は、若いうちから身につけられる。

この一学期、私は高校生に「問いの立て方」を教えてきた。そして学期末、生徒一人ひとりにフィードバックを書きながら、私は何度も手を止めることになる。彼らのいちばん大きな成長に、どうしても点数がつけられないのだ。「気づきの深さ」は、測ろうと近づくほど、逃げていく——。

数字を14年"つくって"きた私が、教室と、東北のある町とを行き来しながらたどり着いた問い。「測れるものだけを測ると、測れるものしか育たない」。次回は、その"評価"をめぐる話を書きます。

編集後記〜てのひら草子〜

ノマド政策家を募集しています！また、政策×ビジネスの共創プロジェクトのご相談も、以下にご連絡ください。

橋本　直樹（はしもと　なおき）
株式会社Kumanomics 代表取締役／ノマド政策家
東京大学法学部卒業後、経済産業省に入省。国家公務員として初めて美術大学院に留学。米国パーソンズ美術大学にてMFA（美術学修士号）を修了。帰国後、知的財産権により社会課題を解決する「特許庁 I-OPENプロジェクト」の立ち上げなどに携わり、2023年に同プロジェクトでグッドデザイン賞を受賞。2024年、株式会社Kumanomicsを設立。組織の枠を越境する「ノマド政策家」として、企業と行政が共創し、ビジネスと政策を一体でデザインするプロジェクトを多数手がける。その他、虎ノ門ヒルズGlass Rock共創コーディネーター、東京大学公共政策大学院 非常勤講師などを務める。
Web: https://kumanomics.jp/