広報に異動した営業マンのPR奮闘記 〜 タカの営業日報 〜 第4話 「パーセプション」 後編

＜これまでのあらすじ＞

第4話・前編では、買収製品のクロスセルに悩む営業チームからの相談を受けたタカが、数字とエビデンスを詰め込んだ資料を作った。

ミナコに一発で承認されたにもかかわらず、営業現場では「競合の処理速度を指摘されて返せなかった」と逆効果に。

既存顧客のナカムラからは「OperaLinkと一緒に使うと何が変わるのかを言語化してほしい」という声が届いた。

会議室でサトシが「パーセプション」という概念を提示した。

事実がどう受け取られるかを設計すること。競合の土俵で比べるのではなく、自分たちが有利な枠組みを選ぶこと。

サトシから宿題が出た。「カテゴリを再定義して成功した事例を調べてこい」

タカは一人で調べ始めた。

第4話 「パーセプション」 後編

【調査】名刺という顧客接点をなくさない管理ツールが、営業DXになった

タカが調べて一つの事例に行き当たったのは、翌週のことだった。

ある名刺管理サービスを提供するA社の話だ。

もともとA社は「名刺をなくさない・探しやすい」という価値を訴求していた。

物理的な名刺の管理が主要な機能だった。

ところが、メール・商談情報・百万件超の企業データを一元管理する「営業データベース」へと進化する中で、語り方が変わっていった。

「名刺管理から、営業を支える」から「名刺管理から、収益を最大化する」へ。

メッセージが変わっただけではない。カテゴリが変わった。

「名刺管理ツール」という一つの業務機能の枠組みから、「営業DXソリューション」という営業という業務単位をデジタル化する枠組みへ。

製品は進化したが、パーセプションの変化はそれ以上だった。

タカはサトシに報告した。

「この事例でいちばん大事なのは何だと思う？」

サトシが問い返した。

「機能が増えたことじゃなくて、枠組みが変わったことだと思います。名刺管理という機能の話から、営業の成果という業務の話に変わった。比べる対象が変わったから、価値の見え方が変わった」

「そうだ。それがパーセプション設計だ」

タカは手帳にメモを書きながら、手が止まった。

「これは、OperaLinkの買収製品と同じ構造だ。」

単体で見ると「名刺管理ツールの一つ」だったA社が、「営業DXソリューション」という枠組みに変わった瞬間、比べる相手が変わった。
買収製品も同じだ。「土俵を変えれば、勝てる戦いになる。」

タカは手帳にメモを書いた。

機能訴求ではなく、業務目線の価値訴求。捉え方の翻訳。

【逆転・第一段階】統合前後で比べると、まったく違う話になる

タカは買収製品の事例記事を書き直し始めた。

競合との比較表は使わなかった。

代わりに「OperaLinkを導入する前と後で、業務がどう変わったか」という軸で構成した。単体の機能ではなく、統合することで生まれる業務上の価値を起点にした。

書き終えて、ナカムラに送った。
数日後、返信が来た。

「読みました。方向性は合っています。ただ、上司が気にするのは『導入後に現場がどう変わったか』なんです。数字も大事だけど、現場の声が欲しい」

タカは椅子の背もたれに寄りかかった。 
……また書き直しか。でも今回は何を直すか分かってる。

営業日報を開いた。

「一度書いた。でもまだ足りなかった」

でも今回は、何を直せばいいかが分かった。

現場の声——それは数字ではなく、実際に使った人間の言葉だ。頼んで書いてもらった声ではなく、本当に使った人間が自分の言葉で語る声。それが第三者の声だ。

【逆転・第二段階】稟議が通りました

タカは導入企業の現場担当者にアポを取り、取材した。

「導入前は何が課題でしたか」「OperaLinkと繋がってから何が変わりましたか」

一時間かけて聞いた言葉を、記事の中心に据えた。

書き直した記事をナカムラに再送した。

一週間、返信が来なかった。タカは毎朝受信トレイを確認した。
……第1章のときと同じだ。あのときは理由が分からなかった。
……今回は何を待っているか分かってる。それだけ違う。

「通りました。ありがとうございます」

机の上の比較表が目に入った。

あの数字で戦っていたとしたら、稟議は通らなかっただろう。

土俵を変えたから、話が変わった。

【気づき】何と比べるかを、こちらが設計する

その夜、タカは営業日報を開いた。

最初の日はこう書いていた。

「買収製品の競合比較表を営業に配布。競合と変わり映えしない機能が目立ち逆効果。資料の作り方が悪かった」

今夜は、こう書いた。 

「土俵を変えた。それだけで、話が変わった。」 

それ以上の言葉が出てこなかった。
でも今夜は、それでいい気がした。

デスクに一人残って、タカはナカムラの言葉を思い出した。

OperaLinkと一緒に使うと何が変わるのか。そこを誰かが言語化してくれると、話が変わる。

言語化する。それが広報の仕事だ。事実を変えるのではなく、事実をどの枠組みで語るかを設計する。何と比べるかを、こちらが選ぶ。

でもまだ分からないことがある。見え方を設計することは分かった。でも「その見え方を、どんな順番でどう語れば相手の心に残るのか」という問いが残っている。事実と文脈があっても、語り方が悪ければ伝わらない。

次の問いは、タカ自身が立てた。

第5章へつづく

この章の問い

事実は正しくても、土俵が間違っていたら伝わらない。
何と比べるかを、こちらが設計する。
統合前後で比べると、全然違う話になった。

事実は正しくても、見え方を設計していなければ伝わらない。

パーセプションとは、事実がどう受け取られるかを設計することだ。
それはごまかしではなく、事実の範囲内で枠組みを選ぶ仕事だ。

この章で出てきた言葉——サトシの補講

✅ パーセプション

タカくんが「事実は全部正しかった。なのに逆効果だった」と言っていましたね。

まさにそこなんです。事実と、事実がどう受け取られるかは、必ずしも一致しない。

まず整理しておきたいのですが、「パーセプション」そのものは本来「受け取り方」という意味なんです。

PRの仕事というのは、その受け取り方をこちらの意図に沿うように設計していく営みだと言えましてね。このストーリーでは、その実務を「パーセプション設計」と呼んでいます。

正確な数字を並べても、競合が得意な土俵で比べてしまえば、弱点が際立って見える。

著名企業の名前を並べても、「それで何がいい製品なのか」という問いに答えられなければ、伝わらない。

事実は武器になり得るのに、「どう見えるか」を設計していないと、武器として機能しないんですよ。

ここで大事なのは、パーセプション設計というのは「事実をねじ曲げること」ではない、という点なんです。

変えるのは事実ではなく、「どんな枠組みで語り、どう受け取られるようにするか」なんですね。

電動車椅子を例にとりましたね。

「介護用品」として語るか、「パーソナルモビリティ」として語るか。製品は何も変わっていない。

でも、どのカテゴリの中のものとして語るかで、受け取られる価値がまったく変わる。これがカテゴリ設計です。

GoProもそうでしたね。

「カメラ市場の一社」としてではなく、「アクティブなライフスタイルを記録するためのツール」として語った。

まったく新しい市場をゼロから作ったというより、「どの土俵で、誰と比べられる存在になるか」という立ち位置をずらしたんです。

その瞬間、比較される相手も、評価される基準も変わりましたね。

パーセプションを設計するとは、相手の頭の中にある地図を、自分たちに有利なかたちで描き直していく仕事なんです。

事実はそのままに、「どんな地図の上に、どう載るのか」をデザインする行為だと言えますね。

✅ 比較設計

タカくんが作った比較表には、処理速度という項目が入っていましたね。あれが、比較設計の失敗でしてね。

比較設計とは、一言で言えば「何と比べてもらうのか、その土俵をこちらで決めること」なんです。

自社の強みが最も際立つ比較軸を、自分たちの側から選び取りにいく。それは事実の範囲内で、充分にできることなんですよ。

競合が得意とする軸で比べれば、自社の弱点がくっきり浮かび上がりますね。

でも、自分たちが有利な軸で比べれば、同じ事実でも強みが際立つ。
どちらも嘘ではない。違うのは、どの軸を「標準」とみなすか、だけなんです。

問題は、その比較軸を誰が決めているのか、ということでしてね。

タカくんの資料は、競合が設定した土俵の上で戦っていた。「どういう表にするか」「何の項目を並べるか」という比較設計を、競合に明け渡してしまっていたんです。

ナカムラさんが言っていましたね。

「OperaLinkと一緒に使うと何が変わるのか、そこを誰かが言語化してくれると話が変わる」と。

あの一言が、比較設計の核心を突いていたんです。競合製品との「単体スペック比較」ではなく、「OperaLink導入前後でどう変わるか」という比較軸に切り替えた瞬間、戦う土俵そのものが変わりましたね。

何と比べるかを間違えていると、事実は正しくても伝わらない。

何と比べるかを、こちらが設計する。それが比較設計という考え方なんです。

✅ パーセプションとポジショニングの違い

ミナコさんが鋭い問いを立てていましたね。

「マーケにもポジショニングという概念がある。パーセプション設計と何が違うの？」と。

このストーリーでの整理をお伝えしますと、こういうことなんです。

ポジショニングとは、市場という「地図」の上で、自社の位置をどこに置くかを決めること。

パーセプションとは、そもそも相手の頭の中に「どんな地図が描かれているか」を設計することです。

一般的なマーケティングでは、ポジショニングは「どの市場で、どんな顧客に対して、どんな立ち位置を取るか」を決める考え方として使われますね。

一方で、ここで扱うパーセプション設計は、その一段外側にある「市場」そのもの、つまり「どんな枠組みとして捉えられるのか」というレイヤーまで含めて設計することを指しているんです。市場の中での位置決めだけでなく、「どんな市場として見なされるのか」まで含めてデザインするのが、パーセプション設計の射程なんですよ。

ミナコさんが「パーセプションはポジショニングの上位概念ということ？」と言っていましたが、そう捉えてもらって構いませんね。

タカくんの仕事の対象も、第1章の「記者」から、第2章の「採用候補者の家族」、第3章の「行政・医療専門紙」、そしてこの章の「既存顧客の社内稟議」へと広がってきましたね。

相手が変わるたびに、その人たちの頭の中にどんな地図を描き、どんな市場として語られるのかを設計し直す必要がある。

この「枠組みそのものをデザインしていく仕事の広さ」こそが、PRという仕事のスケールでもあるんです。

➡️ 第1話

➡️ 第2話 前編

➡️ 第2話 後編

➡️ 第3話

➡️ 第4話 前編