広報に異動した営業マンのPR奮闘記 〜 タカの営業日報 〜 第4話 「パーセプション」 前編

＜これまでのあらすじ＞

第3話でタカは、同じ事実でも「誰に・どの角度で語るか」で届く価値が変わることを学んだ。

メッセージの本質は変えない。変えるのは、角度だ。
それは翻訳だと、サトシは言った。

しかし次の壁は、もう一段深いところにあった。
角度を変えることは分かった。

でも「そもそも相手の頭の中に、今どんなイメージがあるか」を知らないと、どの角度から語るべきかを設計できない。

正確な数字を並べた資料が、なぜか逆効果になることがある。

事実は正しい。でも「見え方」が間違っていたら、事実は武器にならない。

タカが次にぶつかるのは「伝え方」でも「角度」でもなく、「見え方そのものを設計する」という問いだった。

第4話 「パーセプション」 前編

【相談】クロスセル率、先月ゼロ

「田中さん、ちょっといいですか」

声をかけてきたのは、西日本エリアの営業マネージャー・ヨシダだった。
タカの元同僚だ。

「買収した製品、全然売れないんですよ。OperaLinkは使ってもらえてるんですが、買収製品を追加で提案すると、『他社製品と何が違うんですか』って聞かれて、うまく答えられなくて」

ヨシダが資料を広げた。買収製品の競合比較表だ。
機能の数、対応OSの種類、サポート体制。
競合他社との比較が横に並んでいる。

「これを見せても、刺さらないんです。広報として何かできませんか」

タカは資料を受け取りながら、うなずいた。

その日のうちに、ミナコから追い打ちが来た。

「買収製品のクロスセル率、先月ゼロよ。」
「営業が社内説得できないのは、メッセージの問題じゃなくて製品力の問題じゃないの？広報で解決できるアイデアを出して」
……クロスセル率ゼロは営業なら即死案件。
……冷たい視線が背中に刺さる。
……広報のアイデアでこの数字を動かせという、無理難題だ。

タカは営業日報に「買収製品PR。クロスセル率改善のために」と書いた。

よし、動こう。まず資料を作り直す。

【失敗・第一段階】エビデンスがある。これでいい

タカはその夜から資料を作り始めた。

「導入実績〇社」「機能数〇個」「OperaLink統合後の工数削減〇％」。
調べられる数字を全部引っ張り出し、A4二枚にびっしりと詰め込んだ。

競合との比較表も作った。
基礎機能、処理速度、データ連携の数、サポート対応。
比べられる項目を横に並べた。

工夫した点もあった。

導入実績の中から、業界をリードするX社、Y社、Z社の事例を抜き出して冒頭に並べた。

著名企業の名前が並べば、信頼感が出るはずだ。
営業が「あの会社も使っている」と言えれば、商談の入り口が変わる。
そう思っていた。

翌朝、ミナコに見せた。

ミナコがタブレットを脇に置いて、資料に目を通した。

「エビデンスがある。これでいい」

タカは思わず肩の力が抜けた。ミナコに一発で承認されることは、滅多にない。

よし、これで営業が使えるはずだ。

ヨシダに送り、営業チームに配布した。

【失敗・第二段階】競合の土俵で戦ってしまった

三日後、ヨシダから連絡が来た。

「田中さん、あの資料を使ったんですが……」

声のトーンが、最初と違った。

「顧客に『競合のA社の方が処理速度は速いんですよね？』と突っ込まれて、うまく返せなかったです。比較表に処理速度の項目を入れていたので、そこばかり見られてしまって」

タカは受話器を持ったまま、動けなかった。 
……数字は正しかった。ミナコにも通った。なのに逆効果だった。
……一度承認されただけに、痛さが倍だ。

競合が最も得意とする「処理速度」という軸で比べてしまったせいで、自社の弱点が際立った。しかも数字が多すぎて「結局これは何がいい製品なのか」という問いに、資料は何も答えていなかった。

事実は正しかった。でも見え方を設計していなかった。

営業日報を開いた。ペンを持った。
……資料の作り方が悪かった。でも、それだけじゃない気がする。

「買収製品の競合比較表を営業に配布。競合と変わり映えしない機能が目立ち逆効果。資料の作り方が悪かった」 

書きながら、何かが違う気がした。もっと根本的な何かだ。

でもまだ言葉にできなかった。

【外部の声】OperaLinkと一緒に使うと何が変わるのか

翌日、タカは既存顧客への挨拶回りに同行した。

訪問先の一社で、情報システム部門の担当者・ナカムラと話す機会があった。四十代、落ち着いた話し方をする人だ。

OperaLinkの既存ユーザーで、社内では「DXの推進役」として知られているという。

「実は、買収した製品の追加導入を社内で提案したんですが、却下されまして」

ナカムラが少し苦笑いした。

「田中さん、正直に言うと、単体で見たら他の製品の方が有名だし、機能も充実してる部分がある。」
「社内の偉い人に説明するときに『なぜOperaLinkの製品なのか』という答えが出てこないんですよ。他と同じ特徴で価格も変わらないなら、わざわざ乗り換える理由がない」

タカは黙って聞いた。

「でも——」

ナカムラが続けた。

「OperaLinkと一緒に使うと何が変わるのか。そこを誰かが言語化してくれると、話が変わるんですが。今の資料には、それが書いていないんですよね」

車に戻ってから、タカはヨシダの言葉とナカムラの言葉が重なった。

二人が別々に言っていることが、同じことを指している。

単体で比べるから、弱く見える。

でも「OperaLinkと組み合わせた後」で比べれば、まったく別の話になる。

問題は製品力じゃない。比較の土俵が間違っていたんだ。

【会議】見せ方と事実は別物なの？

三人が会議室に集まった。

タカがヨシダとナカムラから聞いた話を説明し終えると、ミナコが口を開いた。

「田中くん、私が承認した資料が逆効果だったってこと？」

「そうじゃなくて——」タカは慎重に言葉を選んだ。

「数字は正しかった。でも、競合が得意な土俵で比べてしまった。比較の軸が間違っていたと思って」

「比較の軸を変えるって、どういうこと？」

「競合との単体比較をやめて、OperaLinkとの統合前後で比べる、ということです。ナカムラさんは『組み合わせると変わる』と言っていた。そこを伝えれば——」

ミナコがタカを遮った。

「見せ方を変えるのは分かった。でも、どこまでが事実に基づく表現で、どこからが誇張になるの？　その線引きのエビデンスを示せるの？」

タカは口を開きかけた。

その瞬間、ミナコがタブレットを閉じた。画面が消えた。
数字の議論が、一時停止したような感覚があった。

「ごまかすんじゃなくて、見せ方の問題だと思うんですが——」

「見せ方と事実は別物よ。エビデンスのない主張は信頼を損なう」

万年筆のキャップが外れる音がした。
……あの音の後には必ず、答えのない問いが来る。
……返せなければ、自分がどこまで分かっていないかを自分で証明することになる。

「ミナコの言う通り、事実が前提だ」

サトシが静かに割り込んだ。

ホワイトボードに「単体」と「統合」という二つの言葉を書き、その間に矢印を引いた。

「ただ、同じ事実でも、どの枠組みに位置づけるか、何と比べるかで見え方が変わる。それはごまかしじゃない」

タカが口を挟んだ。

「つまり、比較する土俵をこちらが選ぶ、ということですか」

「そうだ。ただ選ぶだけでなく、設計する。これをパーセプションという」

サトシが万年筆でホワイトボードにその言葉を書いた。

「パーセプション——事実がどう受け取られるかを設計すること。事実と認識は必ずしも一致しない」

ミナコが腕を組んだ。「ブランド認知と何が違うの？」

「ブランド認知は積み上がった結果だ。パーセプションは、その過程を意図的に設計するものだ。」

「電動車椅子を例にとろう。『介護用品』として語れば、高齢者向け・補助的に見える。でも『パーソナルモビリティ』として語れば、若者も使う・未来的・移動の自由を広げる、に変わる。製品は何も変わっていない。枠組みを変えただけだ」

タカが眉をひそめた。

「それは……事実を変えているわけじゃない？」

「そうだ。どちらも事実だ。」
「でも、どの文脈で語るかで、まったく違う価値に見える。これがカテゴリ設計だ」

ミナコが口を開いた。

「似た話がマーケにもある。GoProって知ってる？」

タカが頷いた。アクションカメラのブランドだ。

「GoProはカメラ市場に入らなかった。『アクティブライフスタイルの記録ツール』として語った。カメラとして売ったら、ニコンやキャノンと機能で比べられる。でもライフスタイルの文脈に置いた瞬間、比べる相手がいなくなった。GoProの競合はニコンやキヤノンじゃなくて、スマートフォンのカメラや、冒険を記録しないという選択肢になった。カテゴリを作ったんじゃなくて、立ち位置をずらしたんだと思う」

タカが眉をひそめた。

「……つまり、立ち位置をずらすことで、戦う土俵ごと変えた、ということですか」

「そう。パーセプション設計は、競合との比較で勝つことじゃなくて、比べられる土俵を選ぶことよ」

サトシが静かに頷いた。

「既存の土俵で戦わず、自分が有利な文脈を選ぶ。それがパーセプション設計の本質だ」

ミナコがタブレットをまた開いた。今度は叩かずに、静かに画面を見ている。

「タカくんが作った比較表は、競合が設定した土俵で戦っていた。これは比較設計の失敗だ」

「何と比べるかを、こちらで設計する」とタカが繰り返した。

「それが比較設計、ということですか」

「そうだ。強みが際立つ比較軸を、こちらが選ぶ。それは事実の範囲内でできる」

ミナコが少し間を置いた。タブレットを閉じた。

「一つ聞いていい？　マーケにもポジショニングという概念があって、競合との差別化軸を設計する。パーセプション設計と何が違うの？」

サトシが万年筆をゆっくり回した。

「ポジショニングは、市場の中で自社をどこに置くかを設計する。主に顧客向けだ。パーセプションはもっと広い。顧客だけでなく、メディア・行政・採用候補者——すべてのステークホルダーの頭の中にあるイメージを設計する。ポジショニングが地図上の位置なら、パーセプションは相手の頭の中にある地図そのものだ」

ミナコが少し考えてから言った。

「……つまり、パーセプションはポジショニングの上位概念、ということ？」

「そう捉えていい」

ミナコがタブレットを再び開いた。何かをメモしている。

タカはミナコの手元を見た。
……ミナコさんが、広報をマーケティングの言葉に翻訳しようとしている。　
……初めてだ。

「……事実の範囲内なら、エビデンスは担保できる。その上で枠組みを変えるということね」

サトシが頷いた。

「宿題を出す。カテゴリを再定義して成功した事例を調べてこい。業界は問わない。なぜその事例がパーセプション変容の好例なのかを、自分の言葉で説明できるようにしてこい」

タカは営業日報を机の下で握りしめたまま、ホワイトボードを見ていた。

後編へつづく

➡️ 第1話

➡️ 第2話 前編

➡️ 第2話 後編

➡️ 第3話