広報に異動した営業マンのPR奮闘記 〜 タカの営業日報 〜 第3話 「PR思考」

＜これまでのあらすじ＞

第1話でタカは、記者に「社会の文脈で語れ」と叩き込まれた。伝えるべきは製品の機能ではなく、社会にとっての価値だと学んだ。

第2話（前編、後編）では、評判は作るものではなく育てるものだと気づいた。第三者の声が信用されるのは、体験した人が感じた価値を語っているからだ。

では、価値を語ることが大事だと分かった。次の問いはこうだ。

同じ製品の価値でも、相手によって「刺さる角度」は違うのではないか。

現場の担当者が知りたい価値と、行政担当者が知りたい価値は同じではない。ビジネスメディアの読者が関心を持つ価値と、業界の専門紙の読者が求める価値も違う。

「社会の文脈で語る」ことは分かった。

でも「誰にとっての社会の文脈か」を設計しないと、価値は届かない。

タカが次にぶつかる壁は、そこにあった。

第3話 「PR思考」

【相談】 医療事例、PR活用を検討したい

「田中さん、相談があって」

声をかけてきたのは、プロダクトマネージャーのサカモトだった。三十代後半、製品開発一筋のエンジニア出身だ。

「2年前に買収した医療系のサービス、ようやく導入事例の第1弾が決まりました。PRで活用できないかと思って」

タカは資料を受け取った。

医療データの統合プラットフォーム。
分断されていた患者データ・処方履歴・検査結果などを一元管理し、病院単位を越えて地域全体で医療データがリアルタイムで情報を共有できるシステムだ。
地理的・時間的な制約による医療格差の是正につながる。
そう書かれていた。

これは大きい話だ。地域医療の格差を変える製品だ。

タカの頭の中で、第1章の防災取材の感覚が蘇った。
社会の課題を解く話。ニュースバリューがある。

「分かりました。やってみます」

サカモトが資料を置いて戻っていった直後、ミナコが通りかかった。

「今月中に露出5件ね。競合の製品アップデートが注目されて、うちの主要製品の露出が相対的に減ってきている。優先度高めで動いて」

タカは営業日報に「医療事例PR。今月5件露出」と書いた。

よし、動こう。

【失敗】 機能の説明は正確だったのに

タカはその夜、プレスリリースを書いた。

「医療データ統合プラットフォームの導入事例について」という見出しで、製品の機能を丁寧に説明した。

データの統合方法、セキュリティ仕様、対応する医療機関の規模、API連携の範囲。
正確に、漏れなく書いた。

送付先リストを作った。
ビジネスメディア十社、厚労省の広報担当、医療専門紙五社。

相手ごとに内容を微調整して、強調する部分に濃淡を加えた。

三日後、返信が来た。

厚労省の担当者から。
「田中様、資料を拝見しました。こちらは私たちに向けた話でしょうか？」

タカの耳が、じわりと熱くなった。

営業時代に一度だけ、的外れな提案をして顧客に同じようなことを言われたことがある。

「これ、うちの会社の話ですか？」
あのときと同じ感覚だった。

医療専門紙からも返信が来た。
「ITの専門用語が多く、内容がピンと来ませんでした」

ビジネスメディアからは、無反応だった。

なぜだ。

機能の説明は全部正確だったはずだ。

タカは自分のプレスリリースを読み直した。
機能の説明、仕様の詳細、導入事例の概要。全部正しい。

でも何かが足りない。
何が足りないのか、まだ分からなかった。

営業日報を開いた。

「プレスリリース一本作成。相手ごとに内容は微調整。でも全員から反応なし。機能の説明は正確だったはずなのに」

【転機】 黒田さんから連絡が来た

翌週、タカのスマートフォンに見知らぬ番号から着信があった。

「田中さん、お久しぶりです。大阪経済新聞の黒田です。今は厚労省担当に異動になりまして」

タカは思わず背筋を正した。
第1章でガチャ切りされた、あの黒田記者だ。

「例の防災取材、放映後に反響がありましてね。医療の話を進めているとのことで、一度お話を伺えますか」

タカは「ぜひ」と答えながら、手が少し震えた。

あのガチャ切りから、まさか黒田さんの方から連絡が来るとは。

翌日、タカは厚労省近くの喫茶店で黒田と向き合った。

黒田は最初、タカが送ったプレスリリースの話を持ち出した。

「田中さん、資料を見ました」

「はい、ご確認いただいてありがとうございます」

「正直に言っていいですか」

タカは黙って頷いた。

「田中さんが送ったプレスリリース、私には機能の説明に見えました」

「……機能の説明、ですか」

「正確だと思います。でも、厚労省が知りたいのはそこじゃない」

黒田がコーヒーカップを置いた。

「田中さん、あの防災の取材は良かった。市民の話から始まっていた。でも一つ言うと、同じ話でも相手によって刺さる角度が全然違うんです。最近、ある治療アプリの会社はそれが上手かった。患者には生活の質、医師には病院の収益、行政には医療費削減。同じサービスの話なのに、相手ごとに全部違う角度で語っていた」

タカは手帳にメモを取りながら聞いた。

「田中さんの資料には、機能は書いてあった。でも厚労省が知りたいのは、この製品で日本の医療がどう変わるか、です。医療格差がどう縮まるか。そこが一言も書いていなかった」

タカは黙った。

機能は正確だった。
でも、誰にとっての価値かを書いていなかった。

【会議】 機能を正確に伝えることと、価値として伝わることは別物

三人が会議室に集まった。

タカが黒田との会話を説明すると、ミナコが先に口を開いた。

「送る相手に応じて内容を微調整したのに、刺さらなかった。ということは——」

ミナコがタブレットをデスクに静かに置いた。
置き方が叩くより冷たかった。

「内容を変えたんじゃなくて、角度を変えなかったってことでしょ」

「でも機能の説明は正確だったんですが——」

「機能を正確に伝えることと、価値として伝わることは別物よ。マーケでは当たり前のことだけど。同じ製品でも、セグメントが違えば訴求ポイントが変わる。」

タカは黙った。

サトシが静かに割り込んだ。
羊羹の包みを開け、一口食べてからタカを見た。

「タカ、営業のときに全顧客に同じトークをしていたか？」

「……していませんでした」

「PRも同じだ。相手が変われば、響く言葉が変わる。機能ではなく、相手が求めている価値の角度で語る。それがメッセージ設計だ」

ミナコが腕を組んだ。

「つまり、ステークホルダーごとに角度を変えるということ？　マーケのペルソナ設計と近いわね」

「もう一つ聞いていい？」

ミナコがタブレットを見ながら続けた。

「ステークホルダーごとに角度を変えるって、それぞれ別のメッセージを管理するということよね。メッセージがずれたら、会社のブランドに一貫性がなくなる。そのリスクはどう考えるの？マーケでは、メッセージの統一はブランド管理の基本なんだけど」

タカは口を開きかけた。答えが出てこなかった。

サトシが静かに割り込んだ。

「ミナコの指摘は正しい。メッセージの本質は変えてはいけない。変えるのは、角度だ。つまり、相手の関心に接続する切り口。伝える事実は一つ。でも、誰にとっての価値かという文脈を変える。それはブランドの分裂ではなく、翻訳だ」

ミナコが少し間を置いた。タブレットを閉じた。

「……翻訳、か。それなら理解できる」

「近い」とサトシは言った。

「ただマーケは顧客に絞るが、PRはもっと広い。メディア、行政、採用候補者。これら全員が異なる関心を持っている。全員に同じ角度で語っても、誰の関心とも交わらない」

タカが口を開いた。

「で、それって……ステークホルダーごとに、別のメッセージを作るということですか」

「メッセージではなく、角度だ」とサトシは言った。

「事実は一つ。製品も一つ。でも、誰に・何の価値を・どの文脈で語るかを変える。それがPR思考だ」

ミナコが少し考えてから言った。

「……それは理解できる。ただ、どのステークホルダーを優先するか、という判断基準は？」

「ビジネスの目標から逆算する」とサトシは答えた。

「今、この製品で何を達成したいか。行政との関係を深めたいなら、行政の関心から入る。医療現場への浸透を狙うなら、現場の課題から入る」

タカは営業日報を握りしめたまま、ホワイトボードを見ていた。

サトシが「ステークホルダー」「関心」「角度」という三つの言葉を書いていた。

営業でも、顧客の課題から入るのが基本だった。
それと同じことを、もっと広い範囲でやる。
それがPR思考か。

【調査】患者・医師・行政で、語る角度がまったく違った

会議が終わった後、サトシがタカに言った。

「一つ宿題を出す。黒田さんが話していた治療アプリの会社、自分で調べてみろ。患者・医師・行政それぞれにどう語っていたか、自分の言葉で説明できるようになってこい」

タカはその夜、パソコンに向かった。

治療アプリの会社のプレスリリース、メディア掲載記事、ウェブサイトを片っ端から読んだ。一時間ほど読み進めたとき、手が止まった。

同じアプリの話なのに、語り口がまったく違う。

患者向けのコンテンツには「スマートフォンで毎日5分。通院しなくても、生活習慣が変わる」と書いてあった。

生活の変化、手軽さ、継続できること。
患者の日常の角度から語っていた。

医師向けのコンテンツには「患者の治療継続率が上がり、収益の安定につながる」と書いてあった。

現場の成果、経営への貢献。医師の仕事の角度から語っていた。

行政・メディア向けのプレスリリースには「医療費削減への貢献。デジタル治療という新しいカテゴリで、日本の医療制度に変革をもたらす」と書いてあった。

社会課題の解決、政策との接点。行政の関心の角度から語っていた。

製品は一つだ。
でも、三者に向けた語り口が三つある。

機能の説明はほとんど出てこない。
全部、相手の世界がどう変わるかという価値の話だ。

タカは手帳に書いた。

機能は製品の話。価値は、相手の世界がどう変わるかの話。

黒田が言っていた「角度が違う」の意味が、このとき初めて腑に落ちた。

【逆転】 機能ではなく、価値の角度で語る

タカはその夜、ステークホルダーマップを手書きで作った。

ビジネスメディア、厚労省担当者、医療専門紙の三者について、それぞれの「関心」と「自社の価値が交わる角度」を書き出した。

ビジネスメディア
関心：医療DXの市場規模・経済的インパクト
角度：医療データ統合による医療費削減の経済効果・日本の医療DX市場における位置づけ

厚労省担当者
関心：地域医療格差の是正・医療費削減という政策課題
角度：地理的・時間的制約による医療格差を縮める仕組みとして。政策課題の解決策として

医療専門紙
関心：現場の業務負担軽減・医師・看護師の働き方
角度：データ統合による業務標準化・自動化。現場の負担を減らし、医療の質を上げる

機能の説明は変えない。
でも語る角度を、相手の関心に合わせて変える。

プレスリリースを三パターン書いた。
一本より手間がかかった。

でも書きながら、初めて「この資料は誰のために書いているか」が明確になった気がした。

三本とも送った。

二日後、厚労省担当者から返信が来た。

「この視点で一度お話を聞かせてください」
医療専門紙からも返信が来た。

「現場の課題に当てはまる事例ですね。詳しく聞かせてください」
タカはその二通を、並べて読んだ。

一本で済ませようとしていたら、これらは来なかった。

【気づき】 機能を正確に伝えることと、価値として伝わることは別物

その夜、タカは営業日報を開いた。

最初の日はこう書いていた。

「プレスリリース一本作成。相手ごとに送付先は変えた。でも全員から反応なし。機能の説明は正確だったはずなのに」

今夜の一行は、こうなった。

「機能を正確に伝えることと、価値として伝わることは別物だった。相手が変われば、響く角度が変わる。同じ事実でも、誰に向けて語るかで、届く価値が変わる」

デスクに一人残って、タカは黒田の言葉を思い出した。

田中さんの資料には、機能は書いてあった。

でも厚労省が知りたいのは、この製品で日本の医療がどう変わるか、です。

機能を書くことと、価値を語ることは違う。

機能は製品の話だ。

価値は、相手の世界がどう変わるかの話だ。

社会の文脈で語る。
第1章で学んだことが、ここに繋がってきた。
ただ今度は、誰にとっての文脈かを設計する必要があった。

まだ分からないことがある。

相手の関心に合わせて角度を変えることは分かった。

でも「そもそも相手の頭の中に今どんなイメージがあるか」を知らないと、どの角度から変えればいいかも設計できない。

次の問いは、もう始まっていた。

第4章へつづく

この章の問い

機能を正確に伝えることと、価値として伝わることは別物だった。

同じ製品でも、誰に・何の価値を・どの文脈で語るかを変える。それがPR思考だ。

相手の関心と自社の価値が交わる角度を探すこと
それがメッセージ設計の本質だ。

この章で出てきた言葉——サトシの補講

✅ PR思考

タカくんが「全員に同じ資料を送れば効率的じゃないですか」と言っていましたね。

気持ちは分かります。一本で済むなら、その方が楽ですから。
でも、PR思考というのは、その逆の発想から始まるんです。

PR思考とは、「誰に・何を・どの角度で伝えれば、望む関係や行動が生まれるか」を逆算する思考法です。

会社を主語にして、関わるステークホルダーを特定し、それぞれの関心を理解した上で、届く角度を設計する。そういう一連の考え方のことなんですね。

角度とは、「相手の関心に接続する切り口」のことです。

重要なのは、コミュニケーションする相手は顧客だけではないということなんです。

メディア、行政、採用候補者、医療現場の担当者。会社に関わる幅広い人たちが、それぞれ異なる関心を持っています。

タカくんが送ったプレスリリースは、相手を変えていました。

でも角度は変えていなかった。
PR思考が抜けていたのは、そこなんですね。

✅ 価値訴求と機能訴求の違い

「機能の説明は正確だったはずなのに」
タカくんがそう言っていましたね。正確だったんです。
でも伝わらなかった。

なぜか。機能を伝えることと、価値として届けることは、別のことだからです。

機能訴求というのは、製品が「何をできるか」を伝えることです。

データを統合できる、リアルタイムで共有できる、APIで連携できる。これらは全部、製品の機能の話ですね。

一方、価値訴求というのは、「相手の世界がどう変わるか」を伝えることです。

地域の医療格差が縮まる、現場の業務負担が減る、医療費が削減できる。

これらは全部、相手にとっての価値の話なんです。

機能は製品の側にあります。価値は、相手の側にあります。

タカくんが気づいたのは、まさにそこでした。

同じ製品でも、誰に向けて語るかによって、伝えるべき価値の角度がまったく変わる。

機能を正確に伝えることと、価値として伝わることは別物なんです。

✅ ステークホルダーマップ

タカくんが手書きで作っていましたね。
あれが、ステークホルダーマップです。

ステークホルダーマップというのは、会社に関わる人たちを整理して、それぞれの関心と自社の価値が交わる点を可視化するツールです。

作り方はシンプルです。

まず、誰に届けたいかを書き出す。
次に、その相手が何に関心を持っているかを書く。
そして、自社の価値の中で、その関心と交わる角度を探す。

この三つを並べると、「誰に・何を・どの角度で」が見えてきます。NGの状態は、「誰にでも同じ価値を、同じ角度で伝えようとしている状態」です。

タカくんが作ったマップを振り返ると、こうなっていましたね。
厚労省担当には「地域医療格差の是正・医療費削減」という政策課題の角度。
医療専門紙には「現場の業務負担軽減」という現場課題の角度。
ビジネスメディアには「医療DXの経済的インパクト」という市場の角度。

製品は一つです。事実も一つです。

でも、届ける角度を三つ設計したことで、三つの返信が来た。

ステークホルダーマップは、頭の中にあるものを紙に出すだけです。

でも、紙に出すことで「誰のために書いているか」が初めて見えてくるんですよ。

➡️ 第1話

➡️ 第2話 前編

➡️ 第2話 後編