法人という“消費者”　BtoBマーケティングの消費社会論的解剖③｜「解剖された個人」への語りかけ方

連載概要

本連載は、ボードリヤール、ブルデュー、ヴェブレン、タルドなど、消費社会を論じた学者たちが「個人の消費行動」として描いてきた欲求・模倣・差別化・記号への帰属は、法人においても作動しているのではないか、そしてもしそうだとすれば、BtoBマーケティングの設計原理はどこから根本的に見直されるべきなのかを探索するものです。

この第３回では、実践編として、法人の分散した欲望にいかに機能別の言語で働きかけるかを考えます。無形・受託型サービスに固有のブランド課題を整理しながら、対象部門ごとの訴求設計、空気の形成、購買後フェーズへの投資、これら３つの設計原理を論じた上で、まず手を付けるられる起点となる活動について考えていきます。

＜第３回＞「解剖された個人」への語りかけ方　テック企業のマーケティング

理論から実践へ　問いの転換

第１回では、法人を「解剖された個人」として捉える仮説を提示しました。個人の消費行動に内在していた欲求・理性・規範・承認欲求が、企業においては営業・経理・法務・経営陣という部門として外在化・制度化されているという視座です。そして第２回では、コードを先占した企業として、Salesforce、McKinsey、HubSpot、Gartnerがいかに業界の評価軸そのものを設計し、後続が従わざるを得ない状況を作り出してきたかを論じました。

では、この二つの視座を前提としたとき、とりわけSaaSやパッケージプロダクト、あるいは私が関わるAI受託開発なども含むプロフェッショナルサービスなど、いわゆるテック企業と呼ばれる無形・高関与・長期関係型のソリューションを提供する企業をケースにした場合、そのブランド戦略とマーケティング戦略はどう設計されるべきなのでしょうか。

問いはこう転換されます。「どう売るか」から「法人の分散した欲望に、どう語りかけるか」へ。

テック企業ブランドの特殊性　なぜ普通のブランディングが機能しにくいのか

テック企業において、ブランドは奇妙な位置に置かれています。BtoC企業のブランドは製品と一体化しています。Appleを買うことはAppleというブランドを纏うことであり、消費者は製品を通じてブランドの記号的価値を享受します。しかしBtoB企業の多くは、完成したシステムやソリューションをエンドユーザーに提供します。開発会社のブランドは、多くの場合、最終製品の表面には現れません。つまりブランドは「纏うもの」ではなく、「信頼の根拠」として機能するという点で、BtoCとは本質的に異なる役割を担っています。

さらに問題を複雑にするのが、サービスの無形性と成果の遅延性です。自動車であれば試乗でき、ソフトウェアであればデモで動作を確認できます。しかしテック企業が提供するサービスやプロダクトの品質や性能、開発能力は、発注前に直接評価することが構造的に困難です。「本当に使えるのか」「本当に良いものを作れるのか」という問いへの答えは、契約後、あるいはプロジェクト完了後にしか得られないわけです。

この情報の非対称性こそが、テック企業ブランドの存在意義を生み出すと同時に、その構築を難しくしている根本的な条件です。ボードリヤール的に言えば、機能的価値の事前評価が不可能なとき、記号的価値が判断基準として前景化します。「あの会社なら失敗しない」という確信の提供、これがテック企業ブランドの最も基礎的な価値となるはずなのです。

購買センターの「欲望別」ブランド設計

解剖された個人の比喩に戻ると、テック企業のブランドが語りかけるべき相手は、一人の顧客ではなく、異なる動機を持つ複数の部門です。同じブランドが、部門ごとに異なる価値として認識・消費される必要があります。

営業・事業部門への語りかけ

この機能を担う人々は、新技術への感度が高く、「面白そう」「やってみたい」という動機で動く傾向が強いものです。前編で論じたように、ここを動かすのはタルド的な模倣欲求です。「競合他社のA社がこの技術でこう変わった」という事例は、「自社も乗り遅れたくない」という感情的圧力を刺激します。特にAIのような技術では、先行者事例が技術説明よりも強い購買誘因になります。

重要なことは、事例の「機能的詳細」よりも「Before/Afterの体感的落差」を伝えることです。また、この層には展示会でのデモ、ハンズオンのワークショップ、プロトタイプの試用といった体験型接点が有効です。「触れた」という記憶が、後の稟議プロセスで最初に挙がるベンダー名（想起集合）を決定的に左右します。

経理・調達部門への語りかけ

この機能を担う人々は、ブランドの感情的訴求にほとんど反応しません。彼らが必要としているのは、意思決定を正当化できる数字と根拠です。重要なのは、彼らは「購買を阻止する機能」ではなく「組織のリスクを管理する機能」であるという点です。

テック企業がこの層に提供すべきなのは、稟議書を書けるだけの素材です。ROIの試算モデル、同規模・同業種企業の導入実績とその定量的効果、TCO（総所有コスト）の比較フレーム、これらは「売り込み資料」ではなく、購買担当者が社内で説明するための「言語」として設計されるべきです。

複雑な技術を経営的言語に変換して提供する能力、これ自体がテック企業のブランド資産になります。

法務・コンプライアンス部門への語りかけ

この機能を担う人々は、欲求にも数字にも動きません。彼らを動かすのは「これを入れないことのリスク」と「これを入れることの安全性の証明」です。

テック企業にとって、この層へのブランド構築は認証・準拠・実績の蓄積として現れます。セキュリティ監査の通過、個人情報保護の体制、契約上のSLA、これらは法務部門が「承認できる理由」を提供します。前編でAIDMAにComplianceという変数を加えたのはこの層のためで、彼らを動かすのは「欲しい」ではなく「問題ない」という判断を引き出すことです。

「法務が通しやすいベンダー」という評判は、大企業との取引において往々にしてボトルネックになるこの層を突破するための、地味であるものの重要なブランド資産です。

経営陣への語りかけ

この機能を担う人々は、複数の層の判断を最終的に統合します。そして彼らの判断は、「合理的評価の集約」よりも「この選択が自社にとって正しいストーリーになるか」という問いによって規定されます。

ヴェブレン的に言えば、経営陣の購買判断には顕示的消費の要素が混在します。「DXを推進している企業」「AI活用の先進事例」として業界内外に認識されたいという欲求が、テック企業への発注を動かす力として実在します。

テック企業のブランドがこの層に提供すべきなことは、経営ナラティブへの接続です。「この技術を選ぶことで、あなたの会社はこういう会社になれる」というストーリー。それはROIの話でも技術仕様の話でもなく、「この選択をした経営者はどう見られるか」という記号的価値の提供です。

経営者向けの事例発信、業界カンファレンスでのCEO登壇、思想的リーダーシップを示すコンテンツ、これらはこの層の感情的・象徴的な動機に直接作用する回路です。

「空気」を作るマーケティング　記号的コードの先行形成

前述の機能別戦略は、あくまでも稟議プロセスが立ち上がってからの話です。しかしより根本的な問いは、「どうすれば最初に候補として挙がるか」、購買の実質的な意思決定が形成される「空気」に、いかに参加するかです。

ここで消費社会論の視座が再び有効になります。タルドの模倣論が示すように、社会的伝播は上位から下位に向かって流れます。「あの業界の先進企業が選んだベンダー」という記号的地位を獲得した企業の名前は、他の企業の検討プロセスに自然と浮上します。コードを所有する者が空気を作り、空気が稟議書を動かします。テック企業がこの「空気形成」に投資する形は、三つの回路で考えられます。

回路1：同業者コミュニティへの浸透

法人の非公式な意思決定は、廊下での立ち話や業界の非公式ネットワークで動きます。「最近どこが良いって聞いた?」「あの会社、何と組んでいるの?」、こうした情報交換の場に自社の名前が自然に登場するかどうかが、想起集合の形成を左右します。

コンテンツ発信よりも、コミュニティの中に入ることが先でしょう。業界団体への参画、技術者コミュニティでのプレゼンス、勉強会の主催・共催、これらは即時的な商談につながるわけではありませんが、「あの会社の名前をよく聞く」という蓄積を作ります。

回路2：思想的リーダーシップの確立

テック企業にとって特有の強力な回路が、思想的リーダーシップ（Thought Leadership）です。「AI×マーケティングといえばあの会社が詳しい」「その分野の考え方はあそこの論考を読むと整理される」、こうした認識は、購買検討が始まった瞬間に候補として浮上する確率を高めます。

思想的リーダーシップは、製品の機能説明とは根本的に異なります。それは業界の課題構造そのものを分析し、問いを提供し、時に既存の前提を批判する知的活動です。自社ソリューションの宣伝ではなく、業界全体の理解を深めるコンテンツが、逆説的に最も強いブランド資産になります。本稿のようなエッセイもその一形態かもしれません。

回路3：参照点としての実績

法人の意思決定において、最も強力な参照点は「誰が使っているか」です。特定の大手企業や業界リーダーとの協業実績は、それ自体がブランドの記号的価値として機能します。「○○社がパートナーに選んだ会社」という事実は、ブルデュー的な象徴資本として、他の企業の購買意思決定に作用します。

受託開発型のテック企業にとって、顧客事例の公開は営業ツールであると同時に、最も強力なブランドコンテンツです。ここでも「機能的詳細」より「文脈と意味」、つまりどんな課題を、なぜこの会社と解決しようとしたのかを伝えることが、記号的価値の形成につながります。

購買後フェーズ　継続と拡大のブランド戦略

EKBモデルが示す「購買後評価」フェーズは、マーケティング戦略から抜け落ちがちな点ですが、テック企業にとって特に重要な意味を持ちます。受託開発企業の場合には、プロジェクト完了後の顧客評価が次の案件を決定的に左右するだけでなく、その顧客が業界内での口コミ源になるからです。

購買後のブランド経験は、顧客が社内で「この選択は正しかった」と語れるかどうかにかかっています。それはプロジェクトの技術的成功だけでなく、社内での正当化を支援する活動を意味します。導入効果をレポート化する素材の提供、経営層向けの成果発表を共同で設計すること、次のフェーズへの展望を示す提案、これらは「アフターサービス」ではなく、次の購買のための記号的価値の再生産です。

ブルデューの言葉を借りれば、このプロセスは象徴資本の蓄積です。「あの会社に頼んで良かった」という評判は、顧客の社内に、そして業界のコミュニティに蓄積され、次の購買機会において参照される記号的資源となります。

顧客が「またあの会社に頼もう」と感じる瞬間は、プロジェクトが技術的に成功した瞬間ではありません。「あの会社に頼んで良かったと社内で言える」瞬間です。その瞬間を意図的に設計することが、テック企業における購買後ブランド戦略の核心です。

コード設計を実践する　四つの具体的な起点

ここまで「対象部門ごとの訴求設計」「空気の形成」「購買後フェーズへの投資」の３つの設計原理について述べてきました。最後に、何から手をつけるべきかという点について、第２回で論じたSalesforceやMcKinseyなど企業が数十年かけて構築してきた戦略を元に、改めてテック企業が今日から着手できる具体的な起点活動として、四つ挙げます。

起点1：カテゴリに名前をつける

最初にすべきことは、自社が解決しようとしている問題に、業界がまだ持っていない名前をつけることです。既存の言葉で自社を説明する限り、競合と同じ土俵で比較されます。HubSpotが「インバウンドマーケティング」という言葉を発明したように、自社が定義する問題と解決のフレームに固有の名前を与えることで、その概念の発明者としての地位獲得に寄与します。

起点2：知識を無償で配布する

HubSpotが「インバウンドマーケティング」という言葉を商標登録しなかったように、コードの支配は独占ではなく拡散によって達成されます。自社が定義した概念を、ホワイトペーパー・エッセイ・登壇・勉強会を通じて業界に無償で広める。競合他社がその言葉を使い始めたとき、それはコード浸透の証拠です。テック企業にとって、こうした活動は「マーケティング費用」ではなく「コード生産への投資」として位置付けるべきものです。

起点3：最初の「上位」顧客との実績を徹底的に語る

最初の大手企業・著名企業・業界リーダーとの取引実績は、その後の購買意思決定に対して不均衡なほど大きな影響を持ちます。重要なことは、その実績を「ロゴとして飾る」のではなく「物語として語る」ことです。どんな課題があり、なぜこの会社が選ばれ、何がどう変わったのか、その文脈と意味を持つ物語が、次の顧客の検討プロセスに「あの会社がやっているなら」という参照点として機能します。一つの上位実績を徹底的に語ることが、十の中堅実績を並べるより強いコードを作ります。

起点4：象徴資本と実態を同期させ続ける

WeWorkとTheranosの失敗が示したように、コードは実態との乖離に脆弱です。記号だけが先行し、技術的実態・誠実さ・成果が追いつかなくなった瞬間にコードは崩壊します。テック企業にとって、これは「約束を守ること」という単純な話に還元されます。PoC（概念実証）で終わらせず本番稼働まで伴走すること、失敗したプロジェクトから逃げないこと、顧客の社内で「あの会社に頼んで良かった」と語られる成果を積み上げること、こうした地道な実態の蓄積が、コードの土台を作ります。

おわりに：ブランドは記号ではなく、関係の蓄積として

率直に「事例を作る」「実績を公開する」「ナラティブを作る」など、上で述べたそれぞれの戦術・施策は、それほど珍しいものではないはずです。ただ、これらを単なる定型的なコンテンツとして闇雲に作成・発信するのと、「コードの支配」という明確な目的・狙いに基づいて実行するのとでは、そのメッセージや内容、発信チャネルやタイミングなど、つまりマーケティング効果に雲泥の差が生まれます。

BtoCブランドの強さは、記号としての即時的な認識力にあります。ロゴを見た瞬間に呼び起こされる感情、一目でわかる価値の表象、これがBtoCブランドの競争優位の核心です。

テック企業のブランドの強さは、異なるところにあります。それは記号の輝きではなく、感情的な関係の蓄積です。「あの会社は自社の課題を深く理解している」「一緒に考えてくれた」「失敗したときも逃げなかった」、これらは稟議書に書かれることはなく、感情的記憶として担当者の記憶に、そして組織の文化的記憶として蓄積されていきます。

「解剖された個人」としての法人に語りかけるとき、最も根深いところに届く言語は、製品スペックでも価格でもありません。たしかにそれらの情報は、最終的には（見せかけだろうが）合理的な判断を求められるタイミングがその企業内でやってくるときには文字通り「エビデンス」として役立ちますが、それに先立ってに目指すべきは、そのエビデンスを担当者が進んで集めたいと思い立つような熱狂とコードへの従属を生み出せるかどうかです。

「この会社と一緒にいると、自分たちは良い判断ができている」という感覚の蓄積、それがテック企業の最も耐久性の高いブランド資産です。

稟議書が欲望の翻訳書であり、コードを支配する企業がその翻訳に使われる言語を作った者だとすれば、ブランドは「翻訳したい」と欲求を駆り立てる具体的な関係性であるーー、こうした連鎖的な要素による消費社会的な企みは、完全に同一ではないにせよ、個人だけでなく法人という“消費者”においても存在しているように思います。少なくとも、「法人の購買行動は感情的なものではなく、完全な合理性に基づいて判断されている」という前提に立つべきでないことは、もはや明らかなのかもしれません。

連載シリーズ

法人という“消費者”　BtoBマーケティングの消費社会論的解剖
第１回　企業もまた、欲しがる。合理的な“消費者”の素顔
第２回　コードを支配せよ。BtoBにおける記号操作戦略史
第３回　「解剖された個人」への語りかけ方。テック企業の

執筆者プロフィール

和田 崇
株式会社Laboro.AI　執行役員（マーケティング部管掌）
・立教大学大学院 経営学修士（マーケティング論・消費者行動論）。
・立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科 博士後期課程 中退。
・2019年に株式会社Laboro.AI参画。マーケティング／プロモーション／ブランディング領域を担当・管掌。
・NewsPicksプロピッカー（AI／マーケティング領域）
・日経クロストレンド連載　「最新マーケ論文で学ぶ『新・消費者理解』」
・日経クロストレンド連載「未来の消費者に聞け『AIリサーチ』」
・日本マーケティング学会、日本産業経済学会、人工知能学会、情報処理学会、各会員