KPIとKGIの違い——製造現場の目標設定で失敗しない使い方

「今期のKPIを決めておいて」

そう言われて、Excelを開いたまま手が止まったことはないでしょうか。

とりあえず「不良率2.0%以下」「生産性10%向上」と書いて提出する。上司も「まあ、いいか」と受け取る。そして半年後、数字は1ミリも動いていない。

理由ははっきりしています。それはKPIではなく、KGIだからです。

今回は、KPIとKGIの違いと、現場が本当に動く目標の作り方を整理します。

一言でいうと、何が違うのか

正式名称はこうです。

• KGI（Key Goal Indicator）＝ 重要目標達成指標

• KPI（Key Performance Indicator）＝ 重要業績評価指標

表で並べます。

| | KGI | KPI |
|---|---|---|
| 何を測るか | 最終的な成果 | そこに至る過程 |
| 例 | 不良率 0.8%以下 | Cpk 1.00以上／清掃基準の実施率100% |
| 測る頻度 | 期末・年度末 | 日次・週次 |
| 直接動かせるか | 動かせない | 動かせる |
| 主に見る人 | 部長・経営 | 現場・担当者 |
| いくつ置くか | 1つ | 3〜5つ |

一番大事なのは4行目です。

不良率は、「不良率を下げろ」と言っても下がりません。不良率は結果だからです。下げたいなら、不良率を作り出している何かを動かすしかない。

その「何か」がKPIです。

なぜ現場でKPIとKGIが混ざるのか

よくある失敗が3つあります。

失敗①：KGIをKPIとして配ってしまう

「今月のKPIは不良率1.5%です」——朝礼でそう言われた作業者は、何をすればいいのか分かりません。

数字は共有されたのに、行動が変わらない。目標が「結果」のまま降りてきているからです。

失敗②：KPIが多すぎる

15個並んだ指標は、どれも見られなくなります。

「全部大事だから全部載せる」は、優先順位を決めることを放棄した状態です。

失敗③：KPIとKGIがつながっていない

「改善提案の件数」をKPIに置いた。提案は月30件集まった。でも不良率は動かなかった。

提案の中身が、不良と関係のないところに集中していたからです。KPIを達成してもKGIが動かないなら、そのKPIは選び方を間違えています。

実例：不良率2.0%を0.8%にする、を分解する

言葉だけだと分かりにくいので、実際に分解します。

前提は、センサユニットを年産139,000個作っているラインです。

ステップ1：KGIを1つに決める

1つだけです。 ここで「不良率も生産性も原価も」と欲張ると、この後の分解が全部ぼやけます。

ステップ2：要因に分解する

不良の中身をパレートで分けます。

| 不良の種類 | 現状 | 全体に占める割合 |
|---|---|---|
| 寸法不良 | 1.0% | 50% |
| 異物・キズ | 0.6% | 30% |
| 組付け不良 | 0.4% | 20% |
| 合計 | 2.0% | 100% |

ステップ3：それぞれに「自分で動かせる指標」を割り当てる

| 不良（下げたい結果） | 目標 | KPI（実際に動かすもの） |
|---|---|---|
| 寸法不良 1.0% → 0.3% | Cpk 0.86 → 1.00 | 週1回の工程能力測定 |
| 異物・キズ 0.6% → 0.3% | 清掃基準の実施率 100% | 日次チェックシート |
| 組付け不良 0.4% → 0.2% | ポカヨケ設置 3工程／3工程 | 月次の進捗確認 |

寸法不良のところは、工程能力指数（Cpk）がそのままKPIになります。

• 現状の不良率 1.0% は、Cpk 0.86 に相当します

• Cpk を 1.00 まで上げると、不良率は 0.27%（約0.3%）

• ちなみに合格ラインの Cpk 1.33 なら 0.007%（66ppm）です

ここでのコツは、いきなり1.33を目標にしないこと。

0.86から1.33へは、半年では届きません。通過点として1.00を置く。 届かない目標を掲げると、現場は最初から諦めます。

ステップ4：足し算が合うか確認する

0.3% ＋ 0.3% ＋ 0.2% ＝ 0.8%　✓ KGIと一致

この確認を必ずやってください。

KPIを全部達成したのにKGIに届かない——という設計ミスは、ここを飛ばしたときに起きます。

ステップ5：金額と個数に換算する

年産139,000個 × （2.0% － 0.8%）＝ 1,668個／年 の削減

1個あたりの損失を800円とすると
　→ 年間 約133万円

さらに、1日あたりに落とします（年間240日稼働）。

1日の生産数　　約579個
不良の数　　　11.6個 → 4.6個（1日あたり7個減らす）

「不良率を1.2ポイント下げる」より「1日7個減らす」のほうが、現場は動けます。

（1個あたりの損失額は、材料費＋加工費＋手直し工数から社内基準を確認してください。不良品を再生できるかどうかで、金額は大きく変わります。）

KPIが満たすべき3つの条件

選ぶときは、この3つで判定してください。

① 現場が自分で動かせるか

「客先クレーム件数」はKPIになりません。言うか言わないかを決めるのは客先だからです。これはKGI側の数字です。

② 毎日か毎週、測れるか

月に1回しか測れない指標は、異常に気づいたときには手遅れです。

測るのに1時間かかる指標も続きません。測定そのものが軽いことは、想像以上に大事です。

③ 動かすとKGIも動くか

ここが一番抜けます。

「この数字を良くしたら、本当にKGIは良くなるのか？」

決める前に、過去データで確かめてください。2つの数字を並べて、一緒に動いているかどうかを見るだけでも判断できます。関係が見えないなら、そのKPIは外したほうがいいです。

先行指標と遅行指標——どちらを見ているか

指標には2種類あります。

| 種類 | 性質 | 例 |
|---|---|---|
| 遅行指標 | 起きた後に分かる数字（結果） | 不良率・稼働率・原価・クレーム件数 |
| 先行指標 | 起きる前に動く数字（原因） | Cpk・点検実施率・教育完了率・治具の摩耗量 |

KGIは遅行指標、KPIは先行指標——これが基本の対応です。

遅行指標しか見ていない現場は、問題が起きてから対応する形にしかなりません。先行指標を1つでも持つと、「まだ不良は出ていないが、Cpkが下がってきた」という段階で手を打てます。

やってはいけない：数字を作りにいくKPI

KPIを評価に直結させると、必ずこれが起きます。

• 直行率を上げたい → 手直しを記録しない

• 設備停止時間を減らしたい → 短い停止を報告しない

• 改善提案の件数を増やしたい → 中身の薄い提案が量産される

数字は良くなります。でも現場は何も良くなっていません。

対策は「対で置く」こと

| 追いかける指標 | 必ず一緒に見る指標 |
|---|---|
| 直行率 | 手直し工数 |
| 生産数 | 不良数 |
| 設備稼働率 | 突発停止の件数 |
| 改善提案の件数 | 効果額が出た提案の割合 |

片方だけが良くなっているときは、改善ではなく付け替えが起きています。

指標は必ずペアで置いてください。 これだけで、数字づくりはかなり防げます。

KPIはいくつが適当か

3〜5個。多くても7個まで。

理由は単純で、それ以上は覚えられないからです。朝礼で口に出して言えない数の指標は、運用されません。

迷ったら、パレートの上位2つだけにしてください。全体の7〜8割を占める原因を潰せば、KGIはほぼ動きます。上の例なら「寸法不良」と「異物・キズ」の2つで80%です。

残りは、上位2つが片付いてから考える。 それで十分間に合います。

まとめ

• KGI＝着いたかどうかを測るゴール／KPI＝途中でどう進んでいるかを測る道

• 決定的な違いは「直接動かせるか」。不良率は動かせないが、Cpkや実施率は動かせる

• よくある失敗は3つ：KGIをKPIとして配る／多すぎる／KGIとつながっていない

• 作り方は5ステップ

  • KGIを1つに決める（欲張らない）

  • パレートで要因に分解する

  • それぞれに「動かせる指標」を割り当てる

  • 足し算がKGIと合うか確認する（例：0.3＋0.3＋0.2＝0.8%）

  • 金額と1日あたりの個数に換算する（例：年間約133万円／1日7個）

• 目標は届く通過点を置く。Cpkは0.86からいきなり1.33ではなく、まず1.00

• KPIの条件3つ：自分で動かせる／毎日か毎週測れる／動かすとKGIも動く

• KGIは遅行指標、KPIは先行指標。 先行指標を持つと、不良が出る前に手を打てる

• 指標はペアで置く（直行率と手直し工数など）。片方だけ良くなるのは付け替え

• 数は3〜5個。 迷ったらパレート上位2つだけ

「今期のKPIを決めておいて」と言われたとき、まず「KGIは何ですか」と聞き返せる。

そこから始めれば、その目標は半年後にちゃんと動いています。

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