第2話　この会社は、どこへ向かっているのか

会社を変えようとして、会社に教えられたことWhat I Learned from the Company I Tried to Change

― 大企業約40年、中小企業約10年。あるアドバイザーが二つの世界で見たもの ―
― About 40 Years at a Large Corporation and 10 Years at a Small Company: What an Advisor Saw in Two Different Worlds ―

第Ⅰ部　大企業を出て、未知の世界へ
Part I: Leaving a Large Corporation for an Unknown World

第2話　この会社は、どこへ向かっているのか
Episode 2: Where Is This Company Going?

「ところで、今年の会社の売上目標はいくらですか？」
何気なくそう尋ねた。会社で仕事をする以上、当然みんな知っているものだと思っていた。ところが返ってきたのは、「さあ……」「社長は知っていると思いますが……」といった反応だった。
私は少し驚いた。聞き方が悪かったのかと思い、別の人にも聞いてみたが、やはりはっきりした答えは返ってこなかった。
売上目標だけではない。利益目標はどうなっているのか。今年は何を重点事業として伸ばすのか。3年後、この会社をどんな会社にしたいのか。知りたいことを一つずつ尋ねていったが、社員の間で共有されているものが、どうも見えてこなかった。
そこで私は、最初の大きな疑問を持った。
この会社は、いったいどこへ向かっているのだろう？
 

目標を知らなくても、会社は動いていた

しかし不思議なことに、会社はちゃんと動いているのである。朝になれば社員が出社し、営業は顧客を訪問し、技術者は設計をする。注文が入れば部品を手配し、協力会社へ仕事を依頼し、製品を作り、納品し、請求する。問題が起これば関係者が集まって対応する。日々の仕事は、確かに回っていた。
社員たちは決して怠けているわけではない。むしろ忙しい。一人ひとりが複数の仕事を抱え、一生懸命働いている。それなのに、「会社全体として今年どこへ行くのか」が見えない。私には、それがとても不思議だった。

大企業では、数字が共通言語だった

私が長く働いてきた会社では、数字で仕事を見ることが当たり前だった。売上、利益、原価、開発費、品質、納期――数字だけで経営ができるわけではないが、「今どこにいて、どこへ向かっているのか」を組織で共有するために、数字は必要だった。
目標があり、実績があり、差がある。その差には理由があり、ならば何をするのか。私は、それを繰り返すことがマネジメントだと思っていた。ところがこの会社では、その考え方が組織全体に浸透しているようには見えなかった。
「事業計画はありますか？」　次に、私はそう聞いた。立派な冊子が欲しかったわけではない。今年は何を目指し、そのために何をするのか。それが整理され、関係する社員に共有されているものだと思っていた。
しかし、私が期待したような形では見つからなかった。社長の頭の中には何かがあったのだと思う。営業責任者にも、技術責任者にも、それぞれの担当者にも「今年はこの仕事をやらなければ」という認識はある。だが、それらが一つにつながった「会社としての計画」が、私には見えなかった。

ないのなら、作ればいい

当時の私は単純だった。「ないのなら、作ればいい」 と思ったのである。
売上目標が共有されていないなら、共有すればいい。月次で売上や利益を見ていないなら、見えるようにすればいい。事業計画がないなら作ればいい、経営会議が必要なら、作ればいい。
私はそれまで、そうやって仕事をしてきた。問題を見つける。原因を考える。あるべき姿を描き、現状との差を見て、差を埋める方法を考える。だから、この会社でも同じようにすればいいと思った。
今から考えると、このときの私はまだ「正しい仕組みを作れば、組織は動く」と思っていた。
これが、その後の私を何度も悩ませることになる。

まず、会社の数字を見てみよう

会社を知るには、数字を見るのが早い。私は売上の推移や顧客別、事業別の数字を見て、「この会社は何で食べている会社なのか」を理解しようとした。
技術の話だけを聞いていても、会社の本当の姿は分からない。良い技術を持っていることと、良い事業を持っていることは同じではない。売上が増えることと、会社に利益が残ることも同じではない。忙しいことと、儲かっていることも違う。これは、長い会社員生活の中で嫌というほど経験してきたことだった。だから私は、この会社でも数字を見ながら事業を考えようとした。
でも、数字は出てこないのだ。

「忙しい」と「経営している」は違う

社員と話をしていると、よく分かったことがある。みんな、本当に忙しいのである。営業は案件を取ってくる。技術者には次々に設計案件が入る。顧客から問い合わせが来て、仕様が変わり、納期が迫り、問題が起こり、協力会社との調整も必要になる。一日が、目の前の仕事を処理することで終わっていく。
これは決して悪いことではない。仕事があるということだからだ。しかし私は、少し違う心配をした。目の前の仕事で忙しければ忙しいほど、会社の未来を考える時間がなくなるのではないか。
今日の案件を処理する。明日の納期に間に合わせる。今月の売上を作る。もちろん、それは重要である。しかし経営には、もう一つの仕事がある。来年、何で売上を作るのか。3年後、何を会社の柱にするのか。今の技術はいつまで通用するのか。次に必要になる人材は誰なのか。どんな顧客と付き合い、どんな仕事は受け、どんな仕事は断るのか。「今日の仕事」と「明日の会社」を同時に考えなければならない。私はそう考えていた。

社長が全部分かっていればいいのか

その頃の私は、もう一つの疑問を持ち始めていた。社員が会社の目標を知らなくても、「社長が分かっていればいい」という考え方もある。実際、小さな会社ではそれで経営できる場合もよくある。
社長が営業を知っている。技術を知っている。顧客を知っている。社員一人ひとりを知っていて、会社の金も分かっている。そして重要なことは社長が決める。人数が少なければ、それは非常に効率の良い経営方法かもしれない。大企業のような複雑な管理システムなど必要ない。
私は少しずつ、「大企業と同じ仕組みを入れればいいわけではない」ということにもなんとなく気づき始めていた。それでも思った。会社が成長すれば案件が増え、顧客も増え、技術領域も広がる。外部の協力会社も増え、社員も増える。社長一人がすべてを見ることには、いつか限界が来る。そのとき、どうするのか。

私は「事業企画」という仕事を始めた

私は、自分なりに会社の将来を考えるようになった。市場を調べ、競合を見て、技術の方向を見る。会社の強みを整理し、売上の構造を見て、新しい事業の可能性を考える。そして「この会社は、これから何を目指すべきなのか」を資料にまとめ始めた。
誰かから細かく指示されたわけではない。気になったから調べた。必要だと思ったから資料を作った。今後必要になると思ったから提案した。この働き方は、その後もずっと続くことになる。気がつけば、私は本来の役割を越えて、会社のいろいろなことに首を突っ込むようになっていた。
当時の私は、それを特別なことだとは思っていなかった。必要なことがあれば、やればいい。ただそう思っていた。

しかし、私はまだ大切なことを分かっていなかった

会社の課題を見つける。資料を作る。解決策を提案する。私は、それが自分の役割だと思っていた。そして良い提案であれば会社にとって価値があり、価値があるならいつか使ってもらえる。そんなふうに考えていた。
ところが、この会社で長く仕事をするうちに、私は何度も同じ壁にぶつかることになる。必要だからといって、実行されるわけではない。正しいからといって、採用されるわけでもない。
会社にとって良いことと、その人にとってやりたいことも、必ずしも同じではない。
この頃の私はまだそこまで分かっていなかった。むしろ「もっと役に立とう」と思っていた。

私は、なぜそこまでやろうとしたのか

今振り返ると、私には昔から少し変わった仕事の仕方があった。頼まれた仕事を終えれば、それで終わり――そういう働き方が、あまり好きではなかったのである。
一つ仕事をすると、「次は、これが必要になるだろう」と思う。そこまでやる。すると「その次には、これも必要になる」と思い、またやる。誰かから頼まれたわけでもなく、評価される保証もない。それでも時間を割いてやってしまう。私は長い会社員生活の中で、そんな仕事の仕方を身につけていた。
それが良いことなのか、悪いことなのか、当時は考えたこともなかった。しかしこの働き方こそが、その後の中小企業での10年間を大きく左右することになる。
この話をするには、その前にもう一つ書いておかなければならないことがある。私は、いったいどんな条件で、この会社に入ったのか。

次回　第3話「月8万5千円のアドバイザー」

当時、私には別の会社から年俸700万円ほどの仕事も提示されていた。
それでも私が選んだのは――
月8万5千円のアドバイザーだった。

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このシリーズについて

会社を変えようとして、会社に教えられたこと

― 大企業約40年、中小企業約10年。あるアドバイザーが二つの世界で見たもの ―

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