サード・リアリティ と Polarity Thinking （両極思考）のすゝめ

この記事は、現代の私たちを取り巻く様々な課題の解決に取り組む際に役立つ、Polarity Thinking （両極思考）という考え方、アプローチを紹介した記事です。

初めに：「サード・リアリティ」

昔話の自分語りから入るのですが、楽天グループにて、先端技術開発を担う楽天技術研究所を立ち上げた際、「サード・リアリティ」というビジョンを提唱していました。

90年代の黎明期を経たインターネットビジネス勃興期である2000年代は、現実空間とインターネット（仮想空間）を、「リアル VS ネット」または「現実 VS 仮想」という相互に相容れない、対立するものとして捉えることが多くありました。ですが、生活者にとっては、「現実か仮想か」という議論自体は、本質的には意味をもちません。重要なのは、「生活者が何をやりたいのか」ということであり、現実空間とインターネット双方を組み合わせて、生活者の成したいことを成していく未来の実現である、と。紹介した上記記事では、企業のビジネスモデルや組織についてもアップデートが必要となるということも述べています。
このサード・リアリティという言葉には、３つの意味を込めていました。以前に書いた、以下の英文記事でそれを解説しています。

「サード・リアリティ」という社会の発展段階：現実空間とインターネットは、生活者の日常の中でも、社会の様々なサービスの中でも、ますます一体化しています。もはや一方の世界が終わるところと他方が始まる明確な境界は存在しません。それぞれの世界はその境界を失い、混然とまざりあいながら進化し、それによって新しい現実、新しい社会が形成されています。これを「サード・リアリティ」と呼んでいます。

「サード」という第三の選択肢による、対立の克服：新しい概念が登場した際に、ややもすると「あれか、これか」という二元論、二項対立に陥ってしまうことがあります。革新的なものは、既存のもの、あるいは伝統的なものとの対立をもたらすと考えられてしまうのが世の常です。ですが、現実空間とインターネットが対立をこえて、一体となった世界を出現させているように、従来の概念と新しい概念は対立するだけでなく、協力し合う道があります。私たちはその対立を超えるアイデアを提案するよう努めることができます。第三の選択肢は私たちにさらに前進する力を与えるものです。

「リアリティ」というユーザーファーストの視点：リアリティとは何か？ 何がリアリティを実在たらしめるのか。それはユーザー、生活者に他なりません。リアリティとはエクスペリエンス（体験）に通ずるものであり、それを生み出すのは、ユーザー、生活者の視点です。技術環境の変化により、ビジネス、サービスがユーザー、生活者と接点を持つ手段は増え、インタラクションにより生み出される体験がますます重要になっています。その中には、ユーザーによる同意に基づいたパーソナライズされた体験も含まれます。新しい現実はユーザーファーストの視点にたち、かつユーザーと協力して創造していくことが大切となります。ユーザーファーストにより、三つ目の道が見出され、社会は進化していくことができます。

サード・リアリティは単なる学問的概念やビジネスコンセプトとして提唱したものではありませんでした。それは、二項対立を超えて不確実な未来を前に変化の速い世界で持続的に進んでいくための羅針盤であったのです。

Polarity Thinking （両極思考）について

私たちの身の回りには、二項対立があふれています。前述した「革新」と「伝統」。革新は伝統を破壊するものとして捉えられることがよくあります。身近なところでは、「プライベート」と「仕事」。どちらを優先すべきかというのは日々悩むだけでなく、日常会話のネタでもあります。「個人」と「組織」も同じような位置付けで対立項として扱われます。他にも、「天才（先天的なものとして）」と「秀才（後天的なものとして）」という人材論や、「楽観」と「悲観」という物事の見方。まるで私たちの周りには、ある概念があれば、それに対立する概念があり、どちらを選ぶかという意思決定に常にさらされているようです。
しかし、「サード・リアリティ」で提唱したように、現実の問題をとらえ、解決するものとして大切なのは、二つの概念が共存し、混ざり、協働し、統合されていくという姿の認識です。そのための入口となる、対立すると思われる二つの概念（極）を共に考えていくアプローチを、Polarity Thinking （二極思考、両極思考）と呼びます。

Polarity Thinking は、相反するように見える価値観や視点が存在する状況を理解し、どの道に進んでいくべきかを考えるのに役立つアプローチの一つです。多くの二項対立において「どちらか一方を捨てなければならない」というよりも、「両方とも考える」ことを選択することが含まれます。選択とは捨てるものを選ぶことであり、それこそが意思決定であるという立場からするとまるで異質な、まるで優柔不断で判断保留のような、この種の混然とした立場でかつ矢面に立つことを積極的に受け入れることで、柔軟性と安定性、または革新と伝統のような、対立している項目が存在する複雑な現実の問題に対して、より発展的かつ持続可能である効果的な解決策を見出すことにつながります。

このアプローチは、ヘーゲルの弁証法としても広く知られています。弁証法のベースとなるのは対立する命題に優劣はないとした、「止揚（アウフヘーベン）」という考え方です。まずある事柄に関する命題（テーゼ）が存在します。それに対して、反対の命題（アンテテーゼ）が提示され、衝突・対立をするわけですが、第三の案として、統合された命題（ジン・テーゼ）が導かれます。片方の命題がもう片方の命題を打ち消すのではなく、統合された姿として進化していきます。これが「止揚（アウフヘーベン）」であり、Polarity Thinking はその一つともいえます。

Polarity Thinking の概要

Polarity Thinking についてわかりやすく解説したYouTube動画がありました。

動画の中でも解説されていますが、Polarity Thinking の特徴としては以下のようなものがあります。

「どちらか一方（either/or）」から「両方とも（both/and）」へのシフト：これは、物事をどちらがよい、どちらが悪いと見て、一方を捨ててしまうのではなく、それぞれの価値と潜在的な欠点を認識し、それぞれをどこで活かすのか、あるいはどのように組み合わさるべきなのかについて考えていくことを促します。これにより、より繊細な理解と意思決定が可能になります。

ポジティブな対立・緊張関係の発見：Polarity Thinking では、二つの項目の間にある対立、あるいは、緊張関係が創造性と進歩の源泉であるという考え方をします。この緊張関係を受け入れ、それを管理する方法を見つけることで、一方を単に排除するよりも多くを達成することができます。

相互依存性を認識し、両者にアドレスする：対立していると思われる二つの事柄はそれぞれが独立的に存在していることは稀であり、相互に影響・補完・依存しあうところがあります。多くの実際の課題においては、その相互依存性が解決の鍵を握ることがあります。Polarity Thinking は、二つの事柄の相互依存性を認識し、それを通して両者にアドレスすることで、シナジーを生み出し、よりよく課題を解決する方法を見つけるのに役立ちます。これは、二つの命題の統合をはかっていくアウフヘーベンの具体的な手法の一つともいえます。

動画の中では、フランクリンがサンドラとの会議を恐れている例を挙げています。フランクリンは自分のプロジェクトプランにワクワクしており、それはチームの創造性を引き出し、チームのニーズに合わせてカスタマイズできる柔軟さを持っています。しかし、サンドラの意見を聞くことを恐れているのは、彼女が期限の死守や厳格なドキュメンテーションを求めることで、プロジェクトの型破りな発想を潰す可能性があると思っているためです。
ここでは、柔軟さ（Flexibility）と構造（Structure）という二極間での緊張が存在しています。これらはそれぞれの利点があり、どちらも過度に使われるとネガティブな影響を生み出すため、両方のバランスが必要になります。柔軟さは、創造性と新しいアイデアを活用する機会をもたらします。しかし、過度に適用されると、時間の浪費、混乱、機会の損失につながる恐れがあります。一方、構造は予測可能性と効率性をもたらします。しかし、過度の適用は、組織の硬直さを生み出しかねません。
そこで、リーダーや組織は一歩引いて Polarity Thinking の考え方を使用し、両極のベストを組み合わせた第三の方法へ歩みを進めて、異なる視点で物事を見ることで、より優れた成果を導く機会を得る可能性があります。

Polarity Thinking の適用ケース

Polarity Thinking が適用されるケースには以下のようなものがあります。

組織設計・マネジメント

企業においては、「中央集権と分権」、あるいは「トップダウンとボトムアップ」、「計画・管理とアジャイル・適応」、「常設の組織と時限のプロジェクト」、「既存事業の改善と新規事業の創出」という、２つの極のバランスをどうとるかという議論が常にあります。グローバル企業における中央集権でのガバナンスは一貫したポリシーと統一されたブランドを企業全体にもたらしますが、分権は地域のマネジメントに権限を委譲し、各国のマーケットの状況により迅速に対応することができます。高度化された組織は自社の歴史とカルチャー、そしてパーパスを踏まえながら自社にあったバランスを見つけ、コンプライアンスや組織インフラのような側面を中央集権化し、顧客サービスのオペレーションや一部の意思決定プロセスを分権化し、社会やマーケットの変化に対して自律的で効果的な対応を行うことが可能になります。
以前、デジタル化の進展によりマーケティング組織が直面しているテーマについて触れつつ、これからのマーケティング組織の作り方について、以下の記事で述べています。

この中で、「中央集権的な組織として作るのか、分散された活動として実施するのか」「人材は内部で確保育成するインソースなのか、外部の専門家と連携するアウトソースなのか」「スペシャリストを雇うのか、ジェネラリストを雇うのか」といういくつかの両極となる論点を示して、あるべき姿について考察しました。これらは実際の組織設計においても、どちらだけを選ぶというものではなく、どう組み合わせるかを考えていくのが現実的な施策になり、Polarity Thinking のアプローチの適用が肝となります。

環境政策

気候変動、水・食糧問題等、環境問題に対する取り組みも、環境保護と経済成長のバランスを取るアプローチをとります。これには両方の要素が共に課題解決にとって重要であることを認識することも含まれます。環境保護はリソースの持続可能な使用と人々の健康を確保し、社会を存続させるために優先しなければならない事項ですが、経済の成長は生活水準を維持させつつ、問題に取り組むためのリソースも供給します。現実として政策は両方の優先事項を統合した上で、環境の持続可能性も向上させる方法で成長を促進する道を模索していくことになります。ここにおいては、AIの活用ということも重要なポイントですが、昨今のAIは同時に電力使用量の増大という課題も抱えており、Polarity Thinking としての探究が求められます。

プライベートライフと仕事

個人生活と仕事のバランスは、Polarity Thinking が不可欠な典型的な例です。どちらかを完全に犠牲にし、一方のみに依存することは、依存した側の極に対しても持続性を破壊するマイナスの結果を招くことがあります。（100％仕事に捧げることで健康を害し、仕事そのものを続けられなくなる。100％プライベートライフにフォーカスすることで、生活を維持する収入を得られなくなる。）個人としては、自己の健康や幸福を犠牲にすることなく、効率的に仕事をこなす方法を見つけることが、長期的には自分自身だけでなく、職場にとっても最良の結果をもたらすでしょう。
どのようにバランスをとるかは長い間にわたって個人としても企業・組織としても社会としても大きなテーマです。企業にとっては、例えば、フレキシブルな勤務時間を導入することや、仕事と家庭の時間を明確に区別する等、様々な施策で工夫を凝らすことが大切です。それには、リモートワークの導入や、仕事の効率化を図るためのシステムの高度化や人材トレーニングによる時間管理スキルの向上が役立つこともあり、結果として、組織の生産性と個人の満足度を同時に高めるという効果を産むことがあります。Polarity Thinking 的アプローチの繰り返しの適用を通し、常にそのバランスのあり方を見直すことで、全体としての効果と幸福を向上させ続けていくことが極めて重要です。
以前、ギリアの創業者である清水亮さんと「働き方とAI」をテーマに対談したことがあります（対談動画）。この中で、Human Experience（HX：人間体験）という概念に言及しました。従来の顧客満足の追求を従業員の働きやすさより優先するような対立的な考え方から、従業員体験（EX）とパートナー・取引先体験（PX）を向上させることで顧客体験（CX）も本質的に高めることができるという考え方へのシフトについて述べています。これも同様の視点と言えます。

教育

構造化され、標準化された体系的なカリキュラムの提供による教育プログラムと、創造的で学生・生徒一人一人にパーソナライズされた学習体験の２つの極のバランスをどうとり、どう組み合わせを行うかに関しては、多くの親と子の関心事になっています。
効果的な教育システムは、基本的な能力レベルを保証するための長らく評価されてきたカリキュラムを取り入れつつも、創造性や個人の探求を促進し、学生・生徒を引き付け、多様な学習スタイルに対応できるように進化しています。特に、近年のデジタル化の進展とAI技術の発達は、学ぶべき内容もさることながら、教育の現場そのものにどうデジタル・AI技術を活用していくべきかというところで、新たな極も登場させており、継続的な組み合わせのアップデートが求められます。

医療

医療コストの増大や医療現場の負担の増加も現代社会の深刻な課題の一つです。医療の質を高めながらも、コストおよび現場の負担を持続可能なものとして抑制していくという、その二つの間の極性の管理は、今後ますますクリティカルなものになっていくことでしょう。単にトレードオフの関係に陥るのではなく、医療を進化させる方向で高度にバランスを取るには、リソースを効率的に使用した新しい治療法の開発を促進しつつも、地域コミュニティが協力し合う体制を作ることで予防ケアや健康増進を拡大して全体としてのコスト増大を抑制し、初期投資が高いかもしれないが将来のコスト削減や患者のアウトカムの向上につながる技術に投資すること等の施策が考えられます。

AIと人

近年のAI技術の著しい発展も、「AIと人間」という二項対立として受け止められ、議論されてきました。人の多くの仕事がAIによって代替される可能性があるとの意見があり、特に生成AIに代表されるAI技術の劇的な進化によってその見方は強まった感があります。例えば、2023年3月、OpenAIとペンシルベニア大学による共同研究では、米国の労働者のうち、約19％の人の仕事が、生成AIによって代替される可能性を報告しています。

ですが、長く支配的であったそのような「AIが仕事を奪う」という見方は変わりつつあります。以前にも E&E（「探索と活用」）というモデルによってこの対立を超克している取り組みがあることを紹介しました。

国際労働機関（ILO）は、2023年8月に生成AIが雇用に与える影響についての報告書をまとめています。これによると、ほとんどの仕事や産業における自動化の影響は部分的で、AIが人に取って代わるというよりもむしろ、人を補完する可能性が高いことが示唆されています。

AIは、「AIか人か」という二項対立によって論じられる技術ではなく、人の能力を拡張していく技術としてアドレスされるものといえます。人とAIのそれぞれの強みと相互の影響を識別し、人が持つ創造性の進化・拡張へとつなげていくように活用されるべきです。国連教育科学文化機関（UNESCO）は、2023年9月に、生成AIのグローバルガイダンスを発表しています。この中で、生成AIを教育と研究に役立てるべきとしつつ、AIを含むテクノロジーによって人間の能力を高め、包摂的なデジタルの未来を築くには、人間中心のアプローチが不可欠であることを強調しています。これはもちろんAIを排除するものではない、統合し発展へと進む Polarity Thinking アプローチでもあります。

Polarity Thinking のさらなる可能性

Polarity Thinking には他にも以下のような利点・可能性があります。

不必要な二項対立の回避：Polarity Thinking は、二つの項目の統合を志向していく手法です。そのため、不必要な、二極間の対立を避けることができるという利点もあります。一見、対立しているように見える事柄同士も、実際は協調関係にあるというものがあります。冒頭で述べたサード・リアリテイにおける「現実」と「インターネット」はまさにその関係にありました。社会の変化に関わる問題に取り組んでいく際には、二項対立という事象を単純化してとらえようとする誘惑に勝つことが、開かれた解決を見出すためにも重要です。

競争より協創という文化の醸成：Polarity Thinking は、二つの事柄にある、それぞれの特性や相互の依存性に注目します。それらを競争する要素として見るのではなく、両方が共存し、互いに支え合い、補完し合うことができるものとして提案します。これは、社会や組織における、助け合い、協調し、協創しあう文化の醸成につながります。

多様性の包摂：二つのそれぞれ異なる事柄・極を認識し尊重することで、組織においても個人においてもそれぞれの側の強みを活用することができます。これは、二つの事柄の統合という地平をもこえて、多様な視点と強みを取り入れた戦略をとることが可能となり、柔軟性とレジリエンスの獲得につながります。Polarity Thinking の適用は、ダイバーシティ＆インクルージョンを進めると同時に、Polarity Thinking の実効性のためには、多様性の包摂を積極的に踏まえていくことが重要です。

持続的解決へのシフト：前述した様々な適用ケースを踏まえると、Polarity Thinking で成功していくには、解くべき課題が一度きりで解決されるものではないと適切に認識することが重要であると示唆されます。Polarity Thinking は、永続的な解決策を見つける手段ではなく、継続的な調整とダイナミックなバランスの取り方に関わるものです。Polarity Thinking の提唱者である Dr. Barry Johnson も、循環型のモデルである Polarity Management という方法論をあわせて提唱しています。世の状況や環境は変化し、ある時点で有効なものが別の時点では有効ではないこともあります。二つの事柄・極の間のバランスや組み合わせ、進化を促しつつ、協調のモデルを継続的に再評価し、再調整をしていくことで、持続的に課題を解決していくアプローチが開かれます。

最後に

本記事では、サード・リアリティの解説を導入として、Polarity Thinking （両極思考）を概観しました。
当然、Polarity Thinking には限界もあります。そもそも合意可能な明確な正解が存在する状況には適さない場合もあります。複雑な状況の中で、どのようなことが極性として存在するかを特定して極性の間の相互依存性と緊張を的確にとらえていく探究が必要です。批判的な抽象化と具体的な議論を繰り返し、多くの人が共有可能なモデルを作り上げていくことは不可欠です。
これまでも科学技術の発達と普及によって人類は様々な問題を解決してきました。ですが、その一方で解けない、内在する問題に多く直面しています。環境、人口、食料、健康、格差と分断、ソーシャルなつながりと個人としての孤独、AIと人。これらは極めて入り組んだ複雑性を有しており、その解決には Polarity Thinking のような継続的アプローチが意義を持ちます。そのような人類的スケールの課題に対してはもちろん、現代の私たちをとりまく様々な課題に対して取り組む際においても、本記事で紹介した Polarity Thinking が取り掛かりの糸口を提供するアイデアの一つとして、読者の皆様の助けとなれば幸いです。

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1927年にドイツで公開された、SF映画黎明期の傑作「メトロポリス」は、初めて映画にロボットが登場した作品ですが、その主題はまさに、Polarity Thinking であり、両極に立つことの大切さを説いています。もしご興味がありましたらこちらの記事も。

また、今回のように、課題解決に対する考え方の枠組みやアプローチ、意思決定方法に関する記事も他にも執筆しています。