未来を作るマーケティング組織の作り方： ４つの類型、その構築とオペレーション

この記事は、マーケティング組織の作り方に関する記事です。現代のマーケティングが直面している３つの課題、作るべき組織が果たす５つの役割と価値、構築の際の論点や、他部門との連携について触れながら、実践的なマーケティング組織のあり方について解説しています。

マーケティングの重要性

近年のテクノロジーの発展に伴い、人や企業の多くの活動がデジタル化されている。デジタルテクノロジーは幅広く活用され、今や金融、製造、流通、農業、医療、教育、スポーツと生活のあらゆる面をリデザインしている。特にマーケティングの領域においてはDXはいち早く始まり、その影響範囲は極めて大きい。昨今の製造・販売・流通のモデルは、オムニチャネル化とともに多くの部分において、ビッグデータやAIに代表される新しいソリューションが導入され、それらを武器としたデジタルマーケティングが大きな役割を果たしてきた。

直面している３つのチャレンジ

役割が増大しつつも、マーケティングを取り巻くチャレンジも多い。新しいチャネル、デバイス、顧客接点において変化し続けるニーズ。脱Cookieやトラッキング抑止等のプライバシー保護の動き。デジタルにより豊かになる表現とともに効果的なクリエイティブやストーリーテリングをどう作るか。予算内に収まるかを意識しつつも、成果は最大化したい。マーケティング組織はその戦略や施策を策定する際に多くの課題を抱えている。

複雑性は日々高まっている。デジタルテクノロジーにより、顧客との接点は直接的かつ多彩になっており、それらタッチポイントから得られる多様なデータも爆発的に増加している。それがゆえに、コミュニケーションチャネルは断片化し、散在するようにもなっている。取得可能なデータは増えているが、人々の考え方は変化している。データ利用にまつわる顧客心理の変化や、同意取得やデータ共有に関するコンプライアンス強化の動きやポリシーの変更により、コンセプト・ドリフトが起きている。テクノロジーそのものの進化も加速している。それらに対応すべく様々な専門的知見が要求され、専門家とのコラボレーションが重要になっている。

コストも増加している。伝統的なマーケティングにおけるオペレーションと、デジタルのオペレーションの両方のサポートがマーケティング組織には求められている。データアナリティクスやAIの力を借りて需要や販売を適切に予測しつつ、翻ってどのようなマーケティング施策がセールスを押し上げるのに効果的か、そのROIを明らかにしていかなければならない。そしてそれらを踏まえて、最適なマーケティング・ミックスを実現していく。より少ない労力でより大きな成果を得ていくことが肝となる。

体験と共に行動が変容している。顧客のビヘイビアは変わり続けている。人々は個々のサービスの価値から、一連のジャーニーの体験こそ本質であると気づき始め、フィジカルとデジタルはそれぞれ個別に扱われるものではなく、統合されたものとして評価されるべきであると捉えつつある。そして、顧客と共にコンペティターも進化し、ビジネスもマーケットも進化している。DXはあらゆるところで進行している。よりマーケティング組織はアジャイルな存在として動いていかなければならない。

マーケティング組織の構築という命題

以前、テクノロジーにより変化しているB2Bマーケティングに関する記事を書き、その要諦を示した。

その中で、ニーズを掴み、顧客と対話し、一回限りの取引を越えて、より深く広く本質的なチャレンジを明らかにするように、顧客との伴走を心がけることが大切であることを述べた。マーケティングを担う組織・チームはまさにそれを体現していく必要があるが、どのように自社組織にあった、かかるデジタルマーケティングの組織を構築できるかは大きな命題だ。

マーケティング組織の５つの役割と価値

マーケティング組織は企業の中で重要な役割を担い、リードしていく存在である。全社の中で、マーケットや顧客のことを一番知っている組織であることを目指し、グローバルな、あるいは、全社的なマーケティングの方針へ、各事業部にアラインしてもらうよう務める。

マーケティング組織は、企業のケイパビリティを向上させていく育成者でもあるべきだ。デジタルの専門スキルを確保し、日進月歩のマーケティングテクノロジーに精通しつつ、カスタマーデータの適切な活用についての洞察を持つ。

マーケティング組織は、ストーリーテラーであるべきだ。ブランドの建築士（アーキテクト）や執事（ステュワード）として振る舞い、そのストーリーを顧客に、マーケットに語る。ストーリーを語るだけでなく、作ることに顧客を招き入れることがポイントになる。

マーケティング組織は、イノベーションをもたらす触媒（カタリスト）であるべきだ。顧客に向けた新しい価値提案を行い、マーケットを進化させる。新しい技術、メディア、ツール、テクニックを果敢に取り入れ、閉塞を破り、今までにないマーケットを作り出すブレークスルーをなす。

それらを踏まえ、マーケティング組織は、成長のドライバーであるべきだ。何かのキャンペーンやプロモーションで大きく当てるということではなく、いかに持続可能な利益による成長を実現していくか。そのためのプランニングに果たす、マーケティング組織の役割は大きい。

マーケティング組織構築の３つの論点

マーケティング組織をどう構築するか。そのための戦略や方針を考えるにあたって、いくつかの論点が存在する。

中央集権的な組織として作るのか、分散された活動として実施するのか

中央集権的なマーケティング組織は、確固としたブランドとそのポリシーを持ち、グローバルに展開していく。各マーケットもその戦略に沿いながら、統一されたメッセージにより、コントロールされたプロモーションを実施していく。

分散的な組織は、マーケット毎に、製品毎にブランドの解釈やメッセージのカスタマイズの余地を残す。異なるリージョンで、ターゲットとなるセグメントを変えることも普通だ。中心的なブランド価値を共有しながらも、マーケット毎に独自の意思決定を行い、コントロールも行う。

人材は内部で確保育成するインソースなのか、外部の専門家と連携するアウトソースなのか

現代のマーケティング活動は、幅広い知識とスキルを要する。デジタル化していくツールとコミュニケーションにあわせて、いかに今の顧客世代に効果的なインタラクションを開くのか。パーソナライズされたマーケティングとともに、コミュニティを形成していくというテーマにも応えていくことになる。また、それに加えて、自社の製品・サービス・営業プロセスの深い理解もかかせない。マーケティングの最新手法だけでは、自社の各部門と連携した全社に展開しうる活動とならない。

人材をどう確保するのかは大きな問題だ。インソースのアプローチであれば、エージェンシーの機能も内部で確保していき、強固なコントロールを持つことになる。

そうではなく、より有機的なアウトソースによるソーシングを行うのであれば、外部のパートナーと連携し、クオリティやコストに対する目をもちながら、進化し続ける技術や手法のサポートを獲得するようにする。

スペシャリストを雇うのか、ジェネラリストを雇うのか

確保すべき人材としてどのようなプロファイルを望むのかも、組織のありようを決める。マーケティングのスペシャリストを雇用することで、組織の専門性も高めることができる。スペシャリストは、現代のトレンドにも敏感で、実行に関する深い知識を持ち、特定のソリューションに対して明るい。対して、自社の製品・サービスがカバーしている特定のドメインの知識は限定されるかもしれない。

ジェネラリストを雇うという方向性もある。自社の事業、業務にも理解があり、業界の動向に深い見識がある。それだけでなく、隣接した業界の動きも心得ていることもある。ただ、それぞれのチャネル、それぞれのソリューションに関しては、他の社員、外部のパートナーの力を借りることになる。

これら論点は自社の組織文化やガバナンスにあわせて決めていくのが重要だ。またマーケティングケイパビリティの成長のそれぞれの段階においても力点が異なってくる。そして、それらによって定まってくる力点を踏まえることによって、マーケティング組織の類型が見えてくる。

マーケティング組織の４つの類型

事業部並列・人材集約型

マーケティング組織を部門として作り、各事業部門に並列で設置する。各事業部から適した人材を集約し、実行権限・責任をもたせることで、マーケティングの実行・活動を推進していく。社内にあるマーケティングのノウハウを集約できるということに加えて、事業部から営業経験の多い人材も参画させるようにし、営業現場における顧客や営業プロセスのノウハウを、マーケティングのコンテンツやそのオペレーションに活かしていく。

事業部並列・専門組織型

部門として作り、各事業部門に並列で設置することは「人材集約型」と同じだが、参画させる人材が各部門において見つけることができない場合、このような「専門組織型」になる。

独立して設けられた特に外部からのスペシャリストの採用で作られた部門が各事業部のマーケティング活動を支援していき、実行する。この方式では、デジタルケイパビリティを迅速に確保することが可能だが、営業現場のノウハウをどう取り込んでいくかが課題になる。

これら、部門並列の独立型部門を構築するアプローチは、初期人材をどう集めてくるかが難しいポイントであるが、専門的な人材を育てていきやすいメリットがある。また、マーケティングの実施に関しては、企画から実施、アフターフォローまで、End To End で実行することができる。しかしながら、部門並列であるために、P/L を持ち、売上目標をもって活動することになり、細かくROIを見ていくことにもなりがちだ。結果として、短期的なリターンを求めたオペレーションになってしまうことがある。

マーケ企画型

企業に設置されている、CEO直轄の経営企画の部署のように、CMO直轄でマーケティング企画の部署を作るというアプローチがある。各部門のマーケティング実行力や課題を理解し、各部門と協力しながらマーケッティングの実行を成功に導く。事業部の自律性が強い場合は、この形態が有効になることがある。

マーケ企画型の組織である場合、CMOと他CXOの間での役割分担と連携が肝になる。特に経営企画との役割分担と連携は重要で、役割分担ではなく上下関係となった場合、セールスにつながるマーケティング活動ではないところに比重が置かれることになり、具体的なマーケティングのアクションは各事業部に委ねて進めていく。

プロジェクト型組織

個別部門のマーケティングのケイパビリティや実行力が乏しく、かつ、通常のオペレーションの中では部門間の連携もはかっていくことが難しい場合、プロジェクトベースで組織化を図るというアプローチもある。このようなケースでは、事業部を横断するプロジェクトチームを柔軟に編成し、活動を推進する。多くの参加メンバーは、事業部における業務と兼務という形になることがあり、既存業務との兼ね合いで、マーケティングの業務に思うほど時間が避けないということもありうる。しかし、マーケティング（特にデジタルマーケティング）の意義や重要性について全社的な理解が進んでいくと、既存業務とのシナジーによりマーケティングの展開を効果的にやれるようになるという面もある。

しかし、プロジェクト型組織は、期間限定のキャンペーンやイベント等を通したプロモーションには向いているが、継続的に組織ケイパビリティあげることには向いておらず、またコンテンツマーケティングに効果のある体制でもない。マーケティングケイパビリティの底上げには工夫を要するが、社内の人材にマーケティング業務を経験してもらい、スキルアップやリスキルを行っていくには向いているやり方でもある。

営業現場のノウハウをどう取り込むか

マーケティング組織の４つの類型を見たが、どれにも共通して言えるのは、マーケティングの実行には、事業部における営業現場のノウハウと、変化していく専門的マーケティングスキルの組み合わせが欠かせないということである。そのため、マーケティング組織には営業経験のある社員に参加してもらい、その自社製品・サービス、営業プロセスに関する理解をコンテンツやプロモーションに活かしてもらうことが大切になる。

AIやIoTによる自動化の進展により、営業現場の生産性が向上している。また、マーケティングテクノロジーの進化は、より広い潜在顧客にリーチし、マーケットそのものも拡大させていくポテンシャルを持っている。

先日リスキルの意義について解説した記事にて、DX推進人材を確保するためにリスキルを用い、DXプロセスの早い段階から自社の組織・業務を理解している人材に参画してもらうアプローチについて述べた。

マーケティング組織の構築にも同様のことがいえる。テクノロジーの進化による営業の生産性向上というトレンドの追い風を用い、職種転換も視野に入れつつ、営業経験をもつ人材に参画してもらう。そうして、自社のマーケティング戦略に営業のノウハウを取り込みながら、効果的にその施策を実行していくことが肝要である。

グローバル企業におけるマーケティング組織の構築

前述した４つの類型においては、事業部とどう連携していくかという観点からその分類の考察をしているが、グローバル企業においてはガバナンスのあり方に沿って、グローバルでのグループ全社方針とリージョナルでのマーケットの個別事情とのトレードオフを考えた際、どちらに比重をもたせて設計するかという問題がある。

中央集権か分散か、の論点でも一部書いたが、一般的に、グローバルでのマーケティング組織は、ブランド方針と中心となるメッセージ・ストーリー・コンテンツを定める。各リージョンにおけるマーケティングに対するメトリクスを持ち、定期的にモニタリングして戦略のインプットとし、ブランドのコアをアップデートしていくオペレーションを持つ。顧客に関するデータもできれば集約し、インサイトも持つ。

対して、リージョナルなマーケティング組織は、それぞれの地域における文化や歴史、規制や法令に基づき、特有の顧客のニーズやマーケットの事情に対応をしていく。セグメント毎に分けるか、バーティカルに分けるかの違いはあれど、リージョンにおけるマーケットの専門家や、リージョン毎にデジタルのありようも異なることからソリューションの専門家、ソーシャルメディアの専門家をそれぞれ擁することが必要になる。

マーケティング組織とIT部門、データアナリティクス組織との連携

マーケティング組織とIT組織、そしてデータアナリティクス組織は協働することで、マーケティングの価値をスケールさせていくことができる。

マーケティング施策とそのオペレーションは、デジタルテクノロジーとデータを大いに活用する。モダンなCDPやDMP、各種マーケティングツールはマーケターが活用するものとしてデザインされている。

しかしそれだけではなく、施策に必要となるツールは、コンテンツマーケティングのためのCMSや、Webinarを行うためのオンライン会議システム、ソーシャルメディアの情報を収集し分析するソーシャルリスニングツール、顧客のID管理のためのIDAM等、幅広くに渡る。また、顧客理解のために利用するデータソースも、ERPやDWH、データレイク等、企業システムのありようによって色々なケースが考えられ、各種設定やセキュリティへの対応のためにもIT部門の協力は必要不可欠だ。

また、将来にわたって業績を生み出すマーケティング施策には、需要予測やデマンドセンシング等、各種AIアナリティクスの活用が鍵を握る。

AIによるモデルを構築し、マーケティング活動を予測に基づき改善し、最適化することを試みることで、企業はより顧客セントリックな存在になる。高度なAIアナリティクスの活用のデータアナリティクス組織やデータサイエンティストとのコラボレーションが大切である。

マーケティング組織とプライバシー

マーケティング組織が直面しているチャレンジの中で、データ利用にまつわる顧客心理の変化や企業におけるコンプライアンス強化の動向やポリシーの変更によるコンセプト・ドリフトが起きていることを述べた。現代において、プライバシー保護は顧客やマーケットとの信頼に関わる最優先事項だ。GDPR（一般データ保護規則）やCCPA（カリフォルニア州消費者プライバシー法）のような各国のデータプライバシー規制により、企業は顧客のデータを保護し、顧客の同意なき、あるいは不利益となるようなデータ活用や共有をしないことが求められている。そして、今後は、デジタルマーケティングの分野において顧客の把握とターゲティングのために用いられてきたCookieの使用も行われなくなるとともに、ゼロパーティーデータなる新たな概念も登場している。欧州から新しいレギュレーションのリファレンスとなりうる、DA（データ法）、DSA（デジタルサービス法）・DMA（デジタル市場法）も示された。DSAはデジタル広告のあり方に大きな影響をもたらすと見られている。

マーケティング組織の担当者は、データプライバシーの動向に感度高くあるべきだ。そして、自らが管理するデータに関してその活用や運用がプライバシー基準に準拠していることを徹底する必要がある。

アジャイル・マーケティングの実践

どのような形でマーケティング組織を構築したとしても、このVUCAの時代においては、動き続けるマーケットに対応してその先をつかんでいく、一段上のレベルの組織オペレーションを行うことになる。マーケティングの実践は、PoCや、テストマーケティングやそこからの学び、そして、施策の内容に応じたクロスファンクショナルな取り組み等を行うことになるため、必然的にアジャイルであることが要求される。

新たなチーム編成、プロジェクト編成への手法を確立していくことが肝となる。例えば、マーケティング組織のプロモーションや活動内容ごとに、8人～12人が最大の規模となるような自律的なチームを編成し、その権限と責任を明確にして機動的に動けるようにしていく。そのようなチームは、マーケットとのインタラクションのスピードを劇的に向上させうる。従前は、良いアイデアを顧客に提供するまでに数ヶ月かかっていたが、アジャイルなチーム編成とオペレーションを実装していくことで、2週間以内で機動的にその活動サイクルを回すことができるようになるだろう。

マーケティング組織と全社との連携

新しい組織を構築し、その活動が成果を出し始めると、様々な部署や現場からマーケティングに関連しそうなありとあらゆることを依頼されてしまうという現象が発生することがある。このような状況においては、せっかく構築した組織や、あるいは組成したチームが雑多なタスクに忙殺され、本来の優先すべき事項に着手できないという問題も起こる。そして結果として、組織としての目標はよかったが、結局はそれを果たせていない、従来行ってきた定常的なオペレーションしかしない組織、という烙印を押されてしまう可能性もある。

そのような状況を回避するには、各部署や現場のマーケティングリテラシーやスキルを向上させることが同時に大切になる。ブランドガイドラインを定め、各事業における顧客とのコミュニケーションやソーシャルメディアの使用に関するポリシーを明確に定め、現場である程度のマーケティング活動を可能とする。

そうすることで、マーケティング組織は、優先すべき全社目的のためのマーケティングにフォーカスでき、また現場との連携による相乗効果を狙っていくことができる。これは全社的なマーケティングケイパビリティの向上につながる。そして、自社のコア人材の育成と、組織におけるスケールするマーケティングオペレーションの確立にもなる。

未来を作る組織へ

今日のマーケティング組織は、従来行われてきたようなやり方でマーケティング活動を行う組織ではなく、また単に便利なテクノロジーを身にまとい、表面上のデジタル化を果たした組織でもない。それは、従前のフィジカルでのチャネルとデジタルとのチャネルを融合したマーケットや顧客との対話を通し、顧客の状況や課題、そしてニーズに寄り添いながら、本当に求めているものを共に考えていき、自社ブランドの可能性を広げていく存在である。様々な組織を機能させるための方針や設計はそのためにこそある。

これからもマーケティングにとって最も重要なチャレンジは、顧客と一緒に歩きながら課題を解決し、共にその先を作っていこうとすることである。ダイナミックに動き続けるVUCAな時代において、すべてが解決できるようなソリューションや組織、オペレーションという魔法の杖は存在しない。自社組織にあったマーケティング組織を形にし、それを全社活動の中に適切に位置づけて、かつ、それぞれの事業と連携して顧客の価値へとレバレッジしていく。そうすることでマーケティングは、自社が提供する製品やサービスを広めるビジネス活動という枠をこえて、よりよい未来を作っていく試みになっていく。