コンサルなのに夢のよう（ショートショート）

プロローグ：転職

私が前の会社を辞めたのは、二十七歳の冬だった。

中堅メーカーの事業企画。仕事は嫌いではなかった。販売計画の取りまとめ、営業と生産の間に立つ調整、年度の事業計画づくり。評価も悪くなかった。

ただ、入社五年目のある日、気づいてしまった。私が今年作った事業計画の資料は、去年の資料の数字を入れ替えたものだった。そして去年のは、一昨年の数字を入れ替えたものだった。五年間で私が生み出したものは何か、と考えて、すぐには出てこなかった。

このままでも生きていける。それは間違いなかった。役職も、たぶん順番に回ってくる。ただ、「このままでいいのか」という問いには、社内の誰も答えてくれなかった。

転職活動は静かに進めた。総合コンサルの最終面接で、パートナーに聞かれた。

「うちは厳しいですよ。何を求めて来るんですか」

「成長です、と言うと薄っぺらいんですが」

「薄っぺらくはないです。ただ、成長は環境がくれるものじゃなくて、環境を使って自分で取るものです。それでよければ」

内定が出た。妻には「激務って聞くけど」と言われた。「三年やってみて、だめなら考える」と答えた。我ながら、計画性のない計画だった。

退職を告げたとき、部長は引き止めなかった。代わりに、こう言った。

「コンサルねえ。まあ、三村が抜けても、来年の資料は誰かが数字を入れ替えて作るんだろうな」

嫌味ではなく、実感のこもった声だった。この会社で一番私を評価してくれた人の、それが餞別だった。

入社して二週間の研修のあと、最初のアサインが決まった。消費財メーカーの業務改革。販売計画と生産計画、在庫まわりの見直しだという。

PMは高梨さんという人らしい。
とりあえず、共有された資料を一通り読み込んでおくことにした。

第一章：キックオフ

内部キックオフは一時間の予定だった。マネージャーの高梨さんは、開始三分で資料の説明をやめた。

「資料は各自読んでおいてください。ここでは三つだけ話します」

一つ、このプロジェクトのゴールは報告書ではなく、五月の計画サイクルから、クライアントの計画業務が実際に変わっていること。二つ、体制と役割。三つ、困ったときのルール。

「三村さんは販売計画側の現状整理を持ってください。前職で計画の取りまとめをやってたんですよね。土地勘があるはずです」

「事業会社側の、ですが」

「それが一番大事な土地勘です。コンサル側の作法は三ヶ月で覚えられますが、現場の痛みは三ヶ月じゃ覚えられない」

最後のルールは、こうだった。

「三十分悩んだら聞いてください。逆に、三十分は自分で悩んでください。前者を破るとプロジェクトが遅れます。後者を破るとあなたが成長しません。どちらも困ります」

会議は五十分で終わった。残った十分で、高梨さんは私の初週のタスクをホワイトボードに一緒に書き出した。何をやるかだけでなく、何をやらないかも書いた。

「業務フローの清書はやらないでください。きれいな現状図は達成感がありますが、達成感しかありません」

新人らしく「議事録は私が書きます」と申し出ると、意外な答えが返ってきた。

「議事録は新人の仕事じゃなくて、論点を一番わかっている人の仕事です。最初の二週間は私が書きます。私の議事録と自分のメモを毎回見比べてください。差分が、今のあなたに見えていないものです。三週目からお願いします」

帰り際、先輩コンサルタントが小声で教えてくれた。

「高梨さんの案件、途中でゴールがぶれないんだよ。『キックオフで迷子になった案件は、最後まで迷子だ』が口癖でね」

第二章：レビュー

最初のレビューは、正直、堪えた。

現場ヒアリング用の質問リストを作って持っていくと、高梨さんは赤ペンを手に、黙って読み始めた。十分ほどで、赤の入ったリストがこちらに戻ってきた。

「この質問、答えが返ってきたら、何に使いますか」

「現状の業務フローの確認に、と思っていまして」

「フローは事前資料でもらっています。確認だけなら三問で済む。残りの十七問は、相手の一時間を何に変えるための質問ですか」

答えられなかった。

「質問リストは、こちらが何を考えているかの表明です。使い道のない質問を並べると、『この人たちは何も考えていない』という表明になります。作り直しましょう」

そして、赤ペンを置いて言った。

「切り口を一つだけ渡します。『計画が外れたとき、誰が、いつ、何をしているか』。計画業務の問題は、計画を立てるときじゃなく、外れたときに出ます。外れたあとの動きを聞けば、立て方の問題は勝手に見えてきます」

作り直したリストは、二十問が九問になった。今度のレビューは五分で終わった。

「よくなりました。当日、最初の一問は私が聞きます。空気の作り方を見ておいてください。二問目からはお願いします」

初めてのヒアリングで、九問のうち七問を私が聞いた。終わったあと、先方の課長が「今日は話しやすかったです。いつも監査みたいな聞かれ方をするので」と言った。

帰りのタクシーで、高梨さんは一言だけだった。

「七問目のあとの深掘り、よかったですね。あれは台本になかった」

厳しい人に褒められると、効く。単純な話だった。

第三章：クライアント

クライアント側のカウンターパートは、改革推進室の岸本部長だった。初回の定例で、岸本さんは開口一番こう言った。

「御社への期待を、最初に言っておきます。正解を持ってくることじゃありません。うちの社員が言いにくいことを、根拠つきで言うことです」

そして、こちらのスケジュール案を三十秒眺めて言った。

「この現状分析、三月末までかかっていますね。うちの決算期はご存知ですよね」

高梨さんが即答した。

「三月に現場の工数が取れないのは把握しています。ヒアリングは二月中に前倒しで終えます。三月はデータ分析に切り替えて、現場の時間はいただきません」

「なら結構です。……ところで三村さんは、前職は事業会社だそうですね」

「はい。事業企画で、販売計画の取りまとめを」

「じゃあ、うちの営業が出してくる販売計画、資料をパッと見てどう思いました」

試されている、と思った。三十分悩む余裕はなかった。

「数字の精度より先に、フォーマットが部門ごとにバラバラなのが気になりました。集計する側が毎月、翻訳作業をしているはずです」

岸本さんは、初めて少しだけ笑った。

「資料だけでよく気づきましたね。その翻訳、うちでは各部の企画担当が毎月末、二日がかりでやっています。本人たちは仕事だと思っていますが、あれは仕事じゃなくて症状です」

会議のあと、高梨さんが言った。

「岸本さんは社内で相当な覚悟を決めてあの席に座っています。ああいう人の期待は重いですが、応える価値があります。……外さないでくださいね」

第四章：対立

課題整理が進むと、案の定、営業部と生産管理部の言い分がぶつかった。

「営業の計画が甘いから在庫が積み上がるんです」と生産管理は言い、「生産のリードタイムが長いから、多めに頼むしかないんですよ」と営業は言う。合同ワークショップの空気が硬くなったとき、岸本さんが口を開いた。

「ここは犯人捜しの場じゃありません。……ただ、御社に一つ聞きたい。他社でも、こういう水掛け論になりますか」

「なります」と高梨さんは言った。「そしてデータを見ると、たいてい両方とも正しくて、両方とも一部しか見ていません。来週、過去二年分の計画と実績の差異を要因別に分解して持ってきます。議論はそれからにしませんか」

その分解作業は、私に振られた。

数字が合わなかった。工場の出荷データと営業の計画データで、製品コードの粒度が違う。三十分きっちり悩んでから、聞きに行った。

「粒度が違います。どちらかに合わせるべきでしょうか」

「いい質問ですが、半分手前です」と高梨さんは言った。「『どちらに合わせると、どちらの議論ができなくなるか』まで考えて、選択肢を二つにして持ってきてください。決めるのは一緒にやりましょう」

翌週のワークショップで、要因分解のグラフを映すと、会議室が静かになった。在庫超過の四割は、計画精度のせいでもリードタイムのせいでもなく、期末の押し込み販売に起因していた。営業も生産も、悪者ではなかった。仕組みが悪者だった。

沈黙のあと、岸本さんが言った。

「……これ、うちの役員の前で言えますか」

「そのために呼ばれたと理解しています」と高梨さんが言った。

施策検討に入ると、レビューはさらに具体的になった。私が「月次の需給会議を再設計し、計画フォーマットを統一する」という案を持っていくと、高梨さんは頷いてから聞いた。

「この施策、五月の連休明け、最初の月曜の朝に、誰が、何をすることになりますか」

「営業の各課長が、新フォーマットで……」

「その課長たちは、今のフォーマットを十年使っています。変える理由を、あなたはまだ彼らに一度も説明していない。施策の絵は、描くのは簡単です。絵に描いた餅は、餅の絵として上手いかどうかしか評価されません。移行の最初の一ヶ月を、日単位で書いてみてください」

書いてみると、自分の案の穴が自分で見えた。誰が説明するのか。最初の月に計画精度が一度落ちることを、誰が許容するのか。埋めていくうちに、施策は一枚の絵から、動く段取りに変わっていった。

出来上がった移行計画を岸本さんに見せると、彼は数分黙って読み、それから言った。

「精度が一時的に落ちる、と正直に書いたのは御社が初めてです。……この一行があるから、私は役員に説明できます」

第五章：報告、そして昇格

役員報告の前週、最終確認があった。高梨さんの指示はシンプルだった。

「ここからは、足す作業じゃなくて削る作業です。言いたいことを削って、伝わることだけを残す。三村さん、この三十枚のうち、役員が読むのは何枚だと思いますか」

「五枚、でしょうか」

「三枚です。残りの二十七枚は、質問されたときのためにあります。だから本編の三枚を磨きます」

当日。押し込み販売のページで、営業担当役員の眉が動いた。

「これは、営業が悪いという話かね」

会議室の空気が止まった。高梨さんは、私を見た。お前が答えろ、という目だった。

「いえ。期末の数字を追わざるを得ない、目標設定と評価の仕組みの問題です。個人の問題なら教育で直りますが、仕組みの問題は仕組みでしか直りません。次のページが、その変更案です」

役員はしばらく黙り、それから言った。

「……続けてください」

報告は通り、五月からの実行フェーズの継続が決まった。

連休明けの五月、統一フォーマットでの最初の計画会議に、私は同席した。案の定、営業の課長の一人が「前のやり方のほうが早い」とこぼした。それを制したのは、我々ではなく、隣の課長だった。

「早いのはお前が慣れてるからだろ。集計してた側は毎月地獄だったんだよ」

会議室に小さな笑いが起きた。キックオフで高梨さんが言った「五月の計画サイクルから業務が変わっていること」は、資料の中ではなく、この一言の中にあった。

帰り際のエレベーターホールで、岸本さんが私に言った。

「三村さん。最初の定例のとき、正直『この若い人で大丈夫か』と思っていました。撤回します」

期末の評価面談は、短かった。

「昇格です」と高梨さんは言った。「言っておきますが、私が育てたからじゃないですよ。機会は全員の前に同じように転がっています。拾い方がよかった」

「この案件じゃなかったら、拾えていなかったと思います」

「かもしれません。なら、次の案件でも同じように拾ってください」

実行フェーズは、立ち上げの一ヶ月を伴走したあと、クライアント主体の体制に引き継がれた。コンサル側は月数日の伴走支援だけを残して縮小し、私は昇格のタイミングもあって、別案件にアサインされることになった。一人で立つ番だ、と素直に思った。

その夜、前職の同期と飲んだ。コンサルどうよ、地獄って聞くけど、と同期は言った。私は少し考えてから答えた。

「忙しいよ。レビューは厳しいし、クライアントは容赦ない」

「地獄じゃん」

「それが全部、意味があるんだ。指摘されるたびに、次の週の自分が強くなってる。……コンサルなのに、夢のようだよ」

同期は「完全に洗脳されてる」と笑った。私も笑った。

このときの私は、まだ知らなかった。

エピローグ　次案件

昇格後にアサインされたのは、物流会社の「DX構想策定」だった。

キックオフは十五分だった。PMの柳井さんは三案件を掛け持ちしていて、画面の向こうで別のチャットを打ちながら言った。

「提案書、送りましたよね。まあ、高梨さんのところにいた人なら大丈夫でしょう。いい感じに進めておいてください。週一で状況だけもらえれば」

提案書は、四十枚あった。「デジタル技術を活用した次世代物流構想の策定」。課題仮説はどの物流会社にも当てはまる一般論で、アプローチは「現状調査→構想策定→ロードマップ」とのっぺり三段に割られているだけ。固有名詞を差し替えれば、明日別の会社に持っていけそうだった。この会社について書かれた枚数を数えたら、二枚だった。

アナリストの森くんは二年目で、悪い人ではなかった。朝会では毎日「進んでます」と言う。ただ、出てくるものが薄い。三十分悩んだら聞いてね、と伝えても、聞きには来ない。悩んでいないのか、悩んでいることに気づいていないのか、判別がつかなかった。そして夕方六時になると、作業が途中でも静かにいなくなる。責める理由は、実はどこにもない。契約上も、労務上も、彼は正しい。正しいまま、戦力にならなかった。

クライアントの初回会議で、情報システム部の部長は言った。

「提案書に『業務プロセスの変革』とありますよね。せっかくなので、現場の業務改革まで踏み込んでほしいんですよ」

提案書のその一行は、誰も反対しないように書かれた飾りの一行だった。しかし、書いてある以上、期待する権利は先方にある。翌週、業務部門の部長は言った。

「その話、聞いてないですね。うちは今、システム部の構想に付き合っている余裕はないんです」

どちらも、悪意はなかった。ただ、二人が同じ会議室に座ったことが、一度もなかった。

週次の報告で、柳井さんに論点を三つ用意して臨んだ。前の案件で叩き込まれたやり方だった。一つ目を話し始めて二分で、柳井さんが言った。

「ごめん、次の会議が入ってて。順調ってことでいいよね。論点はテキストで送っておいてください」

送ったテキストに、既読はついた。返信は来なかった。三日後、意を決してもう一度送ると、返信は夜中に一行だけ来た。

「うまく巻き込んでください」

スコープは曖昧なまま、期待値だけが宙に浮いていた。それを下から支えている棒は、私一本だった。

森くんに頼んだ会議の議事録は、発言を時系列に並べただけの記録だった。何が決まって何が宙に浮いたのかが、どこにも書いていない。議事録は論点を一番わかっている人の仕事です、という声が、頭の中で勝手に再生された。

業務部門のヒアリングに向けて、質問リストを九問に絞った。誰も赤を入れてくれないリストだった。九問が正しいのか、多いのか少ないのか、判定してくれる人はいない。本番では、三問目で先方の課長に言われた。

「すみません、その話はシステム部さんに聞いてもらえますか。うちが答える筋の話じゃないので」

中間報告の準備では、削る作業をしようとして気づいてしまった。システム部に伝わる三枚と、業務部門に伝わる三枚は、別の三枚だった。誰に何を決めさせる報告なのかが決まっていない案件では、削る技術に使いどころがなかった。

前の案件で覚えた技は、どれも間違っていなかった。ただ、技は、受け止める相手がいて初めて技になる。壁のない場所で、私は毎日、素振りだけが上手くなっていった。

夜十時のオフィスには、私しかいなかった。森くんは六時に帰り、柳井さんのステータスは今日も緑にならなかった。朝会で一番疲れた声を出しているのは、指導する側の私だった。妻に「最近、寝てる?」と聞かれて、寝てる、と答えた。嘘ではなかった。眠りが浅いだけだった。

夜中に、前の案件のフォルダを開くのが癖になっていた。議事録。レビューコメント。二十問が九問になった質問リスト。高梨さんの赤字。最初は、勉強のためだと自分に言い聞かせていた。二ヶ月目には、言い聞かせるのをやめた。あれは勉強ではなく、里帰りだった。

そして、フォルダを閉じるたびに、少しずつわかっていった。

あれは、コンサルの標準ではなかった。ゴールのぶれないキックオフも、意味から逆算されたレビューも、腹の据わったクライアントも。あの全部が一つの案件に揃うことなんて、めったにない。

コンサルなのに夢のようだ、と私は同期に言った。あれは半分だけ正しかった。

夢のようだったのは、コンサルではなく、あの案件だった。

そして夢は、少しずつ醒めていった。

それでも、と思っていた。自分は高梨さんに教わった側の人間だ。もらったものを配っていけば、この案件も、少しはあの案件に近づいていくはずだ。

ある朝、私は森くんを会議室に呼んだ。ホワイトボードに、今週のタスクを一緒に書き出した。何をやるかと、何をやらないか。三十分悩んだら聞きに来ること。逆に、三十分は自分で悩むこと。

森くんは素直にメモを取り、うなずき、最後に顔を上げて言った。

「わかりました。……あの、一つ聞いていいですか。この案件、追加の人が入る予定ってないんですか。システム部さんに言われてる話まで全部やるなら、三村さんと僕だけじゃ、どう考えても無理だと思うんですけど」

責めるでも、愚痴るでもない。天気の話をするような声だった。

マーカーを持ったまま、私は固まった。お前が言うな、という言葉が喉まで出かかった。しかし、彼は正しかった。彼はいつも正しい。そして、それを相談すべき相手の顔を思い浮かべようとして、出てきたのは、画面の小窓の中で別のチャットを打っている横顔だけだった。

「……いい質問だね」

そう言うのが、精一杯だった。

その夜、私は初めて、前の案件のフォルダを開かなかった。開けば、比べてしまう。比べれば、答えの出ない問いが顔を出す。コンサルに来ない方が良かったんじゃないか——一瞬でも、そう思ってしまった自分が、何より堪えた。

落ちた画面に、疲れた顔が映っていた。三年やってみて、だめなら考える。あの日、妻にそう言った自分の声を思い出した。

まだ、1年も経っていなかった。