AIに集計させる社長と、AIに質問させる社長。——数字の裏を見抜く商人の頼み方
同じAIを使っているのに、成果がまるで違う社長がいます。差は能力ではなく、頼み方でした。一方はAIに集計を頼み、もう一方はAIに質問を頼む。集計を頼めばAIは経理係になり、質問を頼めば軍師になります。今日は、数字を渡して「私に質問してください」とお願いしただけで、月次会議が別物に変わった話を書きます。使うのは同じAI。変えるのは、たった一行の頼み方だけです。
集計は一瞬になったのに、判断は一秒も速くなっていない
この二年で、社長の手元にある「数字を並べる力」は劇的に上がりました。売上台帳を貼れば、AIは数十秒で月次推移の表を作ります。取引先別の順位も、前年同月比も、粗利率の折れ線も出てきます。かつて経理担当が三日かけていた作業が、コーヒーが冷める前に終わる。ここまでは、私が支援してきた277社のほとんどが到達しました。
ところが、その先で足が止まります。
私は月に何十回も、社長と一緒に月次資料を眺めています。そこで何度も見た光景があります。きれいなグラフが画面に映る。全員がそれを見る。数秒の沈黙のあと、誰かが「先月より上がってますね」と言う。社長がうなずく。会議は次の議題へ進む。——それだけなのです。
資料が手書きだった時代と比べて、判断が一秒でも速くなったでしょうか。私の実感では、ほとんど変わっていません。むしろ資料がきれいになったぶん、分かった気になって深追いしなくなった会社さえあります。
理由は単純です。集計と判断は、別の筋肉だからです。
集計は「昨日までに起きたこと」を整える作業です。判断は「明日どう動くか」を決める作業です。前者をいくら速くしても、後者は速くなりません。そろばんを弾く経理係を十人に増やしても、軍師は一人も生まれない。そういう構造になっています。
支援の現場で、私はよくこう尋ねます。「その集計、去年も同じものを出していましたよね。それを見て、去年は何を変えましたか」。すっと答えが返ってくる会社は、多くありません。毎月同じ形の表を出し、毎月同じように眺めて、毎月同じ結論に着地している。作業としては完璧に回っているのに、会社は一歩も動いていない。集計が速くなったぶん、その空回りの回転数だけが上がっている状態です。
そして厄介なのは、黙っているとAIは経理係のほうに寄る、ということです。「まとめて」「分析して」と頼めば、AIは律儀に集計し、整え、無難な感想を添えて返してくれます。優秀な経理係の仕事です。悪くはありません。でもそれは、社長が本当に欲しかったものではないはずです。
誤解のないように申し添えると、経理係が悪いという話ではありません。帳面を正確に締める人がいなければ、商売はそもそも成り立ちません。問題は、社長が担うべき役割まで経理係に預けてしまうことのほうです。
もう一つ、性質の悪いところがあります。AIの出す集計は、たいてい正しいのです。正しいので、疑う理由がありません。疑わないまま受け取った数字は、確認されないまま社内を流れていきます。間違っている資料より、正しいけれど誰も掘らない資料のほうが、実は始末が悪い。前者はいつか誰かが気づきますが、後者は一年経っても誰も気づかないからです。
社長が欲しいのは、数字を並べた表ではなく、「その数字の裏で何が起きているのか」という一言でしょう。
「で、どうすればいい？」に、自分で答えられなかった社長
ここから書くのは、複数の支援先での出来事を、1社のモデルケースとして再構成しています。
M社長は電子部品を扱う商社の二代目で、従業員は31名。数字に強い方です。毎月、月初の三日で前月の締めを終え、AIに売上データを貼り付けて集計させていました。
「鈴木さん、これ見てください。三分でできるんですよ」
見せていただいた資料は、正直よくできていました。取引先別の売上、前年同月比、粗利率の推移、上位10社の構成比。グラフの配色まで整っている。M社長は少し得意そうでした。
私は聞きました。「この資料を見て、来月、何を変えますか」
M社長は数秒黙ってから、こう答えました。
「……売上は伸びてるんで、まあ、このままでいいかなと」
もう一つ聞きました。「粗利率、去年の同じ月より0.8ポイント下がっていますよね。これはどうしてですか」
「あー、それは……仕入が上がってるからだと思います。たぶん」
たぶん、でした。M社長が悪いのではありません。資料が「答え」の形をしていたからです。集計された表は、見た瞬間に分かった気にさせます。分かった気になった頭は、そこで止まります。M社長のAIは、優秀な経理係として完璧に仕事をして、そのぶん社長から考える機会を奪っていたのです。
このとき私が感じたのは、資料の出来と社長の思考の深さは、ときに反比例するということです。手書きの粗い表を見ているときは、社長は自分の頭で足りない部分を補いながら読みます。整いすぎた表は、補う余地を残しません。読ませるのではなく、納得させてしまう。納得した相手は、質問しなくなります。
その日、私は一つだけ提案しました。
「来月は、集計を頼むのをやめてみませんか。同じ数字を貼って、こう書いてください。『この数字を見て、答えは要りません。私に質問だけしてください』と」
M社長は怪訝な顔をしました。「質問……ですか。AIに、私が質問されるんですか」
翌月、M社長から連絡が来ました。文面がいつもの三倍くらい長かったのを覚えています。
AIが返してきたのは、七つの質問でした。そのまま送ってくださったものから、要点を書き写します。
「売上上位3社で全体の54%を占めていますが、この比率は昨年同月と比べて上がっていますか、下がっていますか」
「粗利率が下がった月と、仕入価格の改定通知を受け取った月は一致していますか」
「在庫金額が2か月連続で増えていますが、増えたのはどの商品群ですか。それは売れている商品群と一致していますか」
「値引きをした案件は何件ありましたか。その値引きは、誰の判断で行われましたか」
「今月受注したが未出荷の金額は、前月と比べて増えていますか」
M社長は、こう書いていました。「一つも答えられませんでした」
正確には、七つのうち二つは「たぶんこうだと思う」と言えたそうです。ただ、根拠になる資料を出せるものは一つもなかった。M社長は「自分の会社のことなのに、答えられないのが恥ずかしかった」とも書いていました。私はむしろ、そこで恥ずかしいと感じられる社長は強いと思っています。分からないことを分からないと認めた瞬間から、数字は動き出すからです。
ここからが本題です。M社長は答えられなかった質問を、そのまま社内へ持ち込みました。経理に在庫の内訳を出させ、営業に値引きの決裁記録を出させ、購買に仕入価格の改定履歴を出させた。
出てきたものは、なかなかの中身でした。
在庫の増加分のおよそ七割が、動きの鈍い旧型番の一群に集中していました。売れ筋が伸びて在庫が増えたのではなく、売れないものが静かに積み上がっていたのです。値引きは月に十数件あり、その大半が特定の担当者の裁量で行われていました。仕入価格の改定通知は三か月前に届いていて、営業部には共有されていませんでした。売価はそのまま、仕入だけが上がっていたわけです。
そして最上位の一社への依存比率は、二年前の28%から34%へ、誰にも気づかれずに上がっていました。
依存比率の話は、M社長がいちばん堪えた様子でした。その一社との取引は毎年伸びていて、社内では優良取引先として扱われていたからです。伸びている取引先を疑う理由は、普通ありません。けれど「伸びている」と「頼りすぎている」は同時に成立します。AIの質問は、その両方を一行で聞いてきました。「上がっていますか、下がっていますか」。良い悪いを言わず、向きだけを尋ねる。軍師の問い方だと思いました。
どれも、集計表の中にあった数字です。あったのに、誰も見ていなかった。見るための問いがなかったからです。
M社長は後日、こうおっしゃいました。「AIに集計させていたときは、AIが賢くなったと思ってました。質問させたら、自分が何も見ていなかったことが分かりました」
同じAIです。頼み方を一行変えただけで、経理係が軍師に変わった。
もう一つ、印象に残った言葉があります。
「質問されると、答えたくなるんですね。表を見せられても、答えたくならないのに」
これは商売の急所を突いていると思います。人は問われると考え、示されると納得します。納得は気持ちがいい。けれど、そこで思考は終わります。軍師は答えを持ってくる人ではなく、地図を広げて社長に考えさせる人です。「ここは通れます。ただし、その先の橋は誰が押さえていますか」と聞く。答えるのは、いつも社長です。
それ以来、M社長は月次の締めが終わると、集計より先に質問をもらうようになりました。順番が逆になったのです。以前は「集計してから考える」でしたが、今は「問われてから数字を見にいく」。同じ数字を見ているのに、見え方がまるで違うと言っていました。地図を先に広げるか、そろばんを先に弾くか。違いはそれだけです。
参謀として使う四つの型
最初に線を引いておきます。AIへの頼み方の一般論や、設定のチューニングの話は別の機会に書きました。ここで扱うのは「数字を見るとき」に限った使い方だけです。範囲を狭めたほうが、はるかによく効きます。
私が支援先にお渡ししているのは、四つの型です。
型1 逆質問——答えではなく質問をもらう
最初の一手はこれだけで十分です。数字を貼り、答えを禁じ、質問だけを出させる。ポイントは「質問の数を指定する」ことです。三つだと当たり障りのないものが並びます。七つにすると、後半で急に刺さるものが出てきます。AIも人と同じで、絞り出した終盤に本音が出ます。
もう一つのコツは、答えを厳しく禁じることです。禁じないと、AIは質問を出したあとに親切な解説を付けてきます。その解説を読んだ時点で、社長が自分で考える時間は終わってしまう。参謀に必要なのは、黙って地図だけ置いて下がる礼儀です。
そのまま貼って使える文面を置いておきます。声で答えられるよう、質問を短くさせているのが工夫です。
あなたは、私（中小企業の経営者）の参謀役です。
これから当社の数字を貼ります。あなたの仕事は、答えや感想を述べることではなく、
私が自分で気づくための「質問」をつくることです。
【ここに数字・表を貼る】
出力形式:
1. 私への質問を7個、箇条書きで
2. 各質問のあとに、その質問をした理由を1行だけ添える
3. 評価・結論・アドバイスは書かない。質問と理由だけにする
4. 声で答えられるよう、1問あたり2行以内の短さにする
5. 7個のうち少なくとも2個は、資料に「載っていない」ことを尋ねる質問にする型2 数字の反対側を突き合わせる
売上が増えたなら、仕入も増えているはずです。在庫が減っているなら、出荷が増えているはずです。受注残が増えているなら、来月以降の現場が詰まるはずです。数字には必ず反対側があります。片側だけを見て喜ぶのが、商売でいちばん危ない見方です。
昔の商人は、帳面を片側だけ見るなと言いました。売上帳が伸びていても、仕入帳と蔵の中身を並べなければ、伸びたのか膨れたのか分からないからです。この突き合わせは、AIがとても得意な作業です。ただし、良し悪しの判断まで任せてはいけません。並べるところまでがAIの仕事で、読むのは社長の仕事です。
実際にやってみると、社長が最初に驚くのは表の中身ではなく、「未確認」の多さです。M社長の場合、連動して動くはずの八項目のうち、その場で数字を出せたのは三つでした。残り五つは、社内のどこかにあるはずなのに、月次資料には載っていなかった。載っていない項目こそが、いちばん急所に近いことがよくあります。
あなたは、数字の整理だけを担当する事務方です。判断・評価・良し悪しの意見は一切書きません。
以下は当社の売上・粗利の増減です。
【ここに売上・粗利の増減を貼る】
この動きに対して、本来なら連動して動くはずの項目（仕入、在庫、受注残、値引き、
外注費、運賃、人件費など）を一覧表にしてください。
出力形式（表）:
| 動いた数字 | 連動して動くはずの項目 | 想定される動きの向き | 私が確認する場所 |
条件:
- 「良い」「悪い」「問題がある」といった判断・評価は書かない。整理と確認事項までにとどめる
- 貼ったデータに含まれていない項目は「未確認」と明記する
- 表のあとに、私が経理・購買に聞くべき確認事項を3行だけ添える型3 前年比を三つの要因に分ける
「前年より売上が5%増えました」。この一行は、ほとんど何も言っていません。単価が上がったのか、数が売れたのか、売れる商品の組み合わせが変わったのか。分けなければ、来月やるべきことが決まらないからです。
分け方は三つで足ります。価格要因、数量要因、構成要因。値上げが効いたのか、客が増えたのか、粗利の高い商品の比率が動いたのか。ここまで分けて初めて、「では来月は何をするか」が言葉になります。
分け方が分かると、打ち手はほとんど自動的に決まります。価格要因で伸びていたなら、守るべきは値決めです。数量要因なら守るべきは客数と引き合いの数。構成要因なら、扱う商品の並べ方そのものが効いている。逆に、分けないまま「売上が伸びた」で終えると、翌月に何を守ればいいのか誰にも分かりません。伸びた理由を知らない会社は、下がった理由も分かりません。
大事なのは、AIに推測と事実を混ぜさせないことです。手元のデータだけでは分けきれない部分は必ずあります。そこを勝手に埋められると、資料は美しくなりますが、判断は狂います。
あなたは、数字を要因に分けて説明する分析担当です。
以下は当社の前年同月比のデータです。
【ここに前年比のデータを貼る】
増減を「価格要因」「数量要因」「構成要因」の3つに分けて説明してください。
出力形式:
1. 3要因それぞれの金額（または概算レンジ）と、そう考えた計算の道筋
2. 「実データから言えること」と「推測」を必ず別の見出しに分ける
3. 推測部分は冒頭に必ず【推測】と書く。データ不足で分けられない部分は「分解不能」と書く
4. 最後に、分解を確定させるために私が用意すべきデータを3つ挙げる
禁止事項: 取引先の評価、与信の判断、今後の方針の断定はしない。整理と質問までにとどめる型4 会議前の五分で、裏取りメモをつくらせる
明日の会議資料を、前の晩にそのまま貼る。それだけです。突っ込みどころ、確認質問、暗黙の前提、そして「触れられていない領域」を出させます。四つ目がいちばん効きます。資料に書いてあることは全員が見ますが、書いていないことは誰も見ないからです。
この型は、社外の会議でも効きます。取引先から届いた提案書や、見積の説明資料を貼れば、同じ要領で「触れられていない前提」を出してくれます。相手を疑うためではありません。聞き忘れをなくすためです。会議のあとで「あれを聞いておけばよかった」と思う回数が、目に見えて減ります。
あなたは、明日の会議に同席する私の補佐役です。
以下は明日の会議で配られる資料です。
【ここに会議資料を貼る】
出力形式（すべて箇条書き・A4半分に収まる分量）:
1. この資料で突っ込まれそうな点 5つ
2. 私がその場で確認すべき質問 5つ（相手を責めない言い方で）
3. この資料が暗黙のうちに置いている前提 3つ
4. 数字が載っていない領域（資料が触れていない部分）3つ
条件: 結論や評価は書かない。私が会議中に手元で見る「メモ」として書くもう一本だけ添えます。良い数字が出た月ほど使ってほしい、反対尋問の型です。悪い数字は放っておいても点検されます。危ないのは、気持ちよく通り過ぎてしまう良い月のほうです。
あなたは、私の見立てにあえて反対の側から検証する役です。
以下は、今月の良い数字です。
【ここに良い数字を貼る】
この数字で安心してよいか、安心できない可能性のある読み筋を挙げてください。
出力形式:
- 読み筋を最大3つ。根拠の弱い順に並べる（弱い＝可能性は低いが、当たると痛いものを先に）
- 各読み筋に「もし当たっていた場合、他のどの数字に痕跡が出るか」を1行添える
- 各読み筋の末尾に、確からしさを「要確認」「可能性あり」「推測」の3段階で付ける
禁止事項: 断定しない。「危険です」「問題です」と言い切らない。あくまで私が確認すべき論点として書くこの一本を回すと、良い月ほど社内が静かになる理由も見えてきます。悪い数字が出れば誰かが原因を探しますが、良い数字を掘り返したがる人はいません。だから、掘り返す係を社長の外に一人だけ置いておく。それがこの型の役目です。
四つの型に共通しているのは、AIに判断させていないことです。AIがやるのは、質問を出す、並べる、分ける、確認事項を書き出す。ここまでです。取引先の評価や与信の判断、投資の可否をAIに答えさせてはいけません。数字が何を意味するかは社長が読み、税務や融資に関わる具体的な判断は、税理士・会計士など専門家と一緒に決めてください。AIは軍師であって、決裁者ではありません。
四つとも、慣れれば一回三分から五分です。順番は決まっています。まず型1で質問をもらう。答えられなかった質問の中身に応じて、型2か型3を選ぶ。会議の前日だけ型4を足す。これで一か月がひと回りします。全部を毎月やる必要はありません。
会議が「答え合わせ」から「問い出し」に変わった
M社長の月次会議は、半年でかたちが変わりました。
以前は、担当者が資料を二十分かけて読み上げ、社長が「先月より良いですね」と言って終わっていました。今は、会議の前日にM社長がAIへ資料を貼り、返ってきた質問のうち三つだけを選んで、当日の冒頭にこう言います。「今日、この三つに答えを出したい」。
議事の中身も変わりました。以前は「先月の売上は◯◯でした」という報告が並んでいた。今は「上位3社の比率が上がっているのはなぜか」「旧型番の在庫はいつまでに落とすのか」という問いが並びます。報告は事前に読んでおく資料になり、会議は問いを潰す場になりました。
変化は社員の側にも出ました。以前は、資料をつくった担当者が「間違いを指摘されないか」ばかりを気にしていた。今は、社長が持ち込む問いに答えるために、自分から在庫の内訳や値引きの経緯を調べて来るようになりました。人は、採点されるより問われるほうが動きます。M社長の言葉を借りれば「詰める会議から、一緒に調べる会議になった」そうです。幹部が自分の担当領域を先回りで調べるようにもなりました。「たぶん次はここを聞かれる」と読めるからです。
打ち手も具体的になりました。値引きの決裁ルールが文章になり、一定額を超える値引きは社長決裁に。仕入価格の改定通知は、購買から営業へ必ず回す運用に。旧型番は棚卸しの単位を分けて、毎月その一群だけを見る。どれも難しいことではありませんが、以前は誰も言い出さなかったことです。問いがなかったからです。
半年後、下がっていた粗利率はおおむね元の水準へ戻り、在庫の伸びも止まりました。ただし、これはあくまで一例です。市況も為替も動きますし、同じことをすれば同じ結果になる、という話ではありません。私が確かだと思っているのは、数字が良くなったことそのものより、M社長が毎月「自分で問いを立てる社長」に変わったことのほうです。
実際、二か月目以降は私がいなくても回っていました。私がお渡ししたのは頼み方の文面だけで、問いを社内に持ち込んだのも、答えを取りに行かせたのも、全部M社長です。仕組みが会社に残るのは、こういう形のときだと思っています。外から持ち込んだ道具は続きませんが、社長が自分で使い始めた頼み方は続きます。
M社長は、AIの使用時間はむしろ減ったと言っていました。集計を頼まなくなったからです。集計は経理システムから出るものを使い、AIには質問と突き合わせだけを頼む。役割を分けたら、両方が速くなった。そういう順番でした。
付け加えると、資料そのものは以前より簡素になりました。グラフは減り、代わりに「今月の問い三つ」が一枚目に来る。見栄えは落ちましたが、会議で決まることは増えました。きれいな資料と、決まる会議は、別のものだったわけです。
経理係を雇うのか、軍師を雇うのか
AIを導入した会社を見ていると、成果の差はツールの差ではありません。頼み方の差です。
そろばんを弾く係と、地図を広げて問いを立てる軍師は、まったく別の役割です。そして同じAIが、そのどちらにもなります。決めるのは社長の頼み方です。「まとめて」と言えば経理係が来ます。「私に質問して」と言えば軍師が来ます。一行の違いで、来る人が変わるのです。
私がこの二つを分けて考えるようになったのは、支援先で「AIを入れたのに何も変わらない」という相談を何度も受けたからです。話をうかがうと、どの会社もAIをきちんと使っていました。ただ、頼んでいたことがすべて作業だったのです。作業を渡せば作業が返ってきます。当たり前の話なのですが、当たり前すぎて誰も気づきません。
もう一つ申し上げたいのは、軍師を使うのに難しい知識はいらない、ということです。M社長がやったのは、数字を貼って「質問して」と書いたことだけでした。プログラミングも、複雑な仕組みも要りません。要るのは、「答えをもらう」から「問いをもらう」へ、頼む中身を切り替える決心だけです。
むしろ、数字に強くない社長のほうが早く上達することもあります。分からないから、質問を素直に受け取れるのです。数字に自信のある方ほど、AIの問いに「それは知っている」と反射的に答えてしまい、確かめずに通り過ぎます。知っているつもりが、商売ではいちばん高くつきます。
そして、問いをもらったあとが本当の勝負です。M社長が強かったのは、答えられなかった七つの質問から逃げなかったことでした。答えられない質問は、居心地が悪い。分からないと認めるのは、社長にとっていちばん苦手な作業かもしれません。けれど、答えられない質問こそが、まだ手をつけていない儲けどころの入口です。
答えられない質問が出てきたら、その場で答えを出そうとしないでください。答えは社内にあります。経理に、営業に、購買に、現場に持っていく。持っていくと、必ず誰かが「実は前から気になっていました」と言い出します。数字の裏側は、たいてい社内の誰かがすでに知っています。ただ、これまで聞かれていなかっただけです。
数字は嘘をつきませんが、黙っています。黙っている数字に口を開かせるのは、社長の問いです。AIはその問いを、社長の代わりに考えてくれます。
決めるのは、あなたが打ち込む一行です
もし明日、月次資料が出てくるなら、一度だけ試してみてください。集計を頼まず、同じ数字を貼って、「答えは要りません。私に質問だけしてください」と書く。それだけです。
返ってきた質問のうち、答えられないものが二つ以上あったら、その二つがあなたの会社のいまの急所です。三分で終わる作業ですが、三分で会社の見え方が変わることがあります。
うまくいったら、翌月はその質問を社内へ持ち込んでみてください。集計は誰かに任せてよい作業ですが、問いを持ち歩くのは社長にしかできない仕事です。
きれいな表をつくるAIは、もう誰でも持っています。差がつくのは、そのAIに何を頼むかだけです。経理係にするのか、軍師にするのか。決めるのは、あなたが打ち込む一行です。地図を広げて、隣に座らせてみてください。
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鈴木章裕
株式会社コミクス 代表取締役
