なぜ大企業の新規事業は失敗するのか─組織パーパスと個人の情熱がズレる構造問題

大企業の新規事業チームでよく見る光景があります。地方創生、メタバース活用、AI事業開発──チームとしてのミッションは明確なのに、なぜかプロジェクトが迷走してしまいます。

本質的な問題は、組織のパーパスと個人の情熱が一致していないことです。会社からアサインされたメンバーは、本当は別のテーマに情熱を持っています。1人だけが本気で、他のメンバーは仕事としてやっているだけというシーンもよく見ます。この構造的な課題が、意思決定の遅れや空回りを生んでいます。

企画職として自社の新事業に関わりつつ、他社で新事業をやっている人たちとも交流する中で、驚くほど同じパターンを目にしてきました。この「チームの迷走」の構造と対策について書いていきます。

パーパスは揃っている。情熱は揃っていない

大企業の新規事業チームでは、キックオフミーティングでこんな話があります。

「我々のミッションは、地方創生に貢献する新サービスの立ち上げです」

資料も作られます。ビジョンも設定されます。チーム全員が同じ目標を追いかけることになります。形式上は、目指すべき方向（パーパス）が揃っているように見えます。

でも、実態はどうでしょうか。

メンバーのAさんは、本当は子供の健康や教育に関心があります。Bさんは、介護の負担を減らすサービスをずっと考えていました。Cさんは、キャッシュレス決済の未来に情熱を持っています。

そして、Dさんだけが、本当に地方創生に情熱を持っています。

Dさんは、地方出身です。故郷の過疎化を目の当たりにしてきました。休日も地方創生の記事を読み、移住促進の事例を調べ、地域経済の課題を深く理解しています。このプロジェクトに本気です。

でも、チームの他のメンバーは違います。

1人だけが本気の地獄

Dさんは、チームミーティングで熱く語ります。

「地方の若者流出を止めるには、雇用創出だけでなく、地域コミュニティの再生が必要です。こういう仕組みを作れば......」

素晴らしいアイデアです。Dさんは、この課題を深く理解しています。

でも、チームの反応は薄い。

「なるほど、面白いですね」
「うん、いいと思います」

否定はされません。でも、本気の肯定もされません。

Aさんは、話を聞きながら、「でも、子供の教育支援のほうが社会的インパクトがあるのでは？」と心の中で思っています。

Bさんは、「地方の高齢者の孤立問題のほうが深刻では？」と考えています。

Cさんは、「地方のキャッシュレス化を進めるほうが、経済効果が見えやすいのでは？」と思っています。

誰も否定しません。でも、誰も本気で賛成していません。

Dさんのアイデアは、議事録に残ります。「次回までに深掘りする」と書かれます。

でも、次の週、誰も深掘りしてきません。Dさんだけが、さらに調べてきた資料を持ってきます。

「前回の続きですが、こういうデータがあって......」

「ああ、そうですね」
「なるほど」

また、否定はされないけど、肯定もされない。

こうして、時間だけが過ぎていきます。

Dさんは孤独です。本気で取り組みたいのに、誰も本気で向き合ってくれない感覚をもち疲弊していきます。

一方、AさんもBさんもCさんも、Dさんのアイデアが悪いと思っているわけではありません。ただ、自分が本当にやりたいことではないから、本気になれないだけです。

これが、大企業の新規事業チームで起きている現実です。程度の差こそあれ、こうした構造に苦しんでいるチームは少なくありません。新規事業に慣れていない企業ほど陥りがちの構造です。

もしあなたがDさんの立場なら、以下の記事が役立つかもしれません。プレゼンの準備段階でAIと壁打ちして論点を構造化し、「詰将棋」のように議論を準備しておく方法について書いています。

https://note.com/aobane_tsumugu/n/nc7f9ef0f428d

知識がないから、正しさも判断できない

状況はさらに悪化します。

Dさんが「地方の雇用創出には、こういう仕組みが必要です」と具体的な提案をします。

でも、AさんもBさんもCさんも、地方創生の知識が浅いので、その提案が本当に正しいのか判断できません。

「確かに。でも本当にそれで効果があるの？」

Dさんは、データを示して説明します。でも、他のメンバーには、そのデータの意味や正しさを十分に理解できません。

上司も判断できません。上司も、地方創生の専門家ではないからです。

そこで、上司はこう言います。

「じゃあ、子供の教育支援も組み合わせたらどうか？Aさん、どう思う？」

Aさん「それなら、こういうアプローチが......」（自分の得意領域に引き寄せる）

Bさん「いや、高齢者の孤立問題のほうが深刻では？」

Cさん「地方のキャッシュレス化も重要ですよ」

会議は踊りますが、何も決まりません。

議論は広がりますが、誰も深い知識がないので表面的です。

結局「全部やろう」「とりあえず調査しよう」で終わります。

次回も同じ議論の繰り返しです。

そして「あったらいいね」で失敗する

さらに問題があります。

みんな「まぁ、言っていることは正しいし」と賛同します。でも、ニーズはあっても、お金を払ってくれる人がいるかは未検証です。

情熱がないまま議論を重ねると、「あったらいい」というアイデアが積み上がっていきます。でも「あったらいい」と「お金を払いたい」の間には大きなギャップがあります。そのアイデアに対して、顧客が本当に対価を払う課題かどうかが曖昧なまま進んでしまいます。新規事業でよくある「あったらいいね（でもお金は払わないよ）」の罠です。

このことは、他社との協業文脈でも書いています。

どの会社でも、同じ光景が繰り返されている

ここまでのDさんのチームの話は、特定の会社や業界に限った話ではありません。

企画職として他社の新規事業担当者と交流、観察する中で、驚くほど同じパターンを見聞きします。テーマは地方創生ではなくヘルスケアだったり、DXだったり、サステナビリティだったりします。会社の規模も業界も違います。でも、チームが迷走する構造は共通しています。

「1人だけが本気で、残りは仕事としてやっているだけ」──これは業界を問わず、大企業の新事業チームに繰り返し現れる光景です。

アビームコンサルティングの調査（売上高200億円以上の620名対象、2023年）によると、5年間でサービスをリリースできたのは4割、黒字になったの2割、投資を上回り利益を回収できたのはわずか7%です。アビームの調査ではありませんが、新規事業の成功率は3～10％ぐらいというのが、新規事業に取り組む場合によく見聞きする定説です。
会社の鳴り物入りで始まり、華やかさがあるイメージがある新規事業ですが、成功率の低さがよくわかります。私の体験でも1割いけばいい方かなと思います。
参照元：https://www.abeam.com/jp/ja/insights/new_business_research/

では、なぜこの問題はどの会社でも起きるのでしょうか。個人の能力やモチベーションの問題ではなく、構造的な問題だからです。

迷走を生む2つの構造的な原因

企画職として、自社や他社、社外での交流で新事業担当者と数十人規模で交流してきました。その中で気づいたのですが、「このテーマに最初から情熱があった」というメンバーがチームの半数以上いた、というケースにはほとんど出会ったことがありません。多くは会社からのアサインで、会社から言われたテーマで新規事業をやらなきゃいけない、という普通のビジネスパーソンたちです。

多くの大企業の新事業チームに共通する構造的な原因は、以下の2つに集約されます。

• 仕事としてやらされている

• 個人が本当にやりたいことは別にある

この2つが重なることで、「議論は表面的になり、意思決定ができず、プロジェクトが迷走する」という症状が現れます。

問題1：仕事としてやらされている

少し前置きになります。スタートアップの創業者は、自分がやりたいことで起業します。共同創業者も、そのビジョンに共感して集まります。そして、採用されるメンバーも、その会社のビジョン/パーパスに共感してスタートアップの場に身を置きます。

だから、寝ても覚めてもそのことを考えています。休日も関連する記事を読み、散歩中もサービスのアイデアを考え、友人との会話でも熱く語ります。

仕事と情熱が一致しているから、仕事時間外でも自然と思考が向かうのです。

一方、大企業でアサインされたメンバーはどうでしょうか。

Dさんを除けば、「地方創生」に元々興味があったわけではありません。会社に言われたからやっているだけです。仕事時間内はしっかり取り組みますが、仕事が終われば頭は切り替わります。休日に関連記事を読むこともありません。

仕事以上のことはしません。仕事以下でもありませんが、仕事以上でもないのです。

問題2：個人が本当にやりたいことは別

Aさんが本当にやりたいのは、子供の健康。だから、仕事外では子育てアプリの情報を集め、小児医療の記事を読んでいます。

Bさんが本当にやりたいのは、介護負担の軽減。介護ロボットや見守りサービスの動向を追い、高齢者の課題を深く理解しています。

Cさんが本当にやりたいのは、キャッシュレス。決済サービスの最新トレンドを知り、海外の事例も調べています。

でも今、全員が「地方創生」をやっています。

個人が本当に詳しい領域と、今やらされている領域が、バラバラなのです。だから、地方創生についての知識は浅く、情熱もなく、自主的な情報収集もありません。

スタートアップは情熱が先、大企業はテーマが先

スタートアップはどうでしょうか。

「子供の健康」に情熱を持った人が、「子供の健康」で起業します。共同創業者も、「子供の健康」に共感した人です。組織の情熱に共感する人が応募し採用されます。

組織のパーパス＝個人の情熱。

だから、全員が仕事時間外でも情報収集します。知識が深まります。本気で課題に向き合います。

大企業とスタートアップの違いを整理すると、こうなります。

• 大企業の新事業チーム: 組織のパーパスを先に決め、メンバーを後からアサインする。パーパスと個人の情熱が一致する保証はない

• スタートアップ: 創業者の情熱（パーパス）が先にあり、それに共感する人が集まって組織になる。組織のパーパスとメンバーの情熱が最初から一致している

この情熱の差が、知識の深さの差を生み、意思決定速度の差を生み、事業の成否を分けます。

大企業の新事業チームにできること

大企業で新事業をやる以上、アサインは避けられません。では、どうすればいいのでしょうか。

企画職として自社や他社の新事業に関わってきた経験から、6つの打ち手があります。

1. 個人の関心とテーマをマッチングさせる

新事業のテーマ設定の段階で、メンバーの関心領域とマッチングさせる努力をします。

「地方創生」というざっくりしたテーマではなく、「地方の子育て世代向けサービス」「地方の介護課題解決」など、具体化します。そして、その領域に関心があるメンバーをアサインします。

完全一致は難しくても、少しでも近づけることで、情熱の度合いは変わります。が、できているケースはほとんど見ません。

2. メンバーの「本当にやりたいこと」を引き出す

チーム内で、各メンバーが本当に関心を持っていることを共有する場を作ります。

「実は私、子供の健康に興味があって......」
「僕は介護の課題を解決したいと思っていて......」

これを知ることで、チームとしての議論の幅が広がります。「地方創生」という大きなテーマの中で、各メンバーの関心領域を活かせる切り口を見つけられるかもしれません。

ただし、これは「言いやすい空気」がないと機能しません。会社から「地方創生をやれ」と言われているのに「本当は子供の健康がやりたいんです」とは言いづらいものです。それに組織の方向からずれると、組織を説得するという大変さもあります。この説得するには、やっぱり情熱があり、メンバーのサポートがないとやりきることができません。

3. 小さな成功体験で情熱を育てる

最初は情熱がなくても、小さな成功体験を積むことで、徐々に本気になることがあります。

顧客にヒアリングして、「こういう課題があるんだ」と気づく。試作品を作って、「こういうサービスがあると喜ばれるんだ」と実感する。

課題を自分の目で見て、手を動かして解決策を作る過程で、情熱が芽生えることもあります。

最初は関心が薄かったテーマでも、現場でユーザーの声を直接聞くと「これは放っておけない」という気持ちが芽生えるものです。机の上で資料を読んでいるだけでは生まれない感情が、現場にはあります。

4. ステージゲートで「正しいプロセス」に乗せる

知識が揃っていなくても、情熱が異なっていても、新事業企画を前に進められる仕組みがあります。ステージゲート方式（フェーズゲート方式とも呼ばれます）です。

新事業企画を複数のフェーズに分解して、各フェーズでやるべきタスクを定義します。タスクをクリアしたら承認し、次のフェーズへの進行を許可する。この繰り返しで企画を前に進めます。

この方式の良いところは、企画の決定権限を持つ人がそのテーマの専門家でなくても、「正しいプロセスで検証された内容かどうか」という視点で承認ができることです。Dさんのチームのように、上司も地方創生の専門家ではないケースでも、プロセスの妥当性で判断できます。

ただし、企画者本人にとってはわかりきった結論であっても、検証と承認のプロセスを踏む必要があるため、時間も労力もかかります。本気で取り組んでいるDさんのような人ほど、「もう答えは見えているのに、なぜこんなステップを踏まなければいけないのか」ともどかしさを感じるかもしれません。

組織として統制がとれる方法ですが、スピード感とはトレードオフです。

ステージゲート方式について詳しく知りたい方は、外部のサイト等参照してみてください。意外と初心者にわかりやすい紹介記事すぐに見つからないですね。
https://reinforz.co.jp/bizmedia/2143/

5. 決裁者に直接ぶつける

ステージゲートとは逆のアプローチもあります。企画の決定権限を持つ人、あるいはそれ以上の権限を持つ人に、直接提案する方法です。

特にオーナー企業で有効で、新規事業企画における武勇伝的な話はこのケースをよく耳にします。「30秒のエレベーターピッチで社長を口説いた」「会食の席で直談判して予算を勝ち取った」という類の話です。

知識やプロセスでの検証がなくても、「経営者としての勘」で判断する文化がある企業では、こうした直接ルートが機能します。

4と5は企業文化による部分が大きいです。プロセスを重視する企業もあれば、トップの直感を信じる企業もあります。どちらが正しいというものでもありません。ただ、4も5も、Dさんのように「本気で取り組んでいる人が1人はいる」、それをメンバーが支える状態になっていることが前提です。全員が仕事としてやっているだけのチームでは、どちらの方法でも前に進みません。

6. 早めに見切りをつける

それでも、限界はあります。

どうしても情熱が湧かないテーマなら、無理に続けるのではなく、早めに見切りをつけることも大切です。リソースを、より筋の良い取り組みに集中させるべきです。

ただ、ここにもパーパスのズレの罠があります。

正しいかどうかを判断できないチームは、「やめるべき」という判断もできません。誰も深い知識を持っていないから、「これはダメだ」と確信を持って言える人がいないのです。

結果として、成果が出ないまま、なんとなく続いてしまう。これも、大企業の新事業チームでよく見る光景です。

まとめ

この記事のポイント:

• 大企業の新事業チームが迷走する根本原因は、組織のパーパスと個人のパーパス情熱の不一致にある

• 大企業は「テーマを先に決めてメンバーをアサインする」のに対し、スタートアップは「創業者の情熱が先にあり、共感する人が集まる」

• 情熱の差が知識の深さの差を生み、意思決定速度の差を生み、事業の成否を分ける

• この問題は業界を問わず共通しており、打ち手はあるが構造的な問題であるため完全な解決は難しい

大企業で新事業をやるなら、可能な限り、個人の関心とテーマをマッチングさせること。メンバーの本当の情熱を引き出すこと。小さな成功体験で情熱を育てること。

それでも限界があることを認め、筋の悪い取り組みには早めに見切りをつけることも、企画職として必要な判断です。

関連記事:
情熱のズレを乗り越えてチームが動き始めたとしても、次に待ち受けているのはビジネスモデルの罠です。「顧客はいるのに儲からない」という問題については、以下の記事で詳しく書いています。

ヘッダー画像の原画

叫び
エドヴァルド・ムンク
ノルウェー, 1893

AI全盛の時代、あえて古典絵画を推していきます。
古典絵画×AIでバナー画像作成しています。
1人だけが本気でプロジェクトに向き合い、他のメンバーは本当にやりたいことが別にある。その構造的な矛盾が生む絶望感を表してみました。ムンクの絵のように、叫びたくなるような状況が大企業の新事業チームでは日常的に起きているのかもしれません。

原典：ノルウェー国立美術館
https://www.nasjonalmuseet.no/samlingen/objekt/NG.M.00939