第一章：ソニーのパソコン事業売却に伴う大規模リストラ現場の修羅場

2014年2月5日。私は、長野県安曇野市にあるソニーVAIO事業本部のオフィスで、パニックに陥っていた。翌日に控えた「パソコン事業売却」の対外発表。そのトップシークレットが、あろうことか日本経済新聞の一面記事ですっぱ抜かれたのだ。これまで、情報の取り扱いを厳重に注意し、万全の事前準備を進めてきたが、全ての努力が水泡に帰したと感じた。
国内従業員約1,000名。その半数以上が退職を強いられる大規模リストラのリーダー。それが当時の私の任務だった。

ソニーのエレクトロニクス事業は、2011年度から3年連続での赤字が見込まれており、経営陣はエレクトロニクス事業の構造改革を2014年度中に完遂することを株主に対して宣言していた。VAIO事業も、急速なスマートフォンシフトにより、前年比二桁の減少に転じた世界のパソコン市場の影響もあり、苦戦を強いられていた。黒字転換を目論む事業再生計画を作成し、懸命に起死回生を目指したが、経営陣が下した最終判断は、パソコン事業の収束と売却という究極の結論だった。

この日から、二つのプロジェクトが立ち上がった。一つは、日本産業パートナーズ株式会社への事業売却を完了し、新会社となるVAIO株式会社を設立するプロジェクト。もう一つは、ソニーとしてのパソコン事業を収束させるプロジェクトだった。そして、私は後者のリーダーを拝命することになった。事業収束プロジェクトでは、社員の皆さんの支援体制の構築をトッププライオリティに据えて活動した。なぜなら、会社が用意できる雇用の受け皿は、ソニーグループ内の求人案件への優先配属と、新会社の立ち上げメンバーだけだったからだ。

社員の皆さんの選択肢は次の3つ。
　①ソニーグループ内の求人案件に応募する
　②新会社の立ち上げメンバーに応募する
　③社外に転身する（①②に選定されない場合は③）
対外発表の翌日から社員の皆さんとの面接がスタートした。半数以上の方を選択肢③に誘導せざるを得ない面接は胃がきりきりと痛む思いだった。苦しい思いをしながら、「負けるものかっ！」という思いで必死に頑張ってきた仲間、奇跡の事業再生を成し遂げた戦友たちに、ソニーを去る方向に誘導するのは断腸の思いだった。しかし、私には他の選択肢はなかった。

管理職のメンバーにとっても過酷な状況だった。というのも、管理職メンバー自身も失職する状況だったからだ。私を含めて多くの管理職メンバーは転職経験が無かった。社外への転身に向けて背中を押すにしても、社員の皆さんを導く経験を持たない手探りな状況だったのだ。

パソコンはジェットコースターのようなビジネスだ。VAIO事業は何度も事業存続の危機に直面したが、身を切る思いでリストラを断行して生き残ってきた。2008年に起きたリーマンショックの影響で、ソニーグループは大幅な売り上げ減少と2千億円を超える赤字に転落した。VAIO事業も赤字に転落し、大胆なリストラは避けられない状況だった。当時は、企画・マーケティング・管理・R&D機能が品川に拠点を置き、設計と製造機能が長野県安曇野市に拠点を置く二拠点体制だった。

パソコンという極めてコスト競争が激しいビジネスを、品川という一等地で継続することは困難だという判断に基づき、安曇野市に全ての機能を統合することを2010年に決定した。社外向けニュースリリースのニュアンスとは異なり、社員のモチベーションはガタ落ちだった。品川のメンバーにとっては「都落ち」であり、安曇野のメンバーにとっては「城を乗っ取られる」という屈辱感で一杯だった。

それでも、全ての機能を集結した「一体経営」を目指して、組織文化改革プロジェクトを推進し、新体制を象徴するヒットモデルの開発に懸命に挑んだ。その結果、単年度で200億円以上の利益を改善すると同時に、VAIO Zシリーズが2011年の日経優秀製品賞に選ばれるなど、奇跡的な事業再生を実現したのだ。

しかし、私たちには一息つく余裕はなかった。Appleのスティーブ・ジョブズが「iPad」の発表時に「脱パソコン宣言」をし、IT業界のパラダイムが地殻変動を起こし始めた。同時に、IBMからパソコン事業（ThinkPad）を買収した中国企業Lenovoや、台湾の委託設計・製造企業がパソコンのコモディティ化を一気に加速させていたのだ。

VAIO事業の業績は一気に崖っぷちを滑り落ちるようにが再び悪化した。そして、事業の収束と売却という究極の経営判断に至ったのだ。社員の皆さんにすれば、「都落ち」「城を乗っ取られる」という屈辱的な思いを乗り越え、懸命に働いて事業再生を実現したのにもかかわらず、最終的に３つの選択肢が提示され、半数以上の社員が選択肢③を選ばざるを得ないような状況は、決して納得できるものではなかった。

ソニーグループは大胆な事業構造改革を断行した。もはやソニーはエレクトロニクス企業ではなく、エンターテイメント企業として、ディズニーやネットフリックスとベンチマークされる会社になった。
そして、その過程で多くの血を流した。
2000年から2021年まで、売上は1.4倍に拡大したのに対して、人員は4割削減された。エレクトロニクスの人員に関しては、145,000人から40,000人へ、なんと105,000人が削減された（参考資料）。この10万人の社員は消えて無くなったのではなく、定年で退社した人を除いて、リストラという形でソニーを去ることが強いられたのだ。

これを読んでいるあなたに、私はあえて意地悪な質問をしたい。
「あなたの会社が倒産したら、どうする？」
「あなたが所属する事業が売却されたら、どうする？」
「あなたはリストラされたら、どうする？」
「そのような最悪の事態に陥った時に、生き残る市場価値をあなたは保有しているか？」

まさか、自分にはそんな最悪の事態は起きないと思っていないだろうか。2025年のリストラ実績を見て欲しい。リストラを実施した企業の7割は黒字業績だ（参考資料）。日本の雇用流動化の波の中で、整理解雇（リストラ）のハードルは劇的に下がっている（参考資料）。あなたが勤務する企業の業績が好調だからといって、リストラとは無縁だとは言ってられないのだ。

かつて日本の象徴だったエレクトロニクス産業を見てほしい。三洋は消滅し、シャープは台湾企業に買収され、東芝は上場廃止となった。パナソニックは2025年に１万人をリストラした（参考資料）。ソニーだけでも10万人がリストラされた。産業全体では数十万人の人が職を失った。エレクトロニクス産業で起きたことは、企業の単位を超えて、産業全体が壊滅的な打撃をうけるような修羅場が起こりうることだ。そんな最悪の状況に陥った時、頼れるのは会社でも、上司でもない。あなた自身の「市場価値」だけなのだ。

パソコン事業収束プロジェクトの完了と同時に、私は30年近く勤務したソニーを退職した。50歳での転職だったので、苦戦を強いられたが、幸運なことにアマゾンジャパンから内定を頂くことができた。3度の転職を経験し、現在は被雇用者生活を卒業し、キャリアコンサルタントとして活動している。自分自身の修羅場経験をもとに、クライアントの市場価値を高めるための支援をしている。若手、中堅、ベテラン、全ての世代のビジネスパーソンにとって市場価値を高めることは、激動の時代を生き抜くうえで必須だからだ。

リストラという修羅場で、次の仕事が瞬時に決まる人と、次の仕事が決まらずに憔悴する人の分岐点は、「市場価値」を保有するか否かだ。第二章から、私がキャリア研修で伝授している市場価値を高める4つのメソッドを説明しよう。その第1歩は、あなたの希少価値を高めることだ。第二章では、【メソッド①】専門性「中」でも勝てる！ライバルと差別化する【希少価値】の掛け算を紹介しよう。

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