社会課題を、市場創造の入り口に変える｜PR型水平思考のすすめ #5

水平思考とは、奇抜な答えを出す技術ではありません。
当たり前になっている前提を少しずらし、問いの置き方そのものを変えることで、見えている景色を変える方法です。

前回は、水平思考を経営やPRに接続するうえで重要なのは、「答えを増やすこと」ではなく、「土俵を変えること」だと整理しました。

さて今回は、社会課題を前にしたとき、企業が自社の祖業や既存事業の前提をどうずらし、新しい事業機会や市場の見え方をつくってきたのかについて、紹介します。

社会課題を「市場」として見ることには慎重さも必要です。人の困りごとを単なる収益機会として消費してしまえば、本末転倒です。

しかし一方で、社会課題を善意や一過性のCSRだけに閉じ込めてしまうと、持続可能な解決にはつながりにくい。だからこそ、社会課題を「誰かの困りごと」として丁寧に捉えながらも、自社の役割を読み替え、持続可能な事業として実装することが重要になります。

3つの企業事例を通じて、社会課題をどう読み替えれば、新しい市場の入口が見えるのかを考えていきます。

この「PR型水平思考のすすめ」は、「文脈の補助線」シリーズの実践編です。発想をずらし、課題を突破する思考技術である「水平思考」を、経営課題やPR、関係設計の現場に引き寄せた「PR型水平思考」について提案しています。

▶ 「PR型水平思考」の特徴については、本連載#1をご覧ください。

序章：任天堂はなぜ“別の土俵”をつくれたのか

まず、水平思考の象徴的な例として、任天堂に触れておきたいと思います。

任天堂は、水平思考の事例としてよく挙げられる企業。その象徴的な考え方として知られているのが、横井軍平さんの「枯れた技術の水平思考」という考え方です。

最先端技術そのものを追いかけるのではなく、すでに十分にこなれた技術を、別の文脈や用途に置き換えることで、新しい価値を生み出す。ここにあるのは、新技術の発明というより、「技術の意味をずらす発想」です。

実際、任天堂はゲーム機の高性能競争が続くなかで、DSやWiiを通じて「ゲーム人口の拡大」という独自の市場づくりへ舵を切りました。同社の2006年アニュアルレポートでも、DSを通じて “expand the gaming population” を目指す方向性が示されています。

つまり任天堂がやったことは、「もっと高性能なゲーム機をつくる」ことだけではありません。「そもそも、誰のための、どんな遊びを市場として定義するのか」という問いをずらしたのです。

水平思考の面白さは、ここにあります。既存市場の中で勝つ方法を工夫するだけでなく、市場の前提そのものを変えることができる。

ただ、本稿で見たいのは、水平思考の一般論としての事例だけではありません。ここからはさらに一歩進めて、水平思考が社会課題をどう読み替え、それを事業開発や市場創造につなげてきたのかを見ていきます。

⑴ セイノーHD／ココネット：物流会社は、「運ぶ会社」なのか

1. 祖業
   セイノーグループは、物流を祖業として成長してきた企業グループです。企業間物流を中心に培ってきた配送網や現場オペレーションの力を基盤に、長く「運ぶこと」を主たる役割としてきました。
   

2. 向き合った経営課題と社会課題
   ここで向き合っていた経営課題は、企業間物流だけに依存しない新たな成長領域をどうつくるかです。
   同時に接続された社会課題は、高齢者や過疎地域居住者を中心とする「買い物弱者」の問題です。
   人口減少や高齢化が進むなかで、地域における食料品・日用品へのアクセスや、生活インフラとしての買い物環境をどう維持するかは、単なる小売の問題ではありません。地域の暮らしそのものに関わる課題になっています。
   

3. ずらした前提
   ここで壊された前提は、「物流会社の仕事は荷物を運ぶことだ」という定義でした。この前提を少しずらすと、物流は単なる輸送機能ではなく、「誰かのために、代わりに届けること」という生活支援の側面が見えてきます。
   

4. 事業としての展開
   その読み替えの先にあるのが、ココネットのようなラストワンマイル生活支援の発想です。ココネットは、日用品・食品・処方薬などのお届けサービスを通じて、買い物の不便を解消する事業を掲げています。
   
   また、ココネットは、処方薬の即時配送サービス「ARUU」も展開しています。同社の発表では、ARUUについて、薬局での待ち時間解消、人との接触リスクの低減、移動コストや労力の解消などが患者側のメリットとして説明されています。
   
   食品宅配、買い物支援、御用聞き、見守り、処方薬配送といった機能を通じて、物流を「物を動かすこと」から「生活の不便を埋めること」へ広げている。
   ここで起きているのは、配送や在庫管理の効率化だけではありません。物流会社の役割定義そのものの変更です。
   

5. 成果と社会評価
   この取り組みの重要な点は、社会貢献と経済合理性を切り離していないことです。買い物弱者支援という社会課題に応答しながら、それを持続可能な事業領域として成立させようとしている。
   つまりこれは、CSRの補足にとどまらず、物流会社が自社の祖業を読み替えることで、新しい市場と役割をつくろうとした例だと言えるでしょう。

⑵ 中川政七商店：工芸の会社は「商品を売る会社」なのか

1. 祖業
   中川政七商店は、1716年に奈良で創業した老舗で、手績み手織りの麻織物を原点としてきました。現在では、「日本の工芸を元気にする！」をビジョンに掲げる企業として、製造小売に加え、経営支援や地域活性の領域まで事業を広げています。
   

2. 向き合った経営課題と社会課題
   中川政七商店が向き合っていたのは、単に家業の継承課題だけではありません。
   13代目中川淳氏が家業に入った当時、同社には赤字の雑貨事業があり、工芸市場そのものも縮小傾向にありました。つまり経営課題は、目先の売上回復だけでなく、工芸を核とする事業をどう再建し、どう成長可能な形へ組み替えるか、という問題だったのです。
   
   同時に向き合っていた社会課題も、工芸品の販路縮小にとどまりません。それは、地方創生、地方の経済的自立、地域産業の衰退、文化の持続可能性に関わる問題です。地域に根ざした産業が衰退すれば、雇用も、技術も、文化も痩せていく。
   
   とりわけ工芸のように、土地の素材、風土、技術継承と結びついた産業では、その衰退は単なる一業種の縮小ではなく、地域そのものの厚みが失われていくことを意味します。
   

3. ずらした前提
   ここで壊された前提は、「工芸の会社とは、自社商品を売る会社だ」というものです。中川政七商店が問い直したのは、「どうやって商品を売るか」だけではありません。むしろ、「どうすれば工芸そのものが、100年後もつくり続けられ、選ばれ続けるのか」でした。
   
   つまり、自社商品の販売を目的とする会社から、工芸産業そのものの生態系を支える会社へと、自らの役割をずらしていったのです。
   

4. 事業としての展開
   その結果、中川政七商店は、製造小売に加えて、工芸メーカーへの経営支援や地域活性化事業へと射程を広げました。
   
   工芸の祭典、土産ものの再編集、旅や地域文化を伝える取り組みなどは、単なる販促ではありません。工芸を商品カテゴリとしてではなく、産地・文化・地域文脈ごと支える仕組みとして組み立て直しているのです。
   

5. 成果と社会評価
   中川政七商店は、理念だけではなく、事業の設計そのもので地域社会との関係をつくってきました。そのことは、B Corp認証にも表れています。同社は2025年にB Corp認証を取得。公式発表では、「日本の工芸を元気にする！」というビジョンのもと、製造小売業と産地支援事業の両輪を通じた地域社会への活動が評価されたと説明しています。
   
   同社は、「工芸を元気にする」を単なるスローガンではなく、経営課題の突破と地域産業の持続可能性をつなぐ事業として実装してきたのです。だからこそこの事例は、「工芸好きの良いブランド」としてではなく、祖業の再定義によって社会課題と新市場創造を結びつけた例として読むべきだと思います。

⑶ LIXIL SATO：住設メーカーは、「製品を売る会社」なのか

1. 祖業
   LIXILは、2011年にトステム、INAX、新日軽、サンウエーブ工業、東洋エクステリアの5社が統合して誕生した会社です。その前史をたどると、建具・住宅建材を担ってきた流れと、衛生陶器・水まわりを担ってきた流れが合流しています。つまりLIXILは、住まいのハードを長く支えてきた企業群の歴史の上に成り立っています。
   

2. 向き合った経営課題と社会課題
   LIXILが向き合っていたのは、単に新しい成長領域を探すことではありません。
   国内では新築住宅着工の低迷や資材価格の高騰が続き、祖業に近い住宅設備・建材市場だけに依存していては、持続的な成長が描きにくい。海外でも地域ごとに需要環境は大きく異なり、収益構造の改善と差別化領域の創出が同時に求められていました。
   
   既存市場の延長線上で製品を売り続けるのではなく、自社の強みを活かして「新しい成長市場そのもの」をどう創出するか。その問いの先にあったのが、安全な衛生へのアクセス不足というグローバルな社会課題でした。
   

3. ずらした前提
   ここで壊された前提は、「住設メーカーとは、住宅設備を売る会社だ」という定義です。LIXILはこの前提を、「衛生市場そのものをつくり、アクセスを広げる会社」へずらしました。
   つまり製品を供給するだけでなく、衛生という課題に対して、市場や利用環境そのものを育てる方向へ、自社の役割を広げたのです。
   

4. 事業としての展開
   その象徴が、SATOブランドです。SATOは、LIXILがグローバルな衛生課題に対して展開している事業ブランドであり、低価格で導入しやすいトイレや手洗い設備を通じて、下水道が整備されていない地域でも衛生環境を改善できる仕組みを広げています。
   
   LIXIL公式ページでは、SATO事業について、製品の提供だけでなく、多様なステークホルダーとの連携を通じて、世界各国で持続可能なインパクトを生み出していると説明されています。
   ここで特に重要なのは、単に製品を売っているのではなく、販売網、パートナー連携、衛生習慣の普及まで含めて、衛生へのアクセス市場を形づくっている点です。
   

5. 成果と社会評価
   同社は、SATOブランド製品について、2024年3月末時点で約944万台を46か国に出荷し、約8,200万人の衛生環境改善に貢献しました。この着実な積み上げにより、2025年を期限としていた「1億人の衛生環境を改善する」という目標についても、前倒しでの達成を既に発表しています。
   
   この事例の強さは、社会課題への貢献が理念や物語だけでなく、定量的なインパクトとしても示されていることです。住設メーカーとしての祖業的な強みを、グローバルな衛生課題へ接続し、その解決そのものを市場創造へ変えていった点に、水平思考が働いています。

社会課題を“善意”ではなく“市場”に変えるもの

ここまで見てきた3社に共通しているのは、社会課題に関心があったことだけではありません。むしろ重要なのは、自社の祖業や既存事業の前提をずらしたことです。

• セイノーHD／ココネットは、物流を「運ぶこと」から「生活を支えること」へ読み替えた。

• 中川政七商店は、工芸販売を「商品を売ること」から「工芸産業そのものを支えること」へ読み替えた。

• LIXILは、住設を「製品を売ること」から「衛生市場そのものをつくること」へ読み替えた。

ここで起きているのは、単なる新規事業の追加ではありません。

祖業の原点に立ち返り、「自社は何をしている会社なのか」という定義の読み替えが行われているのです。そして、それが起きたときに初めて、社会課題の解決はCSRの範疇にとどまらず、新しい市場創造や事業開発機会の起点につながります。

水平思考とは、奇抜なアイデアを出す技術ではありません。既存の製品、事業、市場を支えていた前提を疑い、別の問いを立て直すことです。
つまり、社会課題を前にしたとき、この問い直しが起きると、企業は「役に立つこと」と「成長すること」とを、一体で考えることが可能になるのです。

ほかにもある。社会課題を読み替える企業実践

ここまで見てきた3社以外にも、社会課題を既存の枠組みのまま扱うのではなく、前提をずらすことで新しい事業や市場へつなげている企業は少なくありません。

以下では、代表的な例を簡潔に挙げておきます。

①　ヤマト運輸｜客貨混載

向き合う課題：過疎地の物流維持、公共交通維持、買い物弱者
ずらした前提：「荷物は宅配便で運ぶもの」「人はバスで移動するもの」取り組みの要点：物流と公共交通を別々に考えるのではなく、地域の移動と配送を一体で支える仕組みへ読み替えた。

②　ヤマハ｜SoundUD

向き合う課題：情報アクセシビリティ、多言語対応、聴覚障害者への情報保障
ずらした前提：「案内は“聞こえる人”に届けばよい」
取り組みの要点：音声案内を“聞こえる人だけのもの”から、誰もが受け取れる情報インフラへ読み替えた。

③　TOTO｜節水・衛生ソリューション

向き合う課題：水不足、衛生インフラ、環境負荷
ずらした前提：「便器は売るほどよく、水使用は当然である」
取り組みの要点：衛生陶器メーカーとしての技術を、単なる製品販売ではなく、節水や環境負荷低減を含む衛生課題への応答として再定義した。

④　富士フイルム｜ヘルスケア・再生医療展開

向き合う課題：加齢、疾患、ヘルスケア需要
ずらした前提：「自分たちはフィルム会社である」
取り組みの要点：写真フィルムで培った技術を、医療・ヘルスケアへ展開し、祖業の技術資産を別の市場へ接続した。

⑤　taliki｜社会課題解決の生態系づくり

向き合う課題：社会起業家の不足、資金循環不足、共創不足
ずらした前提：「個別課題は個社単位で解くもの」
取り組みの要点：個別の課題解決事業を増やすだけでなく、社会課題解決が起き続ける生態系そのものをつくろうとしている。

次回予告

今回は、水平思考で社会課題を読み替えながら、新しい事業や市場をつくっている企業の実践事例を見てきました。

では、これを自社で導入する際には、どういう手続きを踏んで考えていけばよいのでしょうか。

次回は、PR型水平思考を使って、自社の祖業や既存事業をどう読み替え、新規事業や新市場創造につなげていくのか。そのための実践ステップを整理していきます。

参考・引用文献
・横井軍平・草なぎ洋平・影山裕樹『ものづくりのイノベーション「枯れた技術の水平思考」とは何か？ 決定版・ゲームの神様 横井軍平のことば』（Pヴァイン、2012年）
・エドワード・デ・ボノ『Lateral Thinking: Creativity Step by Step』（Harper & Row、1970年）
・エドワード・デ・ボノ『Lateral Thinking: An Introduction』（Vermilion、1990年）
・内閣官房デジタル田園都市国家構想実現会議事務局『デジタル田園都市国家構想総合戦略 2025改訂版』（内閣官房、2025年）
・経済産業省『地域の経済・社会課題解決型ルール形成戦略』（経済産業省、2024年）