水平思考を事業に変える、7つの手順｜PR型水平思考のすすめ #6

水平思考を、事業に変える。
それは、面白い事業アイデアを思いつくことではありません。当たり前になっている前提を少しずらし、問いの置き方そのものを変えることで、事業開発、市場創造を実現し、見えている景色を変える方法です。

前回は、社会課題を前にしたとき、企業が実際に、自社の祖業や既存事業の前提をどうずらし、新しい事業機会や市場の見え方をつくってきたのかについて紹介しました。では、これを自社で導入する際には、どういう手続きを踏んで考えていけばよいのでしょうか。

第6回となる今回は、シリーズ最終回。水平思考を実際に「新規事業開発」や「市場創造」へと落とし込むための具体的なプロセスを、7つの手順として整理してみたいと思います。

このシリーズ「PR型水平思考のすすめ」は、既存連載「文脈の補助線」の実践編です。企業経営を「関係性の設計」として読み直してきた「文脈の補助線」に対して、このシリーズでは、その問いを実際にどう動かし、どう更新していくのかを具体的に考えています。

なお「PR型水平思考」を考えるに至った経緯は本シリーズ#序章を、そして概念の解説については本シリーズ#1をご覧ください。

事例を見ただけでは、再現できない

前回、第5回で紹介した企業の実践事例は、どれも興味深いものでした。
しかし、読んだあとに多くの人が感じるのは、再現性の問題です。

これを自社でどうやればいいのかは、まだよくわからない。

事例は理解を助けてくれます。しかし、そのままでは再現できません。
他社の成功は「完成した姿」として見えますが、そこへ至るまでに、問いがどう動いたのかを外から知ることは、容易ではないからです。

水平思考も同じです。発想しただけでは、事業にはなりません。
必要なのは、プロセスです。

• 既存事業の価値をどう捉え直すか

• その価値がどの社会課題とつながるのか

• どの前提を壊せば、別の市場が見えるのか

• どう小さく試し、どう巻き込み、どう育てていくのか

この道筋が必要になります。

社会課題を事業にするとは、人の困りごとを収益機会として消費することではありません。自社の価値を使って、まだ十分に応答されていない不便や不自由に、持続可能な形で応答することです。

今回は、水平思考を手がかりに、アイデアが生まれ、磨かれ、事業として形になるまでの道筋を、7つの手順として考えていきます。

手順1：抽象化。既存事業を、価値視点で捉え直す

出発点はここです。
新規事業を考えるとき、多くの会社はまず「自社には何があるか」を棚卸しします。

技術。商品。設備。ブランド。販路。人材。もちろん、これらは重要ですが、その棚卸しが「モノの名前」のままだと、水平思考は始まりません。

必要なのは、既存事業を、

ではなく、

で捉え直すこと。

ここでいう価値とは、単なる機能だけではありません。顧客にとっての意味であり、情緒的な価値であり、社会の中で果たしている役割まで含みます。

• たとえば、物流会社であれば、売っているのは輸送サービスかもしれません。けれど、価値のレベルで言えば、それは「届けること」「つなぐこと」「代わりに動くこと」かもしれません。

• 工芸の会社であれば、売っているのは雑貨や生活用品かもしれません。けれど、価値のレベルで言えば、それは「地域の技術を残すこと」「暮らしの質を支えること」「文化を手渡すこと」かもしれません。

• 住設メーカーであれば、売っているのはトイレや水回り設備かもしれません。けれど、提供している価値は「衛生的な生活」や「安全・安心な生活」かもしれません。

この捉え直しがなければ、既存事業の延長線上にある改善しか出てきません。逆に、この段階で価値を一段抽象化できると、これまで無関係に見えていた社会課題との接点が見え始めます。

ここで大切なのは、製品・事業・企業を混同しないことです。整理すると、次のようになります。

• 製品は、どんな機能・役割を持つか

• 事業は、どんな価値を生むか

• 企業は、社会の中でどんな役割を担うか

この三つはつながっていますが、同じではありません。新規事業開発や市場創造の出発点として、最初に立つべきなのは、事業の価値です。
何を作っているかではなく、何を可能にしているのか。そこから考え始めることが、水平思考の第一歩です。

手順2：社会課題を「誰かひとりの具体的な不便」として捉える

提供価値を抽象化しただけでは、まだ事業にはなりません。次に必要なのは、その価値が、どの社会課題のどの部分に触れうるのかを探ることです。

ここで多くの人がやりがちな失敗があります。それは、社会課題を大きすぎる言葉のまま扱ってしまうことです。

• 環境問題

• 高齢化

• 教育格差

• 地方衰退

どれも間違ってはいません。しかし、こうした大きな言葉のままでは、事業には落ちません。というのは、これらは向き合うべきテーマであって、まだ課題の輪郭ではないからです。

必要なのは、その社会課題を、

まで解像度を上げて考えること。
高齢化というテーマの中にも、さまざまな不便があります。

• 買い物に行けない

• 移動できない

• 相談相手がいない

• 家族の負担が偏る

教育格差というテーマの中にも、異なる課題があります。

• 教わる機会が足りない

• つまずいたまま置いていかれる

• 家庭内で学びが支えられない

• 自己効力感が持てない

ここまで下ろして初めて、自社の既存事業が持っている価値と、課題との接点が具体化します。

社会課題とは、正しい大義名分のことではありません。誰かの困りごとが、制度や慣習や既存市場の外側にこぼれ落ちている状態です。
だから水平思考では、社会課題を抽象的な善意のテーマではなく、まだ市場が十分に応答できていない、特定個人や集団にとっての具体的な「困りごと」「不便」「不自由」として捉える必要があります。

事業開発における社会課題接続とは、壮大なテーマに乗ることではありません。自社の価値が、どこかに埋もれてしまった個別の課題を解けるのかを見つけることなのです。

手順3：壊すべき前提を問う

ここでようやく、水平思考活用の本丸に入ります。

既存事業の価値が見えた。社会課題の具体的な不便も見えた。しかし、それだけではまだ「正しい改善案」にとどまります。新市場や新規事業につなげるためには、もう一歩必要です。

それが、「前提を壊す問い」です。

たとえば、物流会社であれば、

工芸の会社であれば、

住設メーカーであれば、

という問いが立ちます。

この問いは、答えではありません。今まで当たり前だと思っていた役割定義に、ヒビを入れるためのものです。

水平思考において重要なのは、「どうすればもっとよくできるか」だけではありません。そもそも、その前提で考え続ける必要があるのか。そう問い返すことです。

ここで壊しにいく前提には、いくつかの型があります。
まずは、役割の前提です。

• うちはこういう会社だ

• この商品はこういうものだ

• この市場はこういうものだ

そうした定義を疑います。

次に、業界の前提です。

• この業界ではこれが当然だ

• この価格帯が普通だ

• この機能は必要だ

そうした常識を外します。

さらに、ターゲットの前提もあります。

• 誰が買う側で、誰が提供側なのか

• 誰が支える側で、誰が支えられる側なのか

その役割が固定されていないかを問います。

つまり水平思考とは、前提を壊す問いを立てることです。問いが変わると、比較の土俵が変わります。土俵が変わると、打ち手の種類そのものが変わります。

この段階で重要なのは、「正しそうな案」を出すことではありません。むしろ、少し極端で、少しずれていて、少し居心地の悪い問いをあえて立てることです。その違和感の中に、既存市場の外側につながる入口があります。

手順4：小さく実装し、反応から問いを調整する

発想しただけでは、事業にはなりません。
水平思考が面白いのは、突飛な案を出せるからではなく、その案を現実の中で少しずつ試しながら、問いそのものを磨いていけるところにあります。

ここで重要なのは、最初から完成形を目指さないことです。

• 最初からシステムを組む

• 最初から組織をつくる

• 最初から本格予算を取る

こうしてしまうと、多くの場合、アイデアは早い段階で重くなり、無難なものになってしまいます。

必要なのは、最小単位での仮説検証です。

• 本当にその価値は響くのか

• その問いのずらし方は、相手の反応を変えるのか

それを確かめるために、まずは小さく試してみることが大切です。
最初から完成版をつくる必要はありません。まずは簡単な試作品や説明資料のような形で試してみる。1日だけテストしてもよいでしょう。システムを組む前に、人が手作業で支える形でやってみてもよいのです。

重要なのは、小さく試したそのアイデアが、本当に相手の反応や現場の動きを変えるのかを確かめることです。そして、ここで必ず起きるのが拒絶です。現場からは、さまざまな反応が返ってきます。

「忙しい」
「無理」
「そんな余裕はない」
「わかりにくい」

けれど、そこで終わりではありません。むしろ、その拒絶こそが、次に壊すべき前提を教えてくれます。見なければならないのは、否定の表面ではなく、なぜそれが拒まれたのかです。

• 重いのか

• 使う場面が違うのか

• 言葉が硬すぎるのか

• 受け手の役割認識が変わっていないのか

ここで再び水平思考が必要になります。このフィードバックは、単なる改善指示ではありません。前提を調整し直すための材料です。発想して終わるのではなく、実装して問いを調整し直す。この往復を繰り返すことで、水平思考は事業開発に実装されていきます。

現場の違和感を受け止め、問いを調整したとき、はじめて事業が動き始めるのです。

手順5：収益モデルの「土俵」をずらす

新規事業が失敗するとき、その理由は着想の問題だけではありません。収益モデルが既存の土俵のままで考えられていることも少なくありません。

たとえば、次のような前提です。

• このサービスは利用者から月額をもらうものだ

• この商品は販売数量を増やすことで利益を出すものだ

• この機能は導入企業が対価を払うものだ

こうした前提は、既存事業では自然です。しかし、新市場、とくに社会課題接続型の事業においては、しばしば収益の発生点そのものが違うことがあります。

ここで考えるべきなのは、次の問いです。

• 誰が本当に困っているのか

• 誰が価値を受け取っているのか

• 誰が費用を払う合理性を持つのか

社会課題に接続する事業では、目の前の利用者だけが受益者とは限りません。家族、企業、自治体、研究機関、周辺サービス、採用市場。
価値が波及する先を見渡すと、収益の回収先も変わってくるかもしれません。

ここで言いたいことは、マネタイズを後付けで考えないことです。最初から、どの市場で収益化するかという問いそのものを広げておくことです。水平思考は、プロダクトの発想だけでなく、収益モデルの前提も壊します。

売り方が変わるのではありません。
何に対して、誰がお金を払うのか。
その土俵そのものを疑うのです。

せっかくの事業企画を、「面白いが儲からない案」にしてはいけません。
ここまでずらせると、既存事業の延長線上では見えなかった持続可能性が見えてくるかもしれないのですから。

手順6：一社で完結させない

社会課題解決型の事業は、とかく一社で完結しにくいものです。なぜなら、課題が制度、文化、生活習慣、インフラ、資金循環など、複数の層にまたがっているためです。

だからこそ、新規事業開発でも、外部連携は「足りないピースを補う手段」として後付けするのではなく、最初から設計の一部として考える必要があります。

たとえば、次のような相手です。

• 大学

• 自治体

• 異業種企業

• 投資家

• アクセラレーター

• 生活者コミュニティ

こうした外部との接続によって、自社の価値が、はじめて別の市場へ翻訳されることもあります。ここで重要なのは、外部連携を「お願いすること」と考えないことです。

むしろ、

という構造の話として捉えることが重要です。

自社単独では事業にならないものでも、他者の販路、知恵、信用、資本、発信力が組み合わさると市場になることがあります。

市場創造とは、自社の中にある答えを大きくすることだけではありません。外にあるピースを、どうつなぐかでもあります。こういった場面においても、水平思考は接続の技術として機能します。別の業界、別の組織、別の価値観を、どう一つの事業仮説の上で結び直せるか。

ここにまで踏み込むことで初めて、社会課題は「解くべき問題」から「市場になりうる問い」へ変わるかもしれません。

手順7：事業化の途中で、「最初の熱狂」を捨てない

最後に、これはとても重要なことです。
事業化のプロセスで大事なのは、最初の熱狂を捨てないことです。

新しい事業アイデアは、具体化すればするほど、垂直思考で考えるべき論点が増えてきます。

予算。
法規制。
責任分担。
運用フロー。
システム要件。

こうした垂直思考が入るたびに、角が取れ、無難になり、一見どこにでもありそうな事業へ収束していくことがあります。

もちろん、そういったプロセスは重要であり、事業化に論理や効率やリスク管理は欠かせません。しかし問題は、それらが主導権を握りすぎることです。

最初に「あり！」と心が動いた理由は何だったのか。
どこに、驚きや面白さがあったのか。
どこに、人を動かす違和感があったのか。

そこを言語化して、常に確認しておかないと、プロジェクトはすぐに「正しいがつまらないもの」に取り込まれていきます。

事業化の過程で守るべきなのは、奇抜さそのものではありません。最初に前提を壊したときの驚きであり、熱意です。それが残っている限り、事業はまだ生きています。水平思考を事業に変えるとは、発想を現実に合わせて削ることではありません。

現実にぶつけながらも、最初に問いをずらした力を失わないことです。

事業アイデアは、発想ではなく翻訳です

ここまで見てきたように、水平思考を新規事業に変えるとは、面白いアイデアを一つ思いつくことではありません。必要なのは、一連のプロセスです。

• 既存事業を価値で捉え直す

• 社会課題を具体的な不自由として捉える

• 当たり前になっている前提を壊す問いを立てる

• 小さく実装し、反応から問いを調整する

• 収益モデルの土俵もずらす

• 外部と組んで市場へ変える

• そして、最初の熱狂を捨てない

この一連のプロセスで行っていることを一言で言うなら、「翻訳」です。

自社が持っている価値を、別の社会課題へ翻訳する。
別の市場へ翻訳する。
別の関係へ翻訳する。

水平思考とは、奇抜な発想の技術ではなく、この翻訳と接続を動かすための思考法なのだと思います。

発想して終わるのではありません。実装して、問いを変え直す。この往復があって初めて、水平思考は「面白い発想」ではなく、「事業になる仮説」へ変わっていきます。

前回は、すでに実践している企業の例を見てきました。そして今回の最終回では、その再現可能な筋道を整理してきました。ここまで見てきたプロセスを踏まえながら、皆さんの会社や現場でも、ぜひ一度考えてみてはいかがでしょうか。

自社の祖業は、どんな価値を生んでいるのか。
その価値は、どんな社会課題に翻訳できるのか。
そして、その翻訳によって、どんな新しい市場や関係が見えてくるのか。

PR型水平思考とは、問いをずらし、関係をつなぎ直し、まだ見えていない市場の入口を探すための実践的な型であり、皆さんの事業開発を手助けしてくれる道具なのです。

本シリーズを最後までご覧いただき、ありがとうございました。