事業計画における複利の効かせかた ③成長リソースの逆算思考

第３回：成長リソースの逆算思考

第1回では事業計画における会議設計と事業環境のアップデート、第2回では$Y=aX+b$という式を用いて既存顧客の継続率改善がもたらすストックの効果について記しました。今回は新規獲得の変数に焦点をあて、事業計画にどのように非連続な成長を組み込むのかを紐解きます。

１．新規の育成が重要である理由

今、事業計画界隈では「新規事業をどう作るか」についての話で持ちきりです。長期的な事業のトランスフォーメーションを推進するうえで、会社経営に新規事業が不可欠であることは論を待ちません。今回は事業計画の文脈から、新規業務の育成について数字を交えて考えていきます。

前回の「②売上を科学する」をおさらいすると、下記の式にて既存顧客の継続率$X$ を上げることで、売上にレバレッジを効かせました。

$Y=aX+b$

$Y$ ： 当年売上（目標値）
$a$ ： 前年売上（実績値・定数）
$X$ ： 既存顧客の継続率（変数）
$b$ ： 当年新規売上（変数）

前年100億円＝100億円×0.65＋35億円（既存継続率65%、新規売上35億円）
→既存継続率（変数 $X$ ）を上げる：105億円＝100億円×0.70＋35億円

今回題材にしたいのは、新規売上$b$の35億円の作り方です。
仮に基準目標を7億円とする5つの新規プロジェクトがあり、市場のモメンタムを反映した各事業の成長率が以下のような状況だったとします。

• 事業 $b_1$： 売上目標7億円、成長率－10％（前年比90％）

• 事業 $b_2$： 売上目標7億円、成長率＋10％（前年比110％）

• 事業 $b_3$： 売上目標7億円、成長率 ± 0％（前年比100％）

• 事業 $b_4$： 売上目標7億円、成長率－30％（前年比70％）

• 事業 $b_5$： 売上目標7億円、成長率＋30％（前年比130％）

ここで重要になるのは、新規売上を単なる「その年の獲得額（$b$）」として終わらせるのではなく、次年度以降にその新規売上がどう推移するかという「売上金額の維持・拡大（NRR：Net Revenue Retention）」の視点を事業計画に取り入れることです。

前回、既存業務の継続率を $X$ としたのに対し、今回は新規業務が翌年以降にどれだけ成長するかという「NRR（売上維持・拡大）」を $X'$（エックスダッシュ）と置きます。事業ポートフォリオの観点で言えば、この $X'$ が高い事業（成長性の高い新規業務など）を見極め、優先的に営業リソースを投下して $b_2$ や $b_5$ を獲得しにいくアプローチが不可欠になります。

２．3ステップで事業成長を考える

とはいえ、現実にはすべての事業が理想的な成長率を描けるわけではありませんし、新規業務や新規事業は既存業務に比べてボラティリティが高く、売上の絶対額が小さいこともしばしばです。

ところで、第1回：事業環境のアップデートで紹介したワークショップの表の第0回に、社内ワークショップ参加者への宿題として「課題図書」が出されていることに気づいた方はおいででしょうか。経営計画の際には必ず2〜3冊の課題図書を皆で読み、最新の経営ノウハウを血肉化しています。

そんな課題図書のひとつに、元ボストンコンサルティンググループの杉田浩章さんの著書『10年変革シナリオ』があります。リクルートHDやユニ・チャームなど実際の変革事例と多くのフレームワークが紹介されており、大変参考になりました。中でも、実際に事業計画に取り入れたのが、2枚目のスライドにある、10年の時間軸を3つのWave（波）で回し続ける「時間軸のポートフォリオマネジメント」の考え方です。

新規売上や新規事業の育成には時間がかかります。先の見通せない事業の計画を立てるのはなかなか難易度が高いのですが、時間軸のポートフォリオマネジメントに沿って考えれば、事業の育成と貢献を短期・中期・長期に分け、10年単位でプランニングしていけばよいということになります。まずコア事業のディフェンスから始まり、周辺の収益事業を構築する、そして成長オプション・ネタを創造する。必ずしも飛び地に性急な売上を作る必要はなく、地に足のついたシナリオを論拠をもって描くかがカギになります。

Wave 3の新規事業にフルベットするといった極端な議論にも陥りがちです。しかし足元の売上がついていかず、後々売上計数に苦しめられます。既存事業の深掘りで確実な収益を生み出しつつ、新しい事業機会を模索する、いわゆる「両利きの経営」の視点を持たなければ、リスクを考慮した現実的な事業計画になりません。たとえ現在の新規業務や新規事業の規模が小さくても、10年後のありたい姿から現在のポートフォリオを逆算すればよいのです。将来からリソースの逆算をすることが、非連続の成長を目指す事業計画に必要なことがわかります。

３．成長する市場で戦うということ

では、第1章で触れた「NRR（売上維持・拡大） $X'$」を用いて、各事業の新規業務が中長期的にどこまで大きくなるか、その限界値やポテンシャルをシミュレーションしてみたいと思います。

現実のビジネスでは、成長市場では初年度から大きなパイを獲得しやすく、縮小市場では初年度の獲得額も目減りします。そこで、基準となる初年度目標「7億円」に対し、市場のモメンタム（前年比）を掛け合わせて、実際の年間新規獲得目標 $b$ を再定義します。さらに、次年度以降も各売上が毎年 $X'$ の割合で推移（減衰または拡大）していくと仮定します。市場成長率が低く、NRR $X'$ が1（100%）を下回る場合、いくら毎年新しい顧客（$b$）を開拓し続けても、バケツから水が漏れるように既存顧客が減少していくため、第2回でも触れたように、単年売上はある一定の限界値で頭打ちになります。各事業のシミュレーション結果は以下のようになります。

[表：各事業の中長期シミュレーション]

初年度の獲得額が少ないうえにバケツの穴も大きい事業 $b_4$ は、どれだけ新規開拓を頑張っても、単年売上が16.3億円で早くも限界を迎えます。成長率90%の事業 $b_1$ であっても、最大63億円を超えることは物理的にありません。NRRが100％に満たない事業への投資がいかにレバレッジを生みにくいか数字から見て取れます。

しかし、顧客の深堀りやアップセルによってNRR $X'$ が100%（1.0）を超えた瞬間（事業 $b_2$ や $b_5$ ）、数式の分母がゼロまたはマイナスになり、計算上の限界値が完全に消失します。計画初年度から9.1億円という大きな売上を獲得し、それが130%で複利成長していく事業 $b_5$ は、過去の蓄積が次の成長を加速させ、雪だるま式に事業規模がスケールします。第1章で触れた非連続な成長とはこの状態を指します。実際には、マーケット全体の規模（TAM）の限界があるため無限には伸びませんが、新規業務の育成や新規事業の種まきが、なぜ企業の持続的成長に不可欠なのかが数字の上からもうなずけます。

限界が存在する既存事業（Wave 1）の継続率を高めつつ、複利成長の可能性のある新規業務や新規事業（Wave2・Wave 3）の種をまき、10年後からリソースを逆算して投下する。これこそが、非連続な成長を描くための事業計画です。事業計画の計数は、単なる足し算の目標値ではありません。将来のありたい姿から今を逆算し、非連続な成長への覚悟をリソース配分という形で数字に落とし込むこと。それこそが、次の10年を生き抜く強い事業を創る第一歩になります。