コンサル転職で「壊れる人」と「壊れない人」——その差は、メンタルの強さではない

コンサルに転職して、壊れた人を知っている。

会議で何も言えない。クライアントから詰められて「直します」としか返せない。上司に相談しても「で、君はどう思うの」と返される。どう思うか、がわからないから相談しているのに。

3ヶ月で眠れなくなった。半年で休職した。

「メンタルが弱かったんだ」と周りは言う。本人もそう思っている。

違う。

壊れた原因は、メンタルの強さではない。現実との関わり方が、変わっていなかっただけだ。

あなたの会社にいる「使えないコンサル」の正体

話を変える。あなたの会社に来ているコンサルタントを思い浮かべてほしい。

会議で黙っている。ファシリテーションができない。資料を映して「これでいいですか」と聞く。指摘が入ると「直します」とだけ返す。他社事例をコピーして持ってきて、自社に合わない点を聞かれると答えられない。

中堅社員からクレームが入る。「あのコンサル、何しに来てるんですか」。でも交換されるか、黙って耐えるだけ。

彼らの年収は、あなたの1.5倍から2倍ある。

「あの程度でそれだけもらえるなら、自分も転職した方がいいんじゃないか」。そう思ったことがあるなら、冒頭で壊れた人のことを思い出してほしい。あの「使えないコンサル」と、壊れた人は、同じ構造の中にいる。

壊れる構造

仕組みは単純だ。

あなたの会社に来ている使えないコンサルは、なぜ会議で黙っているのか。ファシリテーションの技術がないからではない。自分の考えがないからだ。

自分の考えがないのは、仮説がないからだ。「たぶんこうだろう」という予測はできるかもしれない。だが予測と仮説は違う。予測は「こうなりそうだ」と眺めているだけだ。仮説は「こうだろう」と見立てた上で、限られた事実で検証し、違っていれば修正する。予測は現実を待っている。仮説は現実に先に手を伸ばしている。

この違いが見えないまま、事実を正確に集めて、起きたことを報告して、次に何が起きるかは「起きてみないとわからない」と思っている人がいる。

これを「現実観察型」と呼ぶ。

現実観察型の人は、現実を見ている。正確に見ている。だが、見ているだけだ。

JTCでは、これで生きていける。事実を正確に集め、ミスなく処理し、上に報告する。それが評価される世界だから。

コンサルティングファームでは、これで生きていけない。

クライアントは答えを求めている。「調べてきました」ではなく「こうすべきです」を求めている。現実観察型のまま転職した人は、求められるものと自分が出せるものの間で、毎日すり潰される。

あの「使えないコンサル」は、今まさにすり潰されている最中だ。あるいは、もうすり潰されて、静かに黙っているだけかもしれない。

あなたも、同じ側にいる

ここで一つ、確認したいことがある。

何かの調査のためあなたが現場ヒアリングに行って、戻ってきて上司に報告する場面を思い浮かべてほしい。

「先方も前向きに検討してくれています」「担当者が異動したので、後任に改めて説明が必要です」。

事実を並べて、報告が終わる。上司は「わかった」と言う。それで終わる。

誰にも問われない。だから、自分に仮説がないことに気づく機会すらない。あなたの会社に来ている使えないコンサルと、同じ構造の中にいる。違いは、それを突きつけられる環境にいるかいないかだけだ。

JTCでは問われない。だから回る。

でも、その状態のまま転職したら、壊れる。環境が変わっただけで、現実との関わり方は何も変わっていないから。

壊れない人は何が違うのか

現実観察型の反対を「現実形成型」と呼ぶ。

現実形成型の人は、現実を見る前に仮説を持っている。「たぶんこうだろう」と予測するだけではない。その見立てを限られた事実で検証し、ズレていれば修正し、合っていれば現実がそうなるように自分で動く。仮説があるから考えがある。考えがあるから話せる。

ただし、現実形成型にも段階がある。一つのエピソードで見せる。

以前、コンサル転職後に仮説が武器になった瞬間について書いた。

今回は同じ場面を使って、壊れる人と壊れない人の構造の違いを見せたい。

大手企業の全社業務効率化プロジェクト。成果報酬型の契約で、施策を入れる前に現場の責任者と効果を合意しなければならない。合意した削減人員数は、施策の効果が出ようが出まいが実行を求められる。裏を返せば、合意しなければこの圧から逃れられる。

東京と大阪に事務集中センターがあった。合意会議の席上、大阪のセンター長が声色を変えた。

「効果が出る気がしない」「こんなに忙しい時にふざけるな」「東京で勝手に決めたことを押し付けるな」

怒り狂ったまま、会議は終わった。合意が取れなければ、提案に投下した工数が丸ごと持ち出しになる。

この場面で、壊れる人と壊れない人の違いが鮮明に出る。

現実観察型——壊れるパターンA

なぜ怒っているのか、わからない。「聞いてみないとわからない」と思う。

センター長のところに行く。「何がまずかったですか」。相手は激怒するか、アポを無視する。

自分の上司に泣きつく。「どうすればいいかわかりません」。上司が代わりに動いてくれるのを待つ。動いてくれなければ、そのまま止まる。

止まったまま、壊れる。

仮説を立てられるだけの人——壊れるパターンB

聞きに行く前に、考える。「過去に効果の出ない施策を押し付けられてきたのではないか」「現場を見もしない東京への不信があるのではないか」。仮説を立てられる。現場の事務員に電話して、外れていないことも確認できる。

ここまでは動ける。

「撤退できる選択肢を出せば、センター長は安心するはずだ」——そこまで思いつく人もいる。

ところが、そのカードを切れない。

なぜか。仮説を立てて検証するところまではできても、仮説通りに現実を仕向けるための計画を、自分で設計する視点がないからだ。撤退カードを出したら、本当に撤退されるかもしれない。効果が出なかったとき、どうやって軌道修正するか、その道筋が自分の中にない。出口が見えないカードは、怖くて切れない。

結局、無難な提案を持っていく。「導入してください」と交渉にならない交渉を試みる。あるいは、交渉にならないことを察知して、答えを出せないまま固まる。

固まったまま、壊れる。

仮説が立てられるのに壊れる。これが一番苦しい。「考えてはいるのに、なぜか動けない」という自覚があるから。パターンAよりも、自分を追い詰める。

現実形成型——壊れない人

同じ場面で、まったく違うカードを切る。

仮説を立てるところまでは同じだ。検証するところまでも同じだ。手がかりも同じものを使っている。過去に現場見学をした際、案内してくれた事務員がぼやいていた。「他の会社さんはとにかく業務フローを出せと言ってきて、迷惑なんです」。この一言を、センター長の側から読み直している。

違うのは、その先。仮説通りに現実がなるように、自分で計画を設計する。

提案をまるごと組み替える。現場に何度も足を運んでいることを示し、現場の人間から「この施策なら効果が出る」という言質を取る。導入の早い段階でリハーサルし、効果測定し、方向修正できるプロジェクト設計を組む。

そして、提案資料の中に「途中撤退」という選択肢を入れる。

効果が出なければ撤退できる——そう書いてある。センター長にとっては安心材料になる。

ただし、これは「逃げ道を与えている」のではない。

どの時点で何を測れば撤退判断になるか、評価基準まで自分で設計している。途中で軌道修正する手順も組んでいる。撤退カードを出せるのは、絶対に撤退にならないプロジェクト設計を自分で持っているからだ。

パターンBの人も「撤退カードを出せばいい」とは思いつく。だが切れない。仮説通りに現実を仕向ける計画がないから、出したら本当に撤退される。現実形成型の人は、仮説を立てるだけでなく、仮説が正しくなるように現実の側を動かす計画まで設計した上で、あえてカードを切っている。

激怒していたセンター長は、一転して最大限の歓迎でプロジェクトをスタートさせた。

この人は、壊れない。

仮説があるから動ける。仮説通りに仕向ける計画があるから止まらない。止まらないから、すり潰されない。

断絶がある

「現実観察型から現実形成型に、徐々に成長していけばいい」と思っただろうか。

そうはならない。

現実観察型と現実形成型のあいだには、断絶がある。事実を正確に集める力を磨いても、知識を増やしても、経験年数を積んでも、それだけでは現実形成型にはならない。観察の精度が上がるだけだ。「たぶんこうだろう」と予測できるようになっても、それはまだ観察の延長にすぎない。

現実形成型の入口は、予測を仮説に変えること。「こうだろう」と見立てて、限られた事実で検証し、ズレていれば修正する。この一歩は小さく見えるが、知識の積み上げの先にはない。現実を待つ側から、現実に先に手を伸ばす側への転換だ。

現実形成型の中の段階は、連続している。仮説を立てて検証できる人が、仮説通りに現実を仕向ける計画まで設計できるようになる。これは経験で伸びる。

だが、現実観察型から現実形成型への移行は「成長」ではなく「転換」だ。

壊れないために必要なのは、強さではない

もう一度言う。壊れるか壊れないかを分けているのは、メンタルの強さではない。

ストレス耐性でもない。レジリエンスでもない。セルフケアの巧さでもない。

現実観察型のまま、現実形成型を求められる環境に入ったから壊れる。

「逃げてもいい」と言われても構造は変わらない。「自分を褒めよう」と言われても、出せる価値が変わらなければ、追い詰められる構造は続く。休職して戻っても、同じ環境で同じ関わり方をすれば、また壊れる。

根本は、現実との関わり方にある。

転職しなくても、今の場所で始められることがある。次に誰かの報告を聞いたとき、「たぶんこうだろう」と予測するだけで止まらず、その予測を一つの事実で確かめてみる。当たらなくていい。予測を仮説に変える——その一歩が、現実観察型から現実形成型への転換の入口になる。

転職するなら、その転換を先にやっておくことだ。転職してから身につけようとすると、身につく前に壊れる。

あなたの会社に来ている使えないコンサルは、転換しないまま転職した人だ。あの人を見て「自分もああなるかもしれない」と思えるなら、その直感は正しい。現実観察型のまま行けば、ああなる。

ただし「自分はああはならない」と思うなら、根拠を一つだけ確認してほしい。それはメンタルの強さか。仮説を検証する習慣か。

この「転換の入口」から先の全過程を、1本に書きました。転職初日の白紙が苦役でしかなかった観察型の人間が、断られ続けた2年の先で、詰められなくなるまで——約12,600字の実話です。