激怒したクライアントが一転した日——コンサル転職2年目に学んだ仮説の使い方

前回、「コンサル転職という"逃げ道"の、その先で起きていること」という記事を書いた。動き方を変えなければ潰される、という話だった。

では、動き方を変えるとは具体的に何をすることか。転職して通用しなかった日々の先に、仮説が初めて武器になった瞬間があった。

合意しなければ案件を失う

大手上場企業の全社業務効率化プロジェクトに参画していた。効率化できる余地を見つけたら、どの部署にでも施策を入れられる。

このプロジェクトは成果報酬型の契約だった。施策を入れる前に、まず現場の責任者と「この施策で何人分の工数を削減できるか」を合意しなければならない。その合意をもって、経営企画部に提案する。

合意には重みがあった。一度合意した削減数は、施策の効果が出ようが出まいが、実行を求められる。経営企画部は「コンサルを呼んで施策を打ったのだから、工夫して人を削減しなさい」と現場に圧をかけてくる。

裏を返せば、合意しなければこの圧から逃れられる。過去に効果の出ない施策に合意してきた部署ほど、次の提案には首を縦に振らなくなる。私たちにとっては、提案にかけた工数が丸ごと持ち出しになる。

同じ機能を持った事務集中センターが東京と大阪に一つずつあった。合意会議は、テレビ会議で東京本部に両センター長をつないで行われた。

東京のセンター長は、その場で合意した。

大阪のセンター長が、声色を変えた。

「東京で勝手に決めたことを押し付けるな」

「効果が出る気がしない」
「こんなに忙しい時にふざけるな」
「東京で勝手に決めたことを押し付けるな」

怒り狂ったまま、会議は終わった。

提案のために投下した工数が回収できないプレッシャーが、私にのしかかった。

たいていの人は、聞きに行く

こういう場面で、たいていの人はどう動くか。

怒っている相手のところへ行く。「何がまずかったですか」「どうすれば合意いただけますか」と聞きに行く。相手は激怒するか、アポの依頼を無視する。その裏で、拒絶のロジックが着々と組まれている。聞きに行くたびに、壁は厚くなる。

もう少し手の込んだやり方もある。現場の業務を再度ヒアリングして、データを集めて、分厚い資料を作り直して、再度提案する。このプロジェクトには複数のコンサルティング会社が参画していた。四半期に一回、各社が効率化余地を探して提案する仕組みだった。RPAベンダーも入っていた。他の会社は全部このやり方だった。そして、全部失敗していた。

どちらも同じことをしている。相手が何に怒っているかを自分で想像せずに、相手から答えをもらおうとしている。

この件は、仮説なしには乗り越えられない。

相手の側に立って、考えた

私がやったことは、センター長に聞きに行くことではなかった。

まず、なぜセンター長がここまで怒っているのかを考えた。

ただし、このとき私はコンサル2年目だった。過去に似たパターンを見たことがあるわけではない。経験則で「こういうタイプの怒り方をする人は、こういう状況にいる」と当てはめたわけではない。

やったのは、もっと単純なことだった。手元の情報から、相手が今どういう状況に囲まれているかを想像した。

手がかりは、すでにあった。大阪のセンターを現場見学した際に、案内してくれた事務員がぼやいていた。「他の会社さんはとにかく現場の業務フローを出せ出せと言ってきて、迷惑なんです」。そのときは聞き流していた。

この一言を、自分の目線ではなく、センター長の目線で見直した。

「他の会社が業務フローを出せと言ってきて迷惑」——これを自分の目線で見れば、「競合が多い案件だ」で終わる。センター長の目線で見れば、「現場の手を止めて情報を出させるだけ出させて、効果のない提案を持ってくる会社に、何度もつきあわされている」になる。

残りの手がかりも、センター長の目線に移して読み直した。複数の会社が四半期ごとに提案を持ってくる。RPAベンダーも参画してツールを導入している。しかし、大阪のセンターまで出張して現場を見に来ている会社が、他にいるか。

自分の目線なら、「色々やってるな」で終わる。センター長の目線なら、効果の出ないツールを入れられ、それでも削減目標だけは経営企画部から降りてきて、板挟みにされている。

相手の目線に立ったとき、三つのことが言い切れた。

一つ、大阪のセンターに効果の出ないRPAが納品されている。二つ、それでも当初予定通り人件費を削る要請が本部から降りてきて板挟みにされている。三つ、本部もコンサルの会社も、ほぼ現場を見に来ていない。

彼は、「また来たか」と思っていた。東京から来た人間が、現場を見もせずに、効果の出ない施策を押し付けてくる。その繰り返しに、怒っていた。

検証は、電話一本だった

この仮説を、全面調査で証明しに行ったわけではない。

見学を案内してくれた方に電話をした。「過去に入ったRPAがうまくいっていない、という話を聞いたことはありますか」。

「ああ、その噂は聞いたことがあります」。

一本の電話で、仮説が外れていないことを確認した。全部を調べてから動いたのではない。外れていないかだけ、確かめた。

提案を、まるごと組み替えた

次の打ち合わせの資料は、前回とまったく違うものにした。

まず、私が大阪のセンターに出張で三度以上訪問していることを示した。現場の人たちにも「この施策なら効果が出ると思う」という言質をもらっていた。

そして、これから導入するオペレーションもツールも、導入の終盤ではなく早い段階で現場とリハーサルし、効果を測定し、方向修正できるようにプロジェクトを進めると約束した。資料には「途中撤退」という言葉まで入れた。絶対に修正で効果を出せる自信はあったが、センター長が安心できる設計にした。

さらに、効果は小さめに見積もった。これより大きく出た分は、別の会社が入れたツールで削れなかった人件費に充てていい、と申し出た。

激怒が、歓迎に変わった

センター長の態度は一転した。

前回の会議で怒り狂っていた人が、最大限の歓迎でプロジェクトをスタートさせてくれた。

導入が終わる頃、大阪に出張した際に別室に呼ばれた。感謝を伝えられた。

何が違ったのか

振り返ると、私がやったことは三つだけだ。

一つ、手がかりを拾った。現場見学時の事務員のぼやき。他の会社のやり方。RPAベンダーの存在。どれも、すでに手元にあった情報だった。

二つ、相手の目線で見直した。同じ情報を、自分の目線ではなく、センター長が毎日見ている景色として再構成した。

三つ、確認する前に言い切った。センター長が何に怒っているのかを、自分の中で断定した。全部を調べてからではなく、断定してから、一本の電話で検証した。

ここまでの話を整理しておく。

左の列と右の列は、同じ事実を見ている。違うのは、誰の目から見ているかだけだ。

左の列で止まると、聞きに行くしかなくなる。右の列に移ると、提案の設計そのものが変わる。

明日の会議で、一つだけ試してみてほしい

あなたが明日、会議に出るとする。

相手が何か言ったとき——反対意見でも、沈黙でも、不機嫌な顔でも——自分の目線で解釈する前に、一つだけ問いを立ててみてほしい。

「この人は今、どんな状況に置かれているのか」

相手の上司から何を言われているか。相手の部下がどう動いているか。相手のデスクに何が積まれているか。全部わからなくていい。一つでも想像したとき、それが仮説になる。

事実を並べるだけの側から、相手の状況を想像する側へ。その一歩は、経験年数ではなく、目線の向きで始まる。