管理職になりたい理由が、出世ではなかった。

序章：SDGs第18の目標「限界ワーママ・パパの絶滅」

こんにちは、限界ワーママです。
定時終了のチャイムとともに、『あとは頼んだ』と背中で語りながら、一切振り返らずにオフィスから消える。多少の風雨にひるむことなく、前後に子ども×２（ヘルメット装着済み）を乗せて電動自転車で雨風を切り裂く。テレカンの背景に、風邪ひきの子どもがチラチラ映り込み、申し訳なさと気まずさでそっと画面をオフにする。

はい。それ、全部私です。

都内の大手企業で15年間、営業の最前線を走り続けてきました。数千万の見積書を作成した数秒後、電動自転車を爆走させて保育園へ突進し、脳内では冷蔵庫のしなびたもやしに思いをはせる。耳がキーンとなるほどの「高低差」を生き抜いてきました。

そしていま、改めて、魂の底から感じていることがあります。

『限界ワーママ・ワーパパという種を、2030年までにこの社会から絶滅させてぇぇええ！！！！！』

……コホンっ（咳払い）。えー、失礼いたしました。つい言葉尻が乱れてしまいました。

さて、あえて「絶滅」という過激な言葉を使ったのには理由があります。
私が目指す「限界層の絶滅」とは、「育児と仕事の両立」が「限界」という言葉とともに語られない世界を作りたいという意味です。その真意を交えて本日は「限界ワーママと管理職」というテーマでお伝えしたいと思います。

第1章：そもそもマネジメント、管理職とは何か？—JTC(日本企業)の「名選手＝名監督」という壮大な勘違い

多くの日本企業は、いまだに、「成果を出す→昇進する→管理職になる」という、優秀なプレイヤーへの「ご褒美」としてポストを与える構造バグがあります。しかし、サッカーの世界で名選手が必ずしも名監督にならないのと同様、現場スキルとマネジメントスキルは全くの別物です。

優秀な営業は「顧客と信頼を築き、自らクロージングして数字を稼ぐ力」が求められますが、ドラッカーが定義したマネジメントの本質は「組織を通じて成果を生み出すこと」、すなわち「メンバーが成果を出せる状態をつくること」にあります。マネジメント教育も受けないまま現場のトップに据えられた「名選手」たちは、かつて自分がやられた根性論や感覚的な評価を部下に繰り返し、結果として、あんた、なんのためにおるん？な、「ポンコツ管理職」を量産してしまうのです。

第2章：評価制度に絶望したからこそ、私は「翻訳者」になりたい

私は今、昇格試験を打診されています。
「管理職バツゲーム説」が叫ばれて久しいご時世、誰が好き好んで管理職になりたいんだ、と正直感じていましたが、
結果、目指すことにしました。

動機は、キラキラした上昇志向ではなく、既存の評価制度への「冷ややかな絶望」です。現場で必死にバリューを出している横で、ポンコツ上司が高い給料をもらっていたり、実態を知らない上層部が「両立がんばれ」と無責任な丸投げ（という名の迷惑な応援）をしたりする現実。私は、こうしたバグだらけの評価を未来に残したくない。部下の成果を正当に守れる存在になりたいと強く思いました。
あと、そもそもこんな人たちに、自分の評価を預けたくないっていう、嘘偽りないまっすぐな本音。それが私の「逆説的」な管理職志望理由です。

第3章：育児との両立が教えてくれた、真のプロジェクトマネジメント

意外なことに、マネジメントの真髄を私に教えてくれたのは、カオスそのものである「育児」の現場でした。

働く人は誰しも、常に万全のコンディションでいられるわけではありません。体調不良や家庭環境、あるいは個人的な葛藤など、何らかの「制約」を抱えながら、数十年という長いスパンでキャリアを継続していく必要があります。こうした個々の事情を無視せず、いかに仕事とバランスさせるかという視点こそ、現代のマネジメントに不可欠な要素です。

余談ですが、育児のスキルはビジネス現場でも応用可能なのでご紹介したいとおもいます。子供に対して「勉強しなさい！」と100回怒鳴り散らす膨大なマネジメントコストを、わずか100円の文房具という「インセンティブ」に置き換える戦略。この「労力の損切り」によって成果を最大化する心理的アプローチは、現場におけるインセンティブ設計にもそのまま転用できるものです。

1日の終わりの布団の中で子供の喜怒哀楽を丸ごと受け止める「暗闇の1on1」は、メンバーの本音を汲み取り、組織全体の活力を維持する「エネルギーマネジメント」の原点と言えます。ネガティブな出来事をポジティブな物語へと変換するこのプロセスは、有効なメンタルケアの一環でもあります。

「家庭」という、世界で最も予測不能かつ最小単位のプロジェクトをマネジメントする経験は、昭和的な「命令する上司」から、メンバーの自走を促す「令和のプロマネ」へと進化させてくれたのです。

そして、最も重要な視点は、
「未来は、目の前のこの子たち、あるいは部下（若者）たちのなかにしかない」という確信です。

育児もマネジメントも、その本質は「未来への投資」に他なりません。自分一人が100の力で頑張って短期的な数字を出すよりも、次世代を担う彼らが自ら100の力を発揮できるようにするほうが、長期的には何倍ものリターンを期待できるのです。

ここを見誤って、「部下には任せられない」「自分でやったほうが早い」と現場作業を抱え込み、自らを限界突破寸前に追い込んでいるマネジメントのなんと多いことか。 厳しいようですが、あえて言わせてください。

「それ、あんたの仕事ちゃうで」。

ドラッカーが定義した通り、管理職の本分は「メンバーが成果を出せる状態をつくること」にあります。10年後に彼らが自走できる人材へと成長するために、私たちは「見守る」という、最も難易度の高いプロデュース業務に徹するべきなのです。そしてこの「見守る姿勢」（≒忍耐）こそが、育児で最も本質的で、磨き込まれるべきスキルなのです。

第4章：「組織を動かす側に立ってみる」という視点

営業現場という「点」の最前線で15年走り続けてきた私ですが、この2年間、期間限定で部署全体のマネジメントという、少し俯瞰した立場を経験する機会を得ました。この経験が、私のキャリア観を決定的に変えることになります。

1. 露呈した「構造的、人的欠陥」の山

組織を動かす側に回ってまず突きつけられたのは、目を覆いたくなるような構造的、あるいは人的な欠陥の数々でした。

• 上層部から放り込まれる「丸投げ」の連鎖： 現場の解像度が低いまま、「活躍しろ」という精神論だけで回されるマネジメント。

• ポンコツマネジメントの弊害： 数字は上げられるが、人を育てる仕組みを1ミリも構築できない管理職の量産。

• 不透明な評価： 誰が何を持って評価されているのかが霧に包まれ、手柄の横取りや残業代稼ぎが横行する歪んだインセンティブ設計。

正直、あまりの欠陥だらけに、どこから手を付けていいのかすら分からない絶望感に襲われました。日々のクライアントワークより「バグだらけの組織」を修正することのほうが、はるかに難易度の高いプロジェクトだったのです。

育児も忙しいので、居酒屋で「会社は分かっていない」「上司がポンコツすぎる」と愚痴をこぼしてガス抜きする時間もない。しかし、組織の裏側を覗き、構造そのものに触れた今、確信したことがあります。

「現場で文句を垂れ流すだけでは、あと20年何も変わらない」ということです。

プレイヤーとして声を上げても、焼け石に水。不満を吐き出したとて、構造的な欠陥の修正にはなり得ません。

2. 「一次情報」に触れ、改善をプロデュースする

欠陥が発生するには、必ず原因があります。誰かが加工した二次的な報告ではなく、組織の歪みが生まれる瞬間の「一次情報」に直接触れたいと考えるようになりました。

真実を突き止め、経営層の戦略サポートやプロジェクトのPMO的な立ち位置から、組織のサステナボーを再設計する仕事に携わりたい。そう強く思うようになったのです 。

3. さて、そのためには、管理職という名の「チケット」を手に入れる必要あり

欠陥を指摘する「評論家」ではなく、欠陥を修正する立場として機能するためには、避けては通れない壁があります 。

それは、「ある程度、会社に対してモノが言える立場」を手に入れること。 つまり、管理職というチケットです。

日本企業の構造バグに挑むには、単なる「優秀な営業」のままでは権限が足りません。「実行力」を担保するポジションこそが、私にとっての管理職なのです。

「出世したい」のではなく、「実行力を得る立場がほしい」。
この視点を持ったとき、私の目の前に広がるキャリアの景色は、これまでとは全く違うものに変わっていきました。

第5章：さよなら「管理職バツゲーム説」＆「管理職ガチャ」

日本企業におけるマネジメントの現場には、もう一つの深刻な闇が潜んでいるといわれています。それは、管理職という役割が事実上の「バツゲーム」と化している現実、そして部下側からすれば、どの上司に当たるかで人生が決まってしまう「管理職ガチャ」の構造です。

多くの企業では、昨日まで優秀なプレイヤーだった人間を、ある日突然マネージャーの椅子に座らせます。その瞬間、彼らの両肩には「労務管理、評価、メンタルヘルス、ハラスメント対策、コンプライアンス、予算管理」といった、これまで触れたこともないような膨大かつ専門的な責任がドサッと積み上げられます。

それに対する会社側のフォローはどうでしょうか。驚くべきことに、これらの重責を全うするための研修は、わずか数日程度で済まされるケースが珍しくありません。ドラッカーが説く「組織を通じて成果を生み出す」ための本質的な教育も受けないまま、丸裸で戦場に放り出されるのです。

何を引き起こすか。教育不足の管理職は、自分がかつて昭和の上司にやられたような根性論や、感覚に頼った不透明な評価を部下に繰り返します。部下は、自分のキャリアが上司の「当たり外れ」という運任せの要素、すなわち「管理職ガチャ」に左右されることに絶望し、静かに心を閉ざし、優秀な人は社外へと羽ばたいていきます（パタパタ～）。

第6章：キャリアコンサルタントの資格をめざして、自身のキャリア戦略を考え始めた話

管理職を目指すようになった背景には、もう一つ大きな転機がありました。それが、自分自身のキャリアを見つめ直したことです。

私にとって管理職はゴールではありません。
キャリア戦略全体の中では、一つの重要な通過点です。

この先、どのようなキャリアを描いていきたいのか。ここからは、その中長期のキャリア戦略についてお話しします。

現在、私は40代を迎え、いわゆる「中年の危機（ミッドライフ・クライシス）」ドンピシャ世代です。 かつては数千万の見積書を書きながら、形相を変えて電動自転車を爆走させることに全能感すら覚えていました。しかし、最近は加齢にともなう体調の変化や、フロントとして最前線で数字を追い続ける「強い気持ち」が、少しずつ、でも確実に減退しているのを感じています。

「このままでいいのか？」という漠然とした不安。
そんな私を救ってくれたのが、キャリアコンサルティングの学びでした。

キャリアコンサルタントという「鏡」に自分を映し出したとき、ある意外な事実に直面しました。

大手企業で15年間、営業職として日夜奔走してきた長いキャリアを振り返る際、心に深く刻まれているテーマは、「巨大な案件を受注した達成感」や「巨額のプロジェクトを完遂した優越感」などではありませんでした。不思議なことに、「現場を共にした仲間」のことや、「クライアントの事業のありかた」といった、人間と組織にまつわる話だったのです。

私はこれまで、自分を「営業のプロ」だと思い込んでいました。しかし実際には、まったく違ったのだと、鏡の中の自分に教えられました。

この衝撃的な気づきが、キャリア戦略を見つめなおすきっかけになったのです。

第7章：キャリア戦略のために、具体的に学んだことや資格。

2年間、マネジメントをマネジメントする立場を経験する中で、組織にはびこる構造バグを確信したわけなんですが、現場の叫びを放置せず、改善するためには、自分自身に武器が必要ですよね。
キャリアコンサルティングのほか、この３年、会社の費用や自腹でおこなったリスキリングをまとめます。何かの参考になればと、具体的な受講先、概略もあわせてご提供します。
※資格取得前、講座は終了しているが資格は取得していないものも含みます

1. コーチング

コーチングとは、問い掛けや対話を通じて相手の内面にある考えや新たな視点を引き出し、主体性や自発性を高める育成手法です。
ビジネス上のコミュニケーションや、育児など、様々な場面で活用可能なスキルです。

• 「聞いているふり」との決別: 15年の営業キャリアで「人の話を聞くプロ」を自認していましたが、実は全く聞けていなかった自分に気づき、本質的な「聴く」技術を徹底的に学びました。

• 命令から質問へ: 昭和的な「命令する上司」を卒業し、相手の可能性を信じて「質問」で人を動かすかかわりを習得しました。

• ワーママへの有効性: 日々の些事に追われるワーママこそ、未来を描く「フューチャーペインティング」などの手法が目標達成に極めて有効です。学びながら、自らでPoCしてみて有効性を確かめることもオススメ

2. 産業カウンセラー（民間資格）

心理学や人間科学の専門知識を用いて、働く人々が抱える問題を自ら解決できるよう援助する専門家です。カウンセリングの歴史や基礎知識、労務の知識など、座学もあり筆記試験は自分の脳みそのキャパとの戦いでした。

• 傾聴こそがすべての基本: 最大の武器は「傾聴」であり、ハラスメント被害やメンタル不調など、現場の悩みを解決を急がず丸ごと受け止めるプロセスを重視します。

• 心の保健室: 「正解は相談者の中にある」というスタンスで寄り添い、自走するチームになによりも不可欠な「心理的安全性」の担保の基礎となります。

3. メンタルヘルス・ファーストエイド（MHFA）

指定された講義を受け、簡単なテストに合格すれば取得できる、現場対応に対して即効性の高い資格です。

• リアルな対処法: 実際の働く現場を想定しており、「様子がおかしいな」「この人大丈夫かな」といったときの具体的な行動計画（5つのステップ）を学びます。

• 初期支援のABC: 身体的な救急対応と同じように、心理的危機に陥った人に対して、専門家の支援につなぐまでの適切な初期対応を行うための知識を身につけます。

※企業内研修

4. キャリアコンサルタント（国家資格）

2016年に国家資格化された、働く人の職業選択やキャリア形成を支援する専門家です。

• 全世代への伴走: 就職活動をする大学生、働き方に悩む若者から、私のように加齢に伴う変化に戸惑う「中年の危機（ミッドライフ・クライシス）」世代までを幅広く支援します。

• 経験代謝の促進: 過去の葛藤や経験を内省し、それを「成長の糧」として次の人生に繋げる力を引き出します。

限界ワーママにとってのリスキリングとは

40代を迎え、毎日、仕事と子供と雑事に振り回され続ける限界ワーママにとってのリスキリングは、単なるスキル習得ではなく、「人生の主導権を取り戻すプロセス」です。
特に、終身雇用制、年功序列が崩壊して、不確実性が増す昨今、キャリアを他人任せにするのはリスクが高すぎる・・・！
45歳になったとたん、突然、会社に「自律的なキャリアを考えよう」という講習に出席させられた社員たちの「え？突然そんなこと言われても」的な、なんともいえない心細そうな表情といったら・・・
バグだらけの評価制度や「管理職ガチャ」に絶望するのではなく、自ら環境を設計する力は、自分で身につけなければ、だれも与えてくれません。

第8章：様々な学びから理解できてきた40代のキャリアの葛藤

中年の危機（Midlife Crisis）は、精神分析家エリオット・ジャックが提唱した概念で、人生の有限性を実感し、自身の生き方や価値観を見直す転換期を指します。発達心理学者ダニエル・レビンソンはこれを「人生後半への移行期」、ユングは「本当の自分を探す個性化の時期」、エリクソンは「次世代への貢献（Generativity）」を模索する段階と位置づけました。

いままさに、40代を迎えてこの「中年の危機」の渦中にいることをまざまざと実感しています。加齢に伴う体調の変化やフロントラインとして走り続ける気力の減退。
しかし、この危機は単なる停滞ではなく、より自分らしい人生へ移行するための重要なライフステージとして捉え直すことだって可能です。

• 人生の有限性の実感と価値観の再評価（エリオット・ジャック / レビンソン） 15年間の営業キャリアを経て、これまでの「売上数字」という指標から、「人、組織」といったテーマへと関心がシフトしていることに気づかれました。キャリアの方向転換を含めて、いま一度立ち止まることは、人生後半戦に向けた健全なプロセスと言えます。

• 「本当の自分」を探す個性化（ユング） キャリアコンサルタントという「鏡」に自分を映し出したことで、本質的に別の興味領域があることを知った自分。これは、役割（営業）から離れ、自らの内面的な資質（思想アセット）を統合していく「個性化」のプロセスそのものです。

• 次世代への貢献（エリクソン：Generativity） 管理職を目指す動機は、個人の出世ではなく「未来を託せる若者たちを育てる」という強い確信です。「未来は、目の前のこの子たち、あるいは部下たちのなかにしかない」と考え、自分の100の力よりも、彼らが100の力を発揮できる環境を設計しようとする姿勢は、次世代を育む「ジェネラティビティ（世代継承性）」の体現です。

危機を「人生のアップデート」に変える戦略
40代の「中年の危機」は、人生の主導権を取り戻す好機です。ユングの説く「個性化」やエリクソンの「次世代への貢献」が芽生える発達上の必然であり、迷いは成熟の証。
無理に走り続けず、一呼吸置いて価値観を見直す時期でもあります。
今の葛藤はやがて誰かを支える資産になります。共に迷いながら新しい自分への脱皮を楽しんでいきましょう。

結びに変えて：2030年、「限界のない未来」をプロデュースする

「出世なんて、正直どうでもいい」。

評価でモヤモヤしたり、腹を立てたりすることの無常に直面し、いま本気でそう思っています。

私が今、あえて管理職という道を目指す理由は、「未来を託せる若者たちを育てる、正しいマネジメント」を、この手で実践したいからです。
理想論だと思いますか？
でも、私は、この理想のためであればいくらでも努力できます。

ドラッカーが説いたように、マネジメントの本質は「組織を通じて成果を生み出すこと」、すなわち「メンバーが成果を出せる状態をつくること」にあります。

私の最終的なゴールは、2030年までに、自分のような「限界」を感じながら育児やその他との両立を強いられる人を、この社会からゼロにすることです。2030年、その先にある「限界のない未来」に向けて。

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