「ただやっているだけ」の研修に、私は29年気づかなかった

私は最初、「医療機関には人を育てる研修がない、もしくは足りない」そんな仮説でこのnoteを書き始めました。

1. 仮説:「医療機関には人を育てる研修がない」

1996年に日本赤十字社の血液センターに入職し、臨床検査技師として約10年、献血血液のスクリーニング検査に従事しました。その後、輸血用血液製剤の情報提供をMR(医薬情報担当者)として約20年行いました。2025年8月末に退職し、9月から医療機関に対しての研修業務を軸に独立しました。

医薬情報担当者として、自分の組織はもちろんですが、数々の医療機関にお邪魔し、医師、看護師、検査技師の方々をはじめ、院内での多職種連携みたいなものを間近で見てきたという経験から、そこを生かして病院研修業務を立ち上げました。

独立するにあたり、所属していたコミュニティで学ぶ人たちは一般企業の人事や管理職をご経験された方がいて、一般企業の風土、教育、文化に触れる機会が多くありました。その経験から、医療機関には「人を育てる」ということに特化した研修がないのでは考えるようになりました。

技術や専門知識を磨く研修はあるものの、キャリア教育やコミュニケーション、人を育てるといった視点での研修とは違うのではないかと感じていたのです。

2. 仮説が崩れる:看護部門には体系があった

看護部門では日本看護協会が階層別に体系だった研修・教育を提供していることは以前から理解していましたが、それと他部門との教育の差をこれまで考えたことがなかったのです。

日本看護協会は2016年、「看護師のクリニカルラダー」を公表しています。新人からレベルⅣまでの5段階で看護実践能力を可視化し、各段階で「何ができるようになっているべきか」という具体的な到達目標が定義されている仕組みです[1]。ラダー(梯子)という名の通り、一段ずつ上っていく過程が制度として設計されており、個人の感覚や上司の裁量に委ねられない、共通の物差しがあります。

日赤には新人・中堅・係長・管理職といった階層別の研修が存在していました。私も研修に参加したという記憶はあります。しかし、その研修で得た成果、研修後にどのように実際の現場でその知識を活かしたのかという視点では、全くと言っていいほど残っているものがありません。もちろん、事前・事後アンケートや満足度調査はありました。ただ、それが現場でどう活用されていたのかは、当時の私には見えていませんでした。

3. 本当の違和感の正体

MRとして多数の医療機関に製品説明等を実施していた当時から、ずっと違和感がありました。

私は自社が販売する製品の情報提供が業務の第一義でした。本社からスライドや説明テキストなどの素材は提供されましたが、運用に関しては現場の担当者に一任されていました。提供する相手のニーズや研修することによって得られる価値についてのディスカッションは、それぞれのMRの裁量で決められていたように思います。

私は、研修や説明会の現場では本社スライドをただ棒読みするのではなく、相手に分かりやすく伝わるような工夫と、自分なりの実体験や可能な範囲で共有できる他施設の事例などを交えて、その医療機関の立ち位置なども確認してもらえるように努めていました。

そのような工夫は説明の瞬間、その場では理解できるものだったかもしれません。しかし、それはそもそも、研修を参加者の行動変容につなげるために設計し、評価するという概念自体がないまま作られていたのです。それが違和感の正体でした。

4. 枠組みで見直す:カークパトリックとADDIE

一般企業であってもこういったことには無縁ではないという点は、データからも見えてきます。人材育成に関するある調査(労務行政研究所、2024年、271社対象)によると、一般企業の96.6%が階層別研修を実施しているとされています。それだけ研修機会が潤沢にあるように見える一般企業でも、育成の課題が消えるわけではありません。

では、医療機関はどうでしょうか。

私が見てきた範囲では、そもそも「階層別研修を実施するかどうか」という土俵にすら、十分に乗れていない部署が多いという感覚があります。看護部門を除く多くの職種では、技術研修はあっても、キャリアや行動変容を扱う階層別研修という発想自体が薄いのです。

一般企業が「実施しているのに機能していない」という課題を抱えているとすれば、医療機関の多くはその一歩手前、「そもそも土俵に乗っていない」という、もう一段階手前の課題を抱えているのではないか。私はそう考えています。ただ、それは医療機関で働く人たちの努力不足ではなく、次に述べるような構造的な制約があるからだと思っています。

ここで、日赤時代にやっていた研修や、医療機関の中で見てきた研修が、どのレベルで行われていたのかを考えてみます。ドナルド・カークパトリックが1959年に提唱した、研修評価の4段階モデル(カークパトリックモデル)は以下の通りです。

• レベル1:反応(受講者が研修をどう感じたか)

• レベル2:学習(知識、スキル、態度が実際に身についたか)

• レベル3:行動(学んだことを現場で実際に行動に移したか)

• レベル4:結果(その行動変容が組織の成果につながったか)

これに沿って考えたとき、私が実施していた研修はレベル1およびレベル2を注視しているだけに過ぎず、レベル3、4についての視点が全くありませんでした。私が「評価」だと思っていたものは、実は研修の目的地(行動・結果)とは別の場所を見ていたのです。

7月2日からパーソル総合研究所のATDインストラクショナルデザイン認定コースに参加しています。受講のきっかけは上述の違和感を埋めるためだったのですが、初回の講義から衝撃を受けました。

ADDIEやSAM、アジャイルといったフレームワークの概要を学んだのですが、恥ずかしながらそういった分析手法があること自体、全く知りませんでした。

一緒に学ぶ人たちの中には、私のように初心者もいれば、すでに研修会社でたくさんの研修を実施されているプロの方もいます。そのプロたちのディスカッションを目の当たりにしました。たとえばADDIE(分析(Analysis)・設計(Design)・開発(Development)・実施(Implementation)・評価(Evaluation))で言えば、A(分析)とE(評価)にこそ重心を置くのが通念であることも、そこで学びました。

振り返って、自分の日赤時代の研修にはその概念が全く存在しなかった。与えられたリソースを使って研修をするという中に、研修を設計するという思想がそもそもありませんでした。

名前も知らずに独学でやってきた自分の中で体系的だと思っていたそれと、このコースでの学びは答え合わせをするような時間になっています。

だからこそ、今、このインストラクショナルデザインが広く医療機関の研修において大事な視点であると確信しています。

5. 医療機関特有の構造的制約

医療機関には、一般企業とは異なる構造的な制約があると思っています。

①必須研修の多さ
すべての医療機関は医療安全・感染対策に関する研修を年2回以上実施することが法令で義務付けられています[2]。これに加え、診療報酬上の施設基準でも、感染対策向上加算では年4回程度のカンファレンス、委員会は月1回程度の開催が求められています[3]。これらは加算を取得するかどうかに関わらず、多くの医療機関が実質的に対応を求められている項目であり、「やるかどうか」ではなく「いつやるか」の問題として、年間スケジュールにあらかじめ組み込まれています。行動変容を目的とした研修は、この「必須枠」を確保した後の、残ったリソースの中で行わざるを得ません。

②24時間シフト勤務による集合研修コストの高さ
看護職員の夜勤形態は二交代制が74.8%、三交代制が20.7%を占め、病棟勤務者の34.3%が月72時間以上の夜勤に従事しているというデータがあります[4]。全員が同じ時間に顔を揃えられるタイミング自体が構造的に少なく、集合研修を1回開くだけでも、シフトの組み替えや人員の手当てといった調整コストが一般企業よりはるかに高くつきます。結果として、「開催すること」自体が目的化しやすい側面があります。

③専門職の延長で管理職に昇進する構造
検査技師長であれば検査技術に精通していることが昇進の条件であり、部下の行動変容を支援する訓練は組み込まれていません。これは医療機関に限った話ではなく、新任管理職全員に研修を実施している企業は48.3%にとどまり、受講者のうち実際に業務に活かせていると感じているのは32.6%という調査結果もあります[5]。つまり、一般企業でも「昇進はしたが、部下を育てる訓練は受けていない」という状態は珍しくありません。医療機関特有の二つ目の制約に、この一般的な傾向が重なっていると見ています。

④行動変容やモチベーションが数値化しにくい
エンゲージメントサーベイの導入率は企業全体でも約3〜4割にとどまるという調査があり[6]、そもそも定量的に測る文化自体が日本の組織に根付いていないことがうかがえます。日赤では評価制度により振り返りや目標設定の情報を集める仕組みがありましたが、こうした制度が医療機関全体に行き渡っているようには見えませんでした。数字にならないものは、優先順位の議論の場に乗りにくい。これが、研修が「反応」レベルの評価で止まりやすい一因だと考えています。

6. 研修を企画する前に問うべき5つの質問

研修を企画する前に、私自身に問いかけている5つの質問があります。

1. この研修が成功したら、誰の、どんな行動が変わっているか。
   意識が高まるだけでは行動したことにはなりません。行動動詞で語れるかどうかを確認する必要があります。

2. その課題は、本当に研修で解決すべきものか。
   仕組みやマニュアルの不備であれば、研修より先に仕組みを整える方が早い場合があります。

3. 学んだことを実践できる環境が、現場にすでに整っているか。
   環境が整っていないまま研修を行っても、学びは行き場を失います。

4. 研修後、誰がいつ実践をフォローするか。
   上司の関与が最初から設計に組み込まれているかどうかが、行動の定着を左右します。

5. 3ヶ月後、6ヶ月後、何を見て成果を判断するか。
   その判断材料は、研修の前に決めておく必要があります。

これらは、研修を企画する前にすべて答えられているべき問いだと考えています。

7. まだ、答えられない

9月、私はある病院で看護係長を対象とした90分研修を行う予定です。テーマは昨年度中にすでに確定していました。当時の私にはインストラクショナルデザインの概念がなく、これまでの経験と、なんとなく集めた情報だけでテーマを申請してしまいました。

ID(インストラクショナルデザイン)を学んだ今、このテーマの立て方自体を後悔しています。何を解決するかではなく、何を実施するかを先に決めてしまっていたからです。このnoteで書いてきた構造的な問題は、そのまま今の私自身の課題でもあります。

テーマは変更できませんが、設計はこれからできます。実態に沿った設計をあらためて行いたいと担当者に説明し、合意を得ました。7月末には看護部長をはじめとする担当者へのヒアリングを行い、先述の5つの問いを軸に設計を進めていく予定です。

正直に言うと、私はまだ答えを持っていません。この研修が成功したときに、誰のどんな行動が変わっているのか、そのゴールがまだ決まっていないからです。

以前の私であれば、この段階でAIを使ってスライドを作り始めていたかもしれません。しかし今は、ヒアリングもニーズアセスメントもまだ終わっていないので、答えを出せずにいます。この「答えられない」という違和感を持てていること自体が、すでに設計を始めている証拠だと思っています。

9月の研修は、試行錯誤しながら形にしていきます。これまでの私は「研修があること」を目的にしてきましたが、これからは「その研修が現場の何を変えるために設計されているか」を軸に、価値を出していきたいと思います。

参考資料

[1] 公益社団法人日本看護協会「生涯学習支援」
[2] 医療法施行規則第1条の11第2項第1号(医療安全確保のための研修は年2回程度、院内感染対策のための研修も年2回程度と規定)
[3] 診療報酬 感染対策向上加算の施設基準(年4回程度のカンファレンス)、医療安全対策加算・感染防止対策加算の施設基準(委員会は月1回程度開催)
[4] 厚生労働省「看護師等(看護職員)の確保を巡る状況に関する追加資料」
[5] mento「新任管理職研修の効果とは？人事61人に聞いた実態調査レポート」(2025年)
[6] エンゲージメントサーベイ導入率調査(ミキワメラボ等)

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