新任管理職は、なぜ不安になるのか？〜「管理職は罰ゲーム」と言われる7つの理由と着任前の準備〜【#656】

10月の異動で初めて管理職になる方に向けて、新任管理職が感じる不安の原因と、着任前に準備しておきたいことを、国内外の調査と実際の組織事例から整理して、メモ

初めて管理職になることが決まったものの、

「自分に務まるだろうか」
「部下とうまくやっていけるだろうか」
「管理職になったら、何から始めればよいのか」
「プレイヤーの仕事を、どこまで手放せばよいのか」

と、不安を感じる方もいるのではないでしょうか。

管理職の内示を受けても、会社から説明されるのは、担当業務や人事制度、引き継ぎの進め方が中心です。

部下との最初の面談で何を聞くのか。
自分の上司と何を確認しておくのか。
どこまで自分で判断し、何を相談するのか。

こうした「新任管理職として最初にやること」は、意外と具体的に教えてもらえません。

私はこれまで、旧財閥系を含む日系大手企業と、外資系企業2社で働いてきました。

その間、大手金融機関の本部へ出向し、新規事業の立ち上げに携わった経験もあります。

また、外資系企業で臨時に設置された組織・業務改善の専門部署では、さまざまな階層、部門、業務を観察・分析し、問題の整理や改善に携わりました。

管理職本人だけでなく、その部下、上司、関係部署など、立場の異なる人から話を聞き、実際に何が起きているのかを数多く見てきました。

企業の成り立ちも、組織文化も、評価制度も違います。

それでも、新任管理職がつまずく場面には、驚くほど共通点があります。

管理職本人の能力が低いからでも、覚悟が足りないからでもありません。

役割が曖昧なまま責任だけが増える。
上司と部下から異なる期待を受ける。
プレイヤー時代の仕事を手放せない。
相談すべきことと、自分で決めることの境界が分からない。

そうした構造が、異なる会社や職場でも繰り返されています。

今回は、国内外で公開されている管理職に関する調査と、これまで私が見てきたケースをもとに、

• 新任管理職が不安を感じる7つの理由

• 管理職が仕事を抱え込みやすい構造

• 上司と部下の期待に挟まれる背景

• 新任管理職が着任前に準備しておきたいこと

を整理します。

1．新任管理職の仕事が増え続ける理由

管理職の仕事と聞いて、何を思い浮かべるでしょうか。

チームの目標を立てる
部下を育成する
仕事の進捗を管理する
人事評価を行う

以前から管理職に求められてきた役割です。

しかし、現在の管理職に求められる仕事は、それだけではありません。

コンプライアンスへの対応
ハラスメントの防止
メンバーのキャリア支援
心理的安全性への配慮
多様な働き方への対応
部門を越えた調整
経営方針の現場への浸透
業務改革やAI活用の推進

そのうえ、人手が足りなければ、自分自身もプレイヤーとして成果を出さなければなりません。

管理職になったから、それまで担当していた仕事を手放せるとは限りません。

むしろ、

「これまでの仕事も続けながら、管理職の仕事も加わった」

という人の方が多いのではないでしょうか。

EVeMが全国の管理職・中間管理職1,210人を対象に行った「管理職の実態調査2025」でも、「罰ゲーム化する管理職」や、昇進したくない若手が増える背景が取り上げられています。

実際にさまざまな組織を見ていても、管理職の負担が増えるとき、必ずしも新しい仕事と引き換えに、古い仕事が減らされるわけではありません。

新しい役割が、既存の仕事の上に追加されます。

管理職が大変なのは、本人の処理能力が低いからとは限りません。

そもそも、一人の管理職が担う役割そのものが増えているのです。

2．新任管理職が上司と部下の板挟みになる理由

管理職には、上司がいます。

同時に、部下もいます。

上司からは、

「もっと早く成果を出してほしい」
「会社の方針を、部下にきちんと理解させてほしい」
「細かなことは自分で判断してほしい」

と求められます。

一方、部下からは、

「現場の事情を理解してほしい」
「無理な目標を押しつけないでほしい」
「困ったときには守ってほしい」
「判断基準を明確にしてほしい」

と期待されます。

どちらも、もっともな要望です。

しかし、すべてを同時に満たせるとは限りません。

Harvard Business Impactが世界のミドルリーダー600人以上を対象に行った調査では、87％が「上層と部下からの相反する期待の間に挟まれている」と回答しています。

私が組織・業務改善に携わったケースでも、管理職本人だけに話を聞くと、

「部下が主体的に動いてくれない」

という問題に見えていたものが、部下に話を聞くと、

「上司が何を求めているのか分からない」

という問題だったことがあります。

さらに、その管理職の上司に確認すると、

「管理職本人に何を任せたのか、十分に伝えていなかった」

ということもあります。

誰か一人の能力や姿勢だけに原因があるのではありません。
上司、管理職、部下の間で、期待と認識が少しずつずれていたのです。

管理職が「中間管理職」と呼ばれるのは、組織図の真ん中にいるからだけではありません。

異なる事情、異なる言葉、異なる期待の間に立ち、それを調整する役割だからです。

3．新任管理職はどこまで自分で判断すべきか

新任管理職になって、すぐに戸惑うことの一つが「どこまで自分で決めてよいのか」です。

管理職なのだから、自分で判断しなければならない。

しかし、勝手に決めれば、

「なぜ事前に相談しなかったのか」

と言われるかもしれない。

反対に、何でも上司に確認していれば、

「管理職なのだから、それくらい自分で考えてほしい」

と言われるかもしれません。

私自身、管理職になってからも、この境界に迷うことがあります。

自分で決めること
相談してから決めること
結論を待たず、すぐに報告すること

この三つの境界は、役職規程を読んだだけでは分かりません。

同じ役職でも、会社や上司によって判断できる範囲は異なります。

日系企業と外資系企業でも違います。
同じ会社の中でも、営業部門と管理部門では違います。
組織の置かれた状況によっても変わります。

だからこそ、新任管理職は自分の判断力だけを頼りにするのではなく、自分の上司と期待値を合わせる必要があります。

ところが、新任管理職に渡される引き継ぎ資料には、会議体や業務分担は書かれていても、こうした判断の境界までは書かれていないものです。

4．新任管理職が部下との関係で悩む理由

初めて部下を持つ人は、「良い上司にならなければ」と考えます。

部下の話をよく聞く
一人ひとりの気持ちに寄り添う
困っている人を支援する
相談しやすい雰囲気をつくる

どれも大切なことです。

一方で、管理職は部下を支援するだけでなく、仕事を任せ、成果を求め、評価する立場でもあります。

ときには、本人が望んでいない仕事を依頼することもあります。
厳しいフィードバックを伝えなければならないこともあります。
全員の希望をかなえられないこともあります。

「部下から嫌われたくない」という気持ちが強くなると、必要な判断を先送りしたり、評価を曖昧にしたりする可能性があります。

ALL DIFFERENTの「管理職意識調査2025」では、新任管理職の約4人に1人が、人事評価における課題として「部下に嫌われたくない」を挙げています。

組織を観察していると、部下が必ずしも「いつも優しい上司」を信頼しているわけではないことが分かります。

部下が不安を感じるのは、上司の判断が厳しいときだけではありません。

上司が何を大切にしているのか分からない
人によって言うことが変わる
昨日と今日で判断基準が変わる
どのタイミングで相談すればよいのか分からない

こうした「予測できなさ」も、部下を不安にさせます。

新任管理職に必要なのは、最初から部下に好かれることではありません。

何を大切にするのか
何を部下に期待するのか
どのようなときに相談してほしいのか
何を基準に判断するのか

それを、自分の言葉で説明できることです。

5．プレイングマネージャーが仕事を抱え込む構造

管理職になった直後は、早く成果を示したくなります。

自分が管理職に選ばれたことは、間違いではなかった
この人に任せてよかった

そう思ってもらいたいからです。

そのため、部下に任せるより、自分でやった方が早いと考えます。

難しい案件は自分で引き取る
部下が作った資料は自分で修正する
トラブルが起きれば自分が前面に出る

短期的には、その方が仕事は進むかもしれません。

しかし、それを続けると、仕事が管理職に集中します。

部下は管理職の判断を待つようになり、管理職はますます忙しくなります。

私が見てきたケースでも、仕事を抱え込んでいる管理職の多くは、責任感が弱い人ではありませんでした。

むしろ、責任感が強く、プレイヤーとして高い成果を出してきた人です。

だからこそ、

「自分がやった方が確実だ」
「部下に任せて失敗したら、自分の責任になる」

と考えます。

そして、その管理職の上司も、

「あの人に任せておけば安心だ」

と、さらに仕事を集めてしまいます。

本人の責任感と、周囲からの信頼が、皮肉にも仕事の集中を生むのです。

管理職への移行とは「自分で成果を出す」ことをやめることではありません。

ただ、自分だけで成果を出す働き方から、チームを通じて成果を出す働き方へ、重心を移す必要があります。

頭では分かっていても、実際には難しい転換です。

6．管理職が一人で悩みを抱え込んでしまう理由

管理職になると、「分からない」と言いにくくなります。

部下から質問されれば、何か答えなければならない
上司に相談する前に、自分なりの結論を出さなければならない
問題が起きても、まず自分で解決しなければならない

そう考えてしまいます。

しかし、初めての仕事を最初から一人でできる人はいません。

管理職も同じです。

リクルートマネジメントソリューションズの「管理職のあり方に関する実態調査」では、管理職の約6割が「今後も管理職を続けたい」と回答しています。

一方、その意向を分けていたのが、「組織から支援されているという認識」や孤独感の低さでした。

組織から支援されているという認識が高い管理職では、管理職継続意向が65.2％だったのに対し、低い管理職では41.6％でした。

会社や業種が変わっても、管理職が孤立したときに起きることはよく似ています。

問題を抱えたまま、報告が遅れる
部下に相談するわけにもいかず、一人で考え続ける
上司に話す頃には、問題が大きくなっている
さらに相談しにくくなる

管理職を続けられるかどうかは、本人の精神力だけで決まるわけではありません。

困ったときに上司へ相談できるか
同じ立場の管理職と話せるか
人事や専門部署に支援を求められるか

こうしたつながりを持っているかどうかも、大きく影響します。

7．新任管理職が着任前に準備しておくこと

ここまで見てきた調査と実際の組織事例から、新任管理職を取り巻く七つの問題が見えてきます。

1．管理職に求められる役割が増えている
2．プレイヤー業務を抱えたまま管理職になる
3．上司と部下から異なる期待を受ける
4．自分で判断できる範囲が分からない
5．部下との関係に最初から正解を求める
6．成果を急ぎ、仕事を抱え込む
7．支援を求められず、一人で悩む

これらの問題を、新任管理職本人の努力だけですべて解決することはできません。

人員不足や過大な業務量など、組織側が対応しなければ変わらない問題もあります。

それでも、着任前後の小さな行き違いを減らすことはできます。

最初に、上司と期待する成果を確認しておく
自分で決めてよい範囲を聞いておく
部下と最初に何を話すか考えておく
今までの仕事を、どこまで手放すか整理しておく
困ったときの相談先を確認しておく

どれも派手な行動ではありません。

しかし、こうした確認をしないまま着任すると、後になって、

「そんなことを期待されているとは思わなかった」
「そこまで自分で決めてよいとは知らなかった」
「部下は分かってくれていると思っていた」
「気づいたら、すべての仕事を自分が抱えていた」

ということが起きます。

新任管理職のつまずきは、大きな判断ミスから始まるとは限りません。

最初のあいさつ
最初の1on1
最初に引き受けた仕事
最初に報告しなかった問題

そうした小さな初動の積み重ねから始まります。

まとめ――管理職に必要なのは、覚悟より準備かもしれない

管理職への昇進を不安に感じることは、覚悟が足りないからではありません。

現在の管理職に求められる役割は広く、ときには矛盾しています。

しかも、その役割を果たすために必要な判断基準や、周囲との関係のつくり方まで、会社が具体的に教えてくれるとは限りません。

私は、企業文化も事業も異なる複数の会社や組織で、さまざまな管理職を見てきました。

そこで感じるのは、管理職の問題を、本人の能力や性格だけで説明してはいけないということです。

本人に問題があるように見えても、詳しく話を聞いていくと、

期待が伝えられていない
権限が整理されていない
仕事が減らされていない
相談できる関係がない

という構造が見つかることがあります。

だからこそ、必要なのは、

「管理職なのだから、何とかしなければ」

と一人で覚悟を決めることではなく、着任前後に必要な準備をしておくことではないでしょうか。

部下を知る
自分について伝える
上司の期待を確認する
判断と相談の境界を整理する
一人で抱え込まないための関係をつくる

最初から、立派な管理職になる必要はありません。

分からないことを確認し、周囲と一緒に考えられる状態をつくる。

それが、新任管理職としての最初の仕事なのだと思います。

次回は、今回取り上げた問題の中でも、新任管理職が特に陥りやすい、

「部下に寄り添う、良い上司になろうとするほど、なぜうまくいかなくなることがあるのか」

について考えます。

参考にした調査

• EVeM「管理職の実態調査2025」

• ALL DIFFERENT「管理職意識調査2025（部下の育成・人事評価編）」

• リクルートマネジメントソリューションズ「管理職のあり方に関する実態調査」

• Harvard Business Impact “Under Pressure: Why Burnout Among Midlevel Leaders May Be a Strategic Risk”

※本記事は、10月の異動時期に向けて、新任管理職の「最初の1か月」を考えるシリーズの第1回です。新任管理職本人だけでなく、その部下、上司、人事の視点も交えながら、着任直後の行き違いを減らす方法を考えていきます。

第2回

第3回