03　ジャイアン(社長)の心の論理/のび太(社員)が黙ってしまう理由【優しいジャイアンは、なぜのび太を泣かせるのか】

社長は、なぜ現場から距離を置くのか。
社員は、なぜ本音を言わなくなるのか。

この二つは別々の問題に見えて、実は同じ場所でつながっている。

〈社長はなぜ 口を出し、そして黙るのか〉
社長の善意が裏目に出る背景には、経営者特有の心理がある。

まず一つ。
「現場に入らない」という選択の裏にあるものだ。

多くの経営者は、こう考えている。

「経営者たるもの、現場の細部には踏み込みすぎず、全体を俯瞰すべきだ」
「自分がいなくても回る組織を作りたい」と。

それ自体は、間違っていない。

社長が現場の一スタッフのように振る舞っていては、会社全体を舵取りできない。
社員の自立心も育ちにくい。

「任せる文化」を作るには、トップが口を出しすぎない方がいいという経営論もある。

実際、私自身がそれで育った。
社長に事業部ごと任せてもらったから、同世代の社会人より早く自立できたと感じている部分がある。

では、なぜそれが裏目に出るのか。

「任せている」という社長の真意が、社員に伝わっていないからだ。

または、信頼する中間管理職までは伝わっているが、その先の現場までは伝わっていない。

社長の心の中には「信頼して見守っている」「困ったらいつでも助ける」という温かい思いがある。

でもそれを言葉や行動で示さなければ、社員には伝わらない。

何も知らされない社員は、
「社長は現場を見ていない」
「関心がないのかもしれない」と感じ始める。

善意の不介入が、悪意の無関心に誤解される。
これが一つ目の落とし穴だ。

〈「任せる」と言いながら、口を出してしまう理由〉
一方で、現場に入らないと決めている社長でも、気になって口を出してしまう場面がある。

「任せたいが、結果責任は自分にある」という板挟みの心理だ。

中小企業では、一つのプロジェクトの失敗が会社経営に直結することも多い。だから「ここだけは」と介入せざるを得ない場面が出てくる。

「自由にやってみなさい」と言いながら、内心ハラハラして見守り、危なっかしく見えれば途中で口を出して軌道修正したくなる。

社長としては「基本は任せている。でも最後の責任は自分が取るのだから、口も出す」という論理だ。

それ自体は理解できる。

でも社員からすると、
「結局社長がやりたいように決めるんじゃないか」
「最初から指示してくれればよかった」と映る。

社長の葛藤が共有されないまま、結果だけ見て口を出すから、「勝手だ」と感じてしまう。

私も、小さなチームを率いたときに同じことをしていた。

部下を信頼して任せようとした半面、失敗したら部署が傾く、自分の評価に影響するという不安があった。

結局、提出された書類に意見を出して修正させたり、得意な作業になると「手伝うよ」と半ば取り上げてしまったりした。

当時は気づきもしなかったが、部下からしたらやりにくかっただろう。

案の定、チームは私の指示待ちが増えた。
悪気は、一切なかった。

経営者と管理者では立場は違う。
でも根っこの心理には共通点がある。

「組織を良くしたい」「メンバーに成功してほしい」という善意と、「自分の立場を脅かされたくない」という恐れが、同居している。

この恐れがある限り、人は知らず知らずのうちに自分を守る行動をとる。

それが社員との距離を生み、善意のミスマッチとして現れる。

〈善意の裏にある「恐れ」〉
ここまで見てきた社長の心理に、共通して流れているものがある。

恐れだ。

社員に任せたいが、任せきれない恐れ。
会社を傾かせてはいけないという重圧。
そして、無力な自分を悟られたくないという不安。

社長は社長なりに、心の中で多くのものと戦っている。

決して最初から独善的であろうとしているわけではなく、むしろ弱さや不安を隠そうとするあまりに、善意が空回りしてしまう。

これは責める話ではない。

ただ、この恐れが言葉にならない限り、社員には「社長の論理」が見えない。

見えないから、噛み合わない。

〈のび太が黙ってしまう理由〉
では、社員の側はどうか。

最も大きな特徴は、社長への遠慮だ。

たとえ不満や提案があっても、直接伝えることに二の足を踏む。

「上司に盾をつかない」「空気を読む」という文化が根強い日本の職場では、特にその傾向が強い。

ある調査では、若手社員の81.6%が「上司に安心して本音を話せない」と感じているという結果がある。

なぜそこまで遠慮するのか。

一つは、評価への恐れだ。
反論したり苦言を呈することで「生意気だ」と思われ、昇進に響くかもしれない。

そのリスクを感じれば、理不尽を感じても黙って従った方が得策だと判断する。

でも社員は、保身だけで黙っているわけではない。

「忙しい社長の手を煩わせたくない」
「こんなことを相談したら迷惑かな」という、相手を思いやるがゆえの沈黙もある。

そして最も深刻なのは、「伝えることを諦めた」ケースだ。

過去に本音を伝えたことがあった。
でも変わらなかった。
それどころか、話し合いに時間を取られ、業務が滞った。

その経験が積み重なると、人は学習する。

「伝えても無駄な上に、コストだけかかる」と。

〈社員は最初から、黙っていたわけではない〉
ここで一つ、問い直したいことがある。


社員たちは、最初から本音を言わなかったのか。

多くの場合、答えはノーだ。

新入社員や若手の頃は、誰でも疑問や意見が浮かべば相談しようとする。
提案しようとする。
ぶつかっていこうとする。

でもその過程で、何度か学習する出来事が起きる。

「あ、これは言わない方がいいんだな」
「黙っていた方が賢明だ」

心理的安全性の低い組織では、誰かが本音を言おうとするのを、ほかの社員が止めることすらある。

「やめとけ、損するだけだぞ」と。

私が見てきた中で、最も本音をぶつけた社員ほど、最もさっぱりと辞めていった。

何度も伝えた。
変わらなかった。
だから辞めた。

その人たちの退職は、衝動ではなかった。
長い時間をかけた、静かな結論だった。

こうして社員たちの本音は、徐々に職場から消えていく。

問題がない組織ではない。
問題を言うことを、諦めた組織だ。

〈「聞いているつもり」と「聞いてもらえていない」のあいだ〉
役職者の多くは「職場で本音の対話ができている」と感じている。
一方で、一般社員はそう感じていない。

このギャップは、実際の調査でも繰り返し確認されている事実だ。

上司側の「聞いているつもり」と、部下側の「どうせ本音なんて伝わらない」が、噛み合っていない。

心理的安全性の観点から言えば、上司がたとえ「聞くよ」と言っても、部下が「言って大丈夫」と感じられなければ、実質ないと同じだ。

部下に「言っていいんだ」「本当に受け止めてもらえるんだ」という安心感を与えるには、日頃からの態度と、小さな提案でも取り入れていく実績が必要になる。

社員が「結局この人は変わらない」「言うだけ無駄」と思ったとき、本音は深いところへ封印される。

〈間に立つということ〉
社長の側にも、社員の側にも、それぞれの論理がある。
それぞれの恐れがある。
それぞれの本音がある。

どちらが正しいという話ではない。

ただ、両者の間に、言葉になっていないズレがある。
そのズレは、放置すると静かに組織を傷めていく。
大きな衝突ではなく、誰も気づかないまま、じわじわと。

私はこの間に立ちたいと思っている。

社長が『もっと主体的に動いてほしい』と言うとき、同じ言葉が、まったく違う意味で行き交っている。

私が翻訳したいのは、その隙間だ。

社長に対して「たぶん、その言葉は社員にこう届いています」と伝えること。

社員に対して「それは社長の意図とは少し違う受け取り方かもしれません」と伝えること。

どちらか一方に寄れば、もう片方からは裏切りに見える。

社長の耳に痛いことも言わなければならない。
社員に甘いことばかりも言えない。

間に立つ人間は、だいたいどちらからも少しずつ嫌われる。

それでも、離れられなかった。

なぜなら、このズレを仕方ないものとした結果を、私は何度も見てきたからだ。

同じ理由の退職が繰り返される。

また採用して、また同じことが起きる。

その度に、会社は少しずつ活力を失っていく。事業の成長は遅れていく。

私は、ここに向かうことにした。

そして私のメソッドの要点が、どの会社にもいる同じ想いの社員に届き、実践していただき、日本中の企業の「働く」をもっと喜びに変えていきたい。

社長の善意と、社員の沈黙。

最後に、繰り返しになるが、この二つがすれ違ったまま放置されると、組織は大きな衝突ではなく、静かな諦めによって傷んでいく。

だからこそ必要なのは、誰かを責めることではない。
両者の間にある見えないズレを見つけ、言葉にし、翻訳していくことだ。

経営は教科書通りにいかない複雑な営みだ。
日々会社を守り、社員の生活を背負っている経営者には、心から敬意がある。

そのうえで。

このマガジンが、日本中の中小企業で静かに起きているすれ違いを見つめ直す、小さなきっかけになれば幸いだ。

あなたの会社に、問題がないのか。それとも、問題を言うことを諦めた社員がいるのか。いま一度、考えてみてほしい。

社長の想いを、社員に。
社員の沈黙を、社長に。

翻訳する。

＜連載の最初の記事はこちら＞