【書籍】管理ゼロ、目標ノルマなし。異色の成長企業に学ぶ、「そもそも」から考える組織の作り方ーTHE21記事より

　THE21 2025年12月号 倉貫義人氏の記事『異色の成長企業が「やめたこと」 管理職・売上目標・オフィスなし･･････ 「そもそも」から考える ルールや業務を見直す際は』を拝読しました。

　この記事は、(株)ソニックガーデン代表取締役社長の倉貫義人氏が、自社で実践する「管理ゼロ」の経営スタイルについて解説したものです。管理職や売上目標、さらにはオフィスさえも「やめる」ことで、いかにして社員の自律性を引き出し、創業以来の増収増益を実現してきたのか。その具体的な取り組みと考え方について、深く掘り下げられています。

「管理ゼロ」がもたらすもの：社員の自律性と創造性

　倉貫氏が率いるソニックガーデンは、約60名のエンジニア集団でありながら、管理職も部署も存在しないという、非常にユニークな組織体制をとっています 。驚くべきことに、売上目標やノルマもなく、コロナ禍以前からリモートワークを基本とし、社員の半数以上が地方で在宅勤務をしているとのことです 。

　なぜ、このような「管理ゼロ」とも言えるスタイルに行き着いたのでしょうか。倉貫氏は、大手企業で管理職を経験した際、ルールで社員を縛りすぎると、社員が自分で考えることを放棄し、ルールに従うこと自体が目的になってしまうと感じたそうです 。特に、同社が手掛けるシステム開発のような、新しい価値を生み出す創造的な仕事においては、管理による画一的なアプローチは適さないと考えました 。

　管理をなくすことで、社員一人ひとりがビジネスについて自律的に考え、行動するようになり、それが結果として創業以来の増収増益という持続的な成長につながっていると分析されています 。

セルフマネジメント人材の採用と育成の壁

　「管理ゼロ」の組織を成立させるためには、当然ながら社員一人ひとりの資質が重要になります。同社では創業期から、「自分自身に成果をあげさせること」を意味する「セルフマネジメントができる人」を採用条件にしてきました 。人から管理されるのではなく、自発的に働くほうが質の高い仕事ができる、という考えが根底にあります 。

　しかし、この方針は会社の成長とともに行き詰まりを見せます。社員が30名を超えたあたりから、即戦力となるセルフマネジメント人材の採用だけでは追いつかなくなり、未完成の若手を採用し、自社で育てていく必要性が出てきました 。

　さらに、管理職のいないフラットな組織であるがゆえに、新卒の若手がいきなり成果を出すのは難しいという現実にも直面しました 。自律性を重んじる組織風土と、手厚い指導が必要な新人育成という、一見相反する課題をどう両立させるかが問われることになります。

リモートワークと対極？ 「徒弟制度」による育成アプローチ

　この育成課題への回答として導入されたのが、宮大工の本から着想を得たという「徒弟制度」です 。入社した若手は「弟子」として、優秀な「親方」の元につきます 。

　この制度の最大の特徴は、リモートワークが基本の会社でありながら、育成期間中は「対面」を重視する点です。親方は「マネージング・プレーヤー」として、自らいい仕事を見せることで指導します 。具体的には、親方と弟子がリアルタイムでコードレビューを行い、対話を通じて親方の思考回路や設計思想そのものを追体験させるといいます 。

　弟子は親方の自宅近くに会社が用意したオフィスへ通い、まさに「技を盗む」環境に身を置きます 。自律的に働けるようになるまでの間、集中的かつ属人的とも言える形でスキルとスタンスを継承していくこの仕組みは、同社の「管理ゼロ」を将来にわたって支えるための、非常に戦略的な育成システムと言えます。

数字ではなく理念で組織を束ねる

　ソニックガーデンには売上目標や営業目標がありません 。もちろん利益は追求しますが、数字で社員をコントロールすることはしない、と倉貫氏は断言します 。数字だけを追いかけると、ビジネスの本質である「お客様に喜んでいただく」ことが置き去りになり、かえって信頼を失うことになりかねない、という考えからです 。

　では、何が組織の求心力となっているのでしょうか。それが、ミッションやビジョンといった「理念」です 。 「いいソフトウェアをつくる。」というパーパス（存在意義）を軸に、顧客向けのミッション、仲間向けのビジョンが明確に共有されています 。

　これらは単なる「お飾り」ではなく、全社ミーティングや合宿の場で常に立ち返る行動基準となっています 。上からの指示命令ではなく、理念に基づいた「対話」を通じて方向性を合わせていくことこそが、結果として組織の力を高めているのです 。

会議の「当たり前」を見直す：「議事メモ」と「ライブ力」

　多くの企業で形骸化しがちな「会議」にも、メスが入れられています 。まず、報告や報知のための会議は不要であり、ITツールで十分としています 。

　議論が必要な場合でも、事前に非同期（チャットよりメールなどが適している）で話し合っておくことで、会議本体の時間を短縮します 。

　特筆すべきは「議事録」の扱いです。会議後に作成・確認する従来型の議事録は、トラブル防止の記録という側面が強く、読み返されることも少ないため「時間の無駄」と指摘します 。代わりに推奨するのが、会議中に参加者全員で見えるテキストエディタに書き込んでいく「議事メモ」です 。

　これは単なる発言録ではなく、議論を構造化し、アウトライン形式でまとめていく作業です 。これにより、議論の進捗が可視化され、会議自体が「議事メモという成果物」をつくるワークショップへと変貌します 。さらに、「持ち帰っての検討はしない」という「ライブ力」を重視し、会議をその場で答えを出す創造的な問題解決の場にしている点も特徴的です 。

「ザッソウ（雑談＋相談）」が組織を強くする

　報告・連絡をITツールで効率化する一方、同社が非常に重視しているのが「雑談」と「相談」、合わせて「ザッソウ」と呼ばれるコミュニケーションです 。

　雑談は、アイデアの源泉となるだけでなく、チームの心理的安全性を高め、チームワークを強化します 。また、効率化で生まれた時間を「相談」に充てることで、問題解決の質を高めることができます 。特に創造的な仕事では、考えが固まる前の早い段階での「ザッソウ」が、良い結果につながると実感されています 。

　この「ザッソウ」を促すために、①雑談用と仕事用のツールを分けない 、②リーダー層から積極的に雑談し、コミュニケーションを「見える化」する 、③朝会やランチ会など定期的な雑談の機会を設ける 、といった具体的な工夫が行われています。

ルールを疑う「そもそも思考」

　記事の最後は、ルールに対する基本的なスタンスで締めくくられています。同社では、ルールで管理することを当たり前とせず、「そもそも思考」で物事を考えることを大切にしています 。

　組織は絶えず変化するものであり、ルールを守ることよりも、物事の本質を捉え、変化していく姿勢こそが重要です 。失敗したときに「なぜ」と原因追及しすぎると、個人を追い詰めてしまいがちですが、「そもそも」から考えることで、やめるべきことや改善点が見出しやすくなるといいます 。

　倉貫氏の手法が万能ではないとしつつも、常に自社にとっての最適解を模索し続ける姿勢こそが、企業の成長に不可欠であると結論づけられています 。

企業人事の視点からの考察

　この先進的な取り組みは、私たち企業の人事機能に携わる者にとって、非常に多くの示唆を与えてくれます。既存の「当たり前」を疑い、組織のパフォーマンスを最大化するために何ができるのか。そのヒントを考察してみたいと思います。

「管理ゼロ」を支える採用とオンボーディングのあり方

　まず考えさせられるのは、「セルフマネジメントができる人材」という採用要件です 。多くの企業が求める人物像ですが、ソニックガーデンのように「管理ゼロ」を前提とする場合、その重要度は比較になりません。

　私たちの視点では、採用選考において、スキルや経験以上に「自律的に考え、行動できるか」「理念に共感し、自ら成果を追求できるか」を見極めるためのプロセス設計が、組織の成否を分けることになると考えられます。単なる面接だけでなく、実際の業務に近いワークサンプルや、価値観を探るリファレンスチェックなども有効な一手かもしれません。

　また、興味深いのは「徒弟制度」への移行です 。セルフマネジメント人材の採用に限界を感じ、育成へと舵を切った点 は、多くの成長企業が直面する課題です。特に新卒や若手を採用する場合、入社直後から完全な自律を求めるのは酷であり、自律できる状態へと導く「オンボーディング（定着・戦力化支援）」の仕組みが不可欠です。

「徒弟制度」に見る、リモート時代のOJTとスキル移転

　同社の「徒弟制度」は、リモートワーク時代のOJT（On-the-Job Training）のあり方に一石を投じるものです。リモートワークが普及し、OJTが機能不全に陥っているという声も聞かれる中、あえて育成期間中は「対面」と「近距離」を選択し、親方による密度の濃い指導（コードレビューや思考プロセスの共有）を実践している点 は、非常に示唆に富んでいます。

　これは、形式的なメンター制度とは一線を画すものです。スキルだけでなく、仕事への向き合い方や思考様式といった「暗黙知」を継承するためには、一定期間の集中的な対話と観察が必要である、という強い意志を感じます。

　人事の観点からは、画一的なリモートワーク導入ではなく、社員のフェーズ（特に新人・若手）や業務の性質に応じて、最適な働き方（リモートと出社のハイブリッド、あるいは一時的な出社集中期間）を設計することの重要性を再認識させられます。また、「親方」役を担う優秀なシニア社員への評価や動機づけ（「マネージング・プレーヤー」としての評価 ）を制度としてどう支えるかも、重要な論点となるでしょう。

理念浸透：数字目標を超えたエンゲージメントの源泉

　売上目標やノルマを廃し、理念やミッション・ビジョンで組織を束ねる というアプローチは、エンゲージメント（社員の組織への愛着や貢献意欲）を高める上で理想的な姿の一つです。

　数字目標による管理は、短期的な成果を出す上では有効ですが、時に社員を疲弊させ、視野を狭くしてしまう側面も否めません。一方、理念への共感は、内発的な動機づけを促し、「なぜこの仕事をするのか」という意義（パーパス）を社員に与えます。

　ただし、理念を掲げるだけでは機能しません。ソニックガーデンのように、全社ミーティングや合宿などで繰り返し理念に立ち返り、対話を通じてすり合わせる場を設けること が不可欠です。人事としては、こうした理念浸透のための「場づくり」や、理念に基づいた行動を評価・称賛する仕組み（ピアボーナスや表彰制度など）を設計・運用することで、理念が「自分ごと」となるプロセスを支援したいところです。

「議事メモ」と「ライブ力」が育む会議文化と当事者意識

　会議のあり方についての提言も、すぐにでも取り入れたいヒントに満ちています。特に「議事メモ」 の手法は、単なる効率化にとどまりません。

　会議中に全員で議論を可視化・構造化していくプロセスは、参加者全員の当事者意識を醸成します。誰かが後でまとめる「議事録」を待つのではなく、その場で「成果物」を共創する ことで、議論の質とスピードが格段に向上するでしょう。また、「持ち帰らない」という「ライブ力」 の徹底は、会議への準備の質を高め、意思決定の迅速化に直結します。

　人事としては、こうした効果的な会議手法（ファシリテーション技術）を全社的なスキルとして定着させるための研修を企画したり、ITツール（共有ドキュメントなど）の活用を推進したりすることが考えられます。

「ザッソウ」を促す心理的安全性と環境づくり

　リモートワーク環境下で希薄になりがちなコミュニケーションを、「ザッソウ（雑談＋相談）」 という形で積極的に推奨している点は、組織開発の観点から極めて重要です。

　「相談」の前段階である「雑談」がしやすい環境は、心理的安全性の高さを示しています。考えがまとまっていなくても気軽に声がけできる雰囲気 が、イノベーションの種を生み出し、問題の早期発見・解決を可能にします 。

　ツールをあえて分けない 、リーダーが率先して雑談する といった工夫は、人事としても参考にしたい具体的な施策です。私たちは、物理的なオフィス環境（フリースペースやカフェ）の整備だけでなく、オンライン上での「偶発的な出会い」や「意図的な雑談」の機会（バーチャルオフィスツールの導入、ランダムなランチ会設定など ）を設計することで、組織の「血流」を良くする役割を担えるのではないでしょうか。

「そもそも思考」で人事制度を見直す勇気

　最後に、この記事全体を貫く「そもそも思考」 は、私たち人事担当者自身が常に持ち続けたい姿勢です。

　私たちは、しばしば既存の人事制度や運用ルール（評価制度、等級制度、勤怠ルールなど）を守らせることにリソースを割きがちです。しかし、ソニックガーデンが注文書や請書といった商慣習さえも見直した ように、私たちも「そもそも、この制度は何のためにあるのか？」「現在の事業環境や組織フェーズに合っているのか？」と問い直す勇気が必要です。

　ルールを増やすことで安定を得る代わりに、スピードや熱量を失っていないか 。失敗を恐れるあまり、社員の挑戦を妨げていないか 。自社の理念や本質的な目的に立ち返り、時には「やめる」決断も含めて制度を見直し続けること。それこそが、変化の時代に組織の成長を支える人事の役割だと、改めて強く感じました。