問題解決の鍵は「いつ？」にあった：中田豊一氏に学ぶ、部下の本音と行動を引き出す質問の技術ーTHE21_2025年9月号

　THE21 2025年9月号のTOPICS「考えさせるな、思い出させよ。人と組織を動かす質問術」（中田豊一氏）を拝読しました。

なぜ、私たちの対話は「かみ合わない」のか

　職場での1on1や会議において、「時間をかけたのに話が進んだ気がしない」「部下は本音を話してくれたのだろうか」といった、もどかしい思いを経験したことはないでしょうか 。こうした対話の空回りは、質問者の意図と回答者の答えの間に生じる「ズレ」が原因であると筆者は指摘します 。

　例えば、遅刻した部下に良かれと思って「なぜ会議に遅れたんですか？」と尋ねたとします 。この問いに対し、部下は「道が混んでいて…」と言い訳のような答えを返しがちです 。質問者は「真の理由」を探り、共に解決策を考えたいのに、返ってくるのは自己防衛的な言葉だけ。これでは、実りある結論には至りません 。そして、この「ズレ」を生み出す元凶こそが、私たちの日常に潜む「なぜ」という問いかけなのです 。

「なぜ質問」が引き起こす、対話の罠

　問題解決の糸口を探るために原因を問う「なぜ質問」は、一見すると合理的です。しかし、これには大きく二つの問題が潜んでいます。

　一つ目は、相手に詰問されているという印象を与え、とっさの「言い訳」を誘発してしまう点です 。特に上司と部下といった力関係が存在する場面では、相手への忖度が働き、真実が語られにくくなります 。

　二つ目は、たとえ相手を責める意図が全くなくても、「なぜ」と問われると、人は事実ではなく「思い込み」を話してしまうという性質がある点です 。筆者はこれを「思い込み質問」と呼び、「どうでしたか？（どう質問）」や「いつも誰に相談しますか？（一般化された質問）」、「何が問題だと思いますか？（問題を聞く質問）」なども同様の罠を持つと指摘します 。

　例えば、「いつも朝食に何を食べますか？」という質問に「ごはん」と答えた人でも、「昨日の朝食は？」と聞くと「パン」と答えるケースがあります 。本人は「自分はいつもごはんを食べる」と思い込んでいるだけで、事実は異なるのです 。意見や解釈も同様で、人によって無数に存在し、事実に基づかないものも含まれます 。このような曖昧な情報をいくら交換しても、議論の足場が共有できず、対話は平行線をたどってしまうのです。

「考えさせるな、思い出させよ」―事実を引き出す質問の技術

　では、どうすれば実りある対話が実現できるのでしょうか。筆者はその極意を「考えさせるな。思い出させよ」という言葉で表現します 。つまり、抽象的な理由や意見を「考えさせる」のではなく、過去の具体的な出来事を「思い出させる」質問、すなわち「事実質問」を軸に対話を進めることが重要だというのです。

　事実質問とは、特定の時点の出来事を思い出すだけで答えられる質問です 。これを積み重ねることで、対話者間に「事実」という共通の足場が築かれ、認識のズレがなくなります 。

　事実質問のコツは二つあります。
　一つ目は、「なぜ」を「何」「いつ」「どこ」「誰」に置き換えることです 。特に「いつ」は強力で、「なぜそう思ったのですか？」を「最初にそう思ったのはいつですか？」と言い換えるだけで、答えは一つの事実に絞られます 。
　二つ目は、「主語」を明確にし、「過去形」で尋ねることです 。「みんなはどう言っていますか？」ではなく、「〇〇さんは何と言っていましたか？」と尋ねることで、伝聞やイメージではなく、個人の具体的な発言という事実に焦点を当てることができます 。ただし、「そのときどう考えましたか？」という問いは、現在の願望が混じりやすいため事実質問ではない点に注意が必要です。「その考えを誰かに話しましたか？」「メモに何と書きましたか？」など、具体的な「行動」を問うことが、事実を思い出す起点となります 。

未来の行動変容を促す対話の進め方

　この事実行為は、過去の振り返りだけでなく、未来の改善策を考える上でも絶大な効果を発揮します 。

　例えば、部下の報告が遅れて顧客に迷惑をかけてしまったケース 。ここで「なぜもっと早く相談しなかったの？」と問うのは最悪の手です 。部下は心を閉ざし、自己弁護に終始するでしょう。

　筆者が推奨するのは、ここでもやはり事実質問です。「その問題に最初に気づいたのはいつだった？」「本格的にまずいと思ったのはいつ？」「そのとき、誰かに話したり、何か行動したりした？」 。このように時系列で事実を一つひとつ確認していくと、事態が悪化したプロセスが可視化され、問題のターニングポイントがどこにあったのか、部下自身が気づくことができます 。

　上司としては、つい「こうすべきだった」と正解を教えたくなりますが、そこをぐっとこらえ、相手が自ら答えを見つけるのを「待つ」ことが重要です 。人は自分で見つけた答えを忘れませんし、その「気づきの喜び」が、次の行動を変えるための最も強力なエネルギーとなるのです 。

企業人事の視点から見た本書の活用法

　記事で提唱される『「なぜ」と聞かない質問術』は、単なるコミュニケーションスキルにとどまらず、人事制度の運用、組織風土の醸成、人材育成のあり方そのものを変革する可能性を秘めています。人事担当者として、この技術をどのように組織に活かせるか、4つの視点から考察します。

1. 評価・育成面談の質の劇的な向上

　人事評価や1on1ミーティングは、社員の成長を促すための重要な場ですが、その運用は多くの企業で課題となっています。目標未達の社員に対し、管理職が「なぜ達成できなかったんだ？」と問い詰めてしまい、面談が「言い訳を聞く場」と化しているケースは少なくありません。

　この場面でこそ、「事実質問」が威力を発揮します。例えば、「目標達成が難しいと感じ始めたのはいつですか？」「そのとき、具体的にどのような行動を取りましたか？」「誰かに相談しましたか？ その人に何と伝えましたか？」といった質問を重ねるのです。これにより、管理職は個人の能力不足を責めるのではなく、行動のプロセスや外部環境の障壁といった「事実」を客観的に把握できます。

　結果として、評価の納得性は高まり、面談は過去を責める場から、未来の具体的な行動計画を立てる建設的な場へと変わります。人事は、この質問技術を管理職研修の必須科目として導入し、面談のフレームワークそのものを見直すべきでしょう。

2.心理的安全性の醸成と組織風土改革

　「なぜ」という問いは、無意識のうちに「詰問」や「犯人捜し」のニュアンスを帯び、組織の心理的安全性を著しく低下させる要因となります。ミスが起きた際に「誰がやったんだ」「なぜそんなことをした」という対話が横行する組織では、社員は失敗を恐れて挑戦しなくなり、問題の報告は遅れ、隠蔽すら起こり得ます。

　記事の質問術を組織の共通言語として根付かせることは、この負の連鎖を断ち切るための強力な処方箋となります。問題発生時の第一声が「なぜ」から「いつ、その事実に気づいた？」「どのような経緯でそうなった？」に変わるだけで、対話のベクトルは個人への攻撃から、プロセス全体の課題解明へと向かいます。

　これにより、社員は「失敗しても責められるのではなく、事実から学ぶことができる」という安心感を得られます。人事は、経営層を巻き込み、このコミュニケーション変革を全社的な文化改革として推進する役割を担うべきです。アジャイル開発で重視される「ふりかえり（レトロスペクティブ）」の手法とも親和性が高く、組織全体の学習能力を高めることにも繋がります。

3. 採用面接とオンボーディングの精度向上

　人材採用の場面でも、この技術は有効です。多くの面接官が「あなたの強みは何ですか？」「困難をどう乗り越えますか？」といった抽象的な質問を投げかけがちですが、これらは候補者が準備してきた模範解答を引き出すに過ぎません。

　「事実質問」を用いることで、候補者のコンピテンシー（行動特性）をより正確に見抜くことができます。これは「行動特性面接（BEI）」の考え方そのものです。「過去の仕事で、上司と意見が対立したのはいつですか？」「そのとき、あなたは具体的にどのような言葉で意見を伝えましたか？」「その結果、どうなりましたか？」と深掘りすることで、思考のプロセスではなく、「実際に取った行動」という事実が明らかになります。

　また、新入社員のオンボーディングにおいても、「何か困っていることはない？」という漠然とした問いではなく、「昨日、業務で一番時間がかかったことは何ですか？」「この1週間で、誰に、どんな質問をしましたか？」と聞くことで、新人が直面している具体的な課題を吸い上げ、より効果的なサポートを提供できるようになります。

4. ハラスメント調査・コンプライアンス対応の厳格化

　人事にとって極めて繊細な対応が求められるハラスメントやコンプライアンス違反の調査において、「事実質問」は調査担当者が厳守すべき基本原則です。

　被害を訴える当事者に対して「なぜその場で抵抗しなかったのですか？」と問うことは、二次加害に他なりません。また、被疑者に対して「なぜあんなことをしたんだ」と感情的に問いただせば、真実の解明から遠ざかるだけです。

　調査の鉄則は、徹底的に「事実」を積み重ねること。「その出来事があったのは、いつ、どこですか？」「他に誰がいましたか？」「具体的にどのような言葉を言われましたか？」「その後、あなたはどう行動しましたか？」といった客観的な事実確認に終始することで、双方の思い込みや解釈を排し、公平で正確な事実認定に近づくことができます。人事は、調査マニュアルにこの質問技術を明記し、担当者のトレーニングを徹底する必要があります。

　このように、『「なぜ」と聞かない質問術』は、人事のあらゆる領域において、対話の質を高め、個人と組織の健全な成長を促すための羅針盤となり得る記事内容でした。