海外メンタルヘルス対策事例シリーズ 　vol.1：バーンアウト（後編）

〔前編〕では、バーンアウトが「個人の弱さ」ではなく「仕事の設計」の問題であること、そして負荷の中身が「働きすぎ」から「認知の負荷」へと移ってきたことを見ました。後編では、それを日本の現場でどう手当てするか――役職ごとに違う燃え尽きの姿と、日本での実装――へ進みます。
（読了：約7分）

4. バーンアウトは、役職によって「姿」が違う

実務で役立つ視点を、ひとつ紹介します。2026年のハーバード・ビジネス・レビューのある論考は、バーンアウトが組織の中の立場によってまったく違う顔を見せる、と整理しています。そして同記事は、燃え尽きを個人の失敗ではなく、多くは仕事の"設計の失敗"として捉えます。

若手・新人は、何をすればいいのかが曖昧で、自分でコントロールできる範囲が小さいことに消耗します。中間管理職は、「権限のない責任」――板挟みのまま責任だけを負わされる構図に疲れていきます。経営層は、自分の価値観と組織の判断との葛藤、いわば道徳的な負荷に苦しむ。同じ「燃え尽き」でも、立場ごとに原因も現れ方も異なるのです。

特に見落とされがちなのが、中間管理職の二重負担です。部下のメンタルヘルスをケアする役割を期待される一方で、彼ら自身のケアは後回しにされやすい。バーンアウト対策を「現場のマネージャー任せ」にすると、そのマネージャーが先に燃え尽きてしまう。これは、私たちが管理職向けの研修でも繰り返し直面してきたテーマです（この構図は別記事「管理職と役割ストレス」でも扱っています）。

だからこそ、世界の議論は「管理職を支える側に回す」方向を強調します。WHOが2022年に公表した職場のメンタルヘルス・ガイドラインでも、数ある推奨のうち特に強く推奨された項目の一つが、管理職へのトレーニングでした。管理職を「ケアの担い手」として期待するなら、その担い手自身を支え、孤立させない仕組みが要る、という発想です。

この点で紹介できるのが、ロンドン警視庁（Metropolitan Police）の取り組みです（Make A Difference, 2025）。従業員約43,000人を擁するこの組織は、コミッショナーの主導で「リーダーシップ・アカデミー」を立ち上げ、約10,000人のすべてのリーダーが毎年研修を受ける仕組みを、200年の歴史で初めて整えました。特徴的なのは、研修を中央の一部署が作るのではなく現場のリーダーたちと共同設計したこと、そして専門家と現役幹部が二人一組で届ける「ピア主導」にした点です――現場幹部という同じ困難を知る人が語ることで、管理職を孤立させない。長期的な効果検証はこれからですが、受講者の自己申告ベースでは手応えも出ているようです（学んだことを役割に活かせる自信がある、という回答が高い水準）。「管理職を放っておかず、組織として支え・育てる仕組みに投資した」という発想で、これは日本の管理職の二重負担対策にもそのまま通じます。

5. では、日本の組織は何をすればいいのか

ここまでが海外の議論です。これを日本の文脈に翻訳してみましょう。

日本には、すでに強力な「土台」があります。2015年から始まったストレスチェック制度です。そして2025年5月に公布された改正労働安全衛生法により、これまで努力義務だった従業員50人未満の事業場にも、ストレスチェックの実施が義務化されることが決まりました。施行は準備期間を経て、遅くとも2028年（令和10年）までと見込まれています。つまり今後数年で、規模を問わずすべての企業が、職場のメンタルヘルスに正面から向き合う体制を求められることになります。

ここで海外と比べると、この制度の"特徴"が見えてきます。職場のメンタルヘルスを法で扱う国は、日本だけではありません。ただ、WHO・ILOや欧州（英国・オランダなど）の主流は、「職場の心理社会的リスクを組織として評価し、環境を改善する」というリスクアセスメント型です。匿名の調査を集団単位で集計し、仕事の側に手を当てる。これに対して日本のストレスチェックは、働く個人一人ひとりのストレスを測ることを軸に据えている点で、国際的にはかなり珍しいと指摘されています（Kawakami & Tsutsumi, 2016）。しかも、世界の主流に重なる「集団分析・職場環境の改善」――いわば"仕組み側"の手当て――は、日本の制度では義務ではなく努力義務にとどまります。世界が「環境を変えよ」と言うその部分が、日本ではちょうど任意になっている。この非対称が、次の落とし穴と地続きです。

ただし、ここで世界の議論が私たちに突きつける問いがあります。それは――「測って終わり」になっていないか、ということです。

ストレスチェックは、いわば組織の健康診断です。けれど、健康診断を受けただけで健康になる人はいません。結果を読み解き、原因に手を当て、仕事の設計を変えて、また測る。このループが回って初めて意味を持ちます。しかも、前編で見たように、いま測るべき負荷の中身は変わりつつあります。業務量や労働時間は測れていても、注意の断片化や認知の負荷は、旧来の物差しからこぼれ落ちていないか。 世界の議論が「個人ではなく仕事の設計を変えよ」と言うのは、まさにこの“その先”のことなのです。

海外の対策事例：あるIT企業の働き方再設計

その「測って終わりにしない」を、組織ぐるみで地で行った代表例が海外にあります。米国のあるIT企業――研究では「TOMO」と仮名で呼ばれる、フォーチュン500の一社です。舞台はそのIT部門、ソフトウェア開発・品質保証・プロジェクト管理などに携わる従業員。決して劣悪な職場ではありません。それでも当初の調査では、半数近い社員が「仕事を片づける時間が足りない」と答えました。夜も週末も自宅で対応し、ある管理職は部下に「勤務時間外に連絡がつかない時は事前に知らせるように」と求め、いつでも応じられる状態を期待していた。結果として、慢性的なストレス、無力感、仕事と家庭の衝突、そして燃え尽きが広がっていました。こうした状態は一般に『過負荷（オーバーロード）』——手持ちの資源に対して、仕事の要求が過大になっている状態——と呼ばれます。

そこで導入されたのが「STAR」と名づけられた働き方の再設計です。上から制度を配るのではなく、社員と管理職が一緒に「仕事のやり方そのもの」を組み替えること、しかも会社の成果と社員の生活の両方に資する設計を目指す「二重の目的（dual-agenda）」を掲げました。名前は Support・Transform・Achieve・Results の頭文字です。

肝は、まず「常時接続（always on）＝貢献」「在席時間＝成果」という暗黙の規範を、名指しで問い直したことにあります。すぐに返信すること・席にいることが、必ずしも大事な仕事を前に進めていることにはならない――研修活動のプログラムでそう問い直したうえで、各チームが、インスタントメッセージの使い方、海外拠点との連携、ソフトのリリース前のような繁忙期の捌き方を、自分たちで議論して組み替えた。何を変えるかはチームごとに違いましたが、共通して、いつ・どこで働くかの裁量が本人に渡りました（在宅勤務も、上司の許可を要らなくした）。同時に管理職は、部下の成果だけでなく私生活や家庭も含めて支える関わり方を学びます（Support）。「成果で見る（Achieve Results）」は、それ自体が目的というより、「在席時間で測るのをやめて初めて、いつ・どこで働くかを本人に返せる」ための前提として置かれていました。

浸透施策として、社員向けに約8時間、管理職にはさらに約4時間の参加型セッション（ロールプレイを含む）を、約3か月かけて重ねる設計でした。そのうえで、56チームを半分ずつ――働き方を再設計するグループと、従来どおりの対照群に――分けて比較しています。

STARを実施したチームでは、6か月後の時点で、バーンアウト点数が下がり、家庭と仕事の間の葛藤も和らいだ。心理的苦痛と知覚ストレスの低下はとくに女性で、職務満足の上昇はとくに非管理職で顕著でした（Moen ら, 2016）。そしてこれらの改善は、業績を犠牲にして得られたものではなかった。自己申告による業績指標（労働時間・欠勤・プレゼンティーズムなど9項目）にはほとんど変化がなく、唯一はっきり表れたのは、週あたり約1時間の見込み労働時間の減少だった（Bray ら, 2018）。さらに長期的には、STARを経た従業員の離職率は、3年間で約40%低かった。研究者たちの分析では、この改善を主に運んでいたのは、在宅勤務といった目に見える働き方の変化そのものよりも、「自分で働く時間をコントロールできる」という裁量の感覚が高まったことでした。

ところが、この物語には苦い後日談があります。実験の途中でTOMOは別の会社と合併し、新しい経営陣がSTARを――その理由を現場に説明しないまま――打ち切り、元の働き方に戻してしまった。研究者たちは、似たような「再設計の撤回」が他社でも繰り返されてきたと指摘します。どんなに良い再設計も、組織の土台が揺らげば効きは鈍る――「仕組み」は、一度つくって終わりにできるものではない、ということです。

ここで、STARの取り組みのポイントを、日本の文脈に引きつけて言い添えておきたいと思います。

日本にも、現場の参加でいい仕事に組み替えるための優れた道具があります。「職場環境改善のためのヒント集（メンタルヘルスアクションチェックリスト）」や、その後継にあたる「新職業性ストレス簡易調査票」のアクションリストです。いずれも政府が推奨し、無料で使えます。日本には“道具がない”という話では、ありません。

ただ、これらが主に力を発揮するのは、裁量・相互支援・仕事の進め方といった「資源側」――職場の環境をよくする方向です。STARがそこから一歩踏み込んだのは、「常時接続＝貢献」「在席時間＝成果」という、職場に根付く暗黙の規範や評価基準そのものを問い直し、その上でそれとセットで、いつ・どう仕事に応じるかの采配を現場に返したことでした。これは一見すると「裁量を増やす」という資源側の話に見えて、実は「即応していなければ」という"枠"＝規範に手を入れていると考えられます。評価軸で規定されていた働き方への暗黙の制限。現場の改善活動だけでは動かしにくく、組織が「在席では測らない」と腹を括って初めて触れられる部分です。STARが教えてくれるのは、ただ参加型の効果だけではありません。参加に加えて、ふだんは問い直されない規範――「即応・在席が貢献だ」という暗黙のルール――にまで手を入れたことの効果ではないか、と思います。

明日から、何ができるか

STARが、社員に与えた時間の裁量（仕組み）と、管理職による支援（人）を同時に動かしたように――私たちは、日本の組織がバーンアウトに向き合うときも、二つの輪を同時に回す必要があると考えています。

ひとつは「仕組み（System）」の輪。業務量と裁量のバランス、役割と責任の明確さ、評価や報酬の公正さ、そしてデジタルツールやAIをどう設計・運用するか。ストレスチェックや健康経営の取り組みを、「実施すること」ではなく「現場を変えること」につなげる設計です。

もうひとつは「人（People）」の輪。管理職が部下の変化に気づき、聴き、つなぐ力。そして、その管理職自身が孤立せず支えられる仕組み。心理的な安全性と、専門的なケアへの導線です。

このどちらが欠けても、バーンアウト対策は空回りします。優れた仕組みも、それを運用する人が疲弊していれば機能しない。逆に、人の意識をいくら高めても、土台となる仕事の設計が壊れていれば、燃え尽きは繰り返されます。

なお、ひとつ申し添えておきたいことがあります。バーンアウトは「医学的な疾患ではない」とWHOは言いますが、それは「軽く見てよい」という意味では決してありません。消耗が長く続けば、うつ病など、治療を要する状態と重なっていくこともあります。そのときは、個人の弱さの問題として片づけず、医療や専門的な支援につなぐことが何より大切です。「仕事の設計の問題だ」という視点と、「目の前の一人をちゃんとケアする」という姿勢は、両立させるべきものだと考えています。

大きな制度改革の前に、明日からできる小さな一手があります。たとえば、次のストレスチェックの前に、「結果を誰が読み、どの数値がどうなったら、何を動かすのか」をあらかじめ決めておくこと。測る前に"その先"を決めておくだけで、「測って終わり」はかなり防げます。また、結果を組織全体で振り返り、何を変えるかを決める話し合いを設けること。あるいは、自部署で、一人が同時に開いているツール・通知・確認作業の数を、一度数えてみること。前編で触れた「新しい負荷」は、まず可視化するところからしか手をつけられません。

そして、もう一つ。STARが手をつけたのは制度というより、「常に即応していること＝貢献」という、誰も口に出さない前提でした。あなたの職場にも、同じような、何らかの前提が流れているかもしれません。すぐ返信する人が信頼され、席にいる時間が安心につながる――その空気自体が、静かに燃え尽きを育てているとしたら。「うちの"当たり前"は、本当に成果につながっているのか」。それを一度、言葉にして問い直してみること。仕組みを変える最初の一歩は、たいていそこから始まります。

この記事は、WHO・OECD・各国の研究機関や企業が公開している情報をもとに、私たちが日本の職場の文脈に向けて整理・再構成したものです。引用元の見解そのものではなく、私たちの解釈を含みます。今後、海外の企業や専門家への取材を通じて得た一次情報も、このシリーズでお届けしていく予定です。特に第3章で触れた「AI時代の新しい負荷」は、まだ世界も手探りの最前線。私たちも学んでいきます。

次回 vol.2 は「休職と復職（return-to-work）」。「戻ってこられる職場」を、どう設計するか――を取り上げる予定です。

職場のバーンアウトや、ストレスチェックの“その先”について話してみたい方は、お気軽にご連絡ください。

主な参照元（後編）

• Auger-Domínguez, D. (2026). “Burnout Looks Different Across the Org Chart. Watch for These Signs,” Harvard Business Review（2026年4月）.

• Kawakami, N. & Tsutsumi, A. (2016). “The Stress Check Program: a new national policy for monitoring and screening psychosocial stress in the workplace in Japan,” Journal of Occupational Health, 58(1), 1–6.

• Make A Difference Media (2025). Met Police: how it’s using Leadership Training to drive cultural reform.

• Moen, P., Kelly, E. L., Fan, W., Lee, S.-R., Almeida, D., Kossek, E. E., & Buxton, O. M. (2016). “Does a Flexibility/Support Organizational Initiative Improve High-Tech Employees’ Well-Being? Evidence from the Work, Family, and Health Network,” American Sociological Review, 81(1), 134–164.

• World Health Organization (2022). WHO guidelines on mental health at work.

• 厚生労働省「労働安全衛生法及び作業環境測定法の一部を改正する法律」（令和7年法律第33号）の概要.