抽象だけを語る上司は、なぜ現場を動かせないのか

■｜はじめに──具体と抽象のあいだで④

月曜日の部長会議でのことだった。

事業方針の共有が終わったあと、
その会議を締めるように、
取りまとめの役員がこう話し始めた。

「今年度は、これまで以上に
　顧客価値を重視していきたい」

「各部門には、
　全体最適の視点で動いてほしい」

「今まで以上に、一人ひとりが
　主体性を持って行動してほしい」

どれも、言っていることは
間違っていないのだろう。

むしろ、
組織を前に進めるためには
必要な視点でもある。

けれど私は、
こうした言葉を聞くたびに、
いつも少しだけ考えてしまう。

この言葉は、一体どこまで
現場に届いているのだろうかと。

その会議室にいたのは、
役員や部長クラスの人たちだった。

取りまとめの役員の言葉に、
彼らはそうだそうだと
首を縦にしている様子だった。

その会議室には一部、
現場に近い課長クラスの人もいた。

ただ、課長クラスの人たちからは、
少し違う空気が出ているように
私には見えた。

立場上、言葉にはしない。

けれど、その表情はどこか、
「また難しいことを」
とでも言っているようだった。

そして翌週。

上から降りてきた抽象的な言葉が、
下へと伝達されていく。

役員から部長へ。
部長から課長へ。
課長から現場リーダーへ。

そして、
現場リーダーからメンバーへ。

けれど、現場に近づくほど、
その言葉は少しずつ
違う意味を帯びていく。

上にいる人たちは、
伝達しているのだから
当然伝わると思ってその言葉を選んでいる。

けれど現場にいる人たちには、
同じ日本語であるにもかかわらず、
どこか遠い言葉のように聞こえてしまう。

時には、上の人たちが使う言葉が
嫌味にすら聞こえてしまうことさえある。

「主体性を持ってほしい」
「顧客価値を考えてほしい」
「全体最適で動いてほしい」

“そんなこと百も承知だよ”

現場に近い管理職からは、
そんな心の声が聞こえてくる気がする。

上のそうした言葉自体に、
部下たちは決して反対しているわけではない。

理解したくないわけでもない。

けれど、上から降りてくる
その言葉だけを聞いても、
具体が見えない。

上の求めることを、
現場でどう行動に変えればいいのか。

そこが一番難しいというのに、
肝心な部分が抜け落ちているようにも
感じてしまう。

だから、動けない。
だから、考えたくても考えられない。

それが現場の本音なのかもしれない。

そして、そんな本音を隠したまま、
現場からはこんな言葉が返ってくる。

「それは分かるんですけど、
　具体的には何をすればいいんですか？」

上も現場も、
誰も間違ったことは言っていない。

それなのに、
なぜか人は動けなくなる。

それは、どうしてなのか。

そして、もしかすると
多くの組織がいま躓いている場所は、
まさにここなのではないかとも思う。

抽象だけで組織を動かそうとすることに、
その難しさがあるのかもしれない。

そんな構造が、
私にはいま見えている。

今回は、
「抽象だけを語る上司は、
　なぜ現場を動かせないのか」

についてゆっくり考えてみたい。

■｜抽象が悪いわけではない

まず誤解してほしくないのは、
抽象が悪いわけではないということだ。

むしろ、
組織には抽象が必要である。

もし組織の中で、

「売上を上げよう」
「問い合わせ件数を減らそう」
「残業時間を減らそう」

そんな個別の目標だけが
語られていたとしたら、
その組織の未来は一体どうなるだろうか。

人は目の前の数字を追うようになる。
部署ごとに最適化は進むかもしれない。

けれど、その先にある組織全体の
方向性は見えなくなってしまう。

だから組織には、

「顧客価値」
「全体最適」
「主体性」

といった抽象的な言葉が
どうしても必要になる。

必要なのだとも思うし、
組織変革にはどうしても使わざるを
得なくなるのかもしれない。

それは、組織を束ねる側が
目の前の仕事を超えて、
人々を同じ方向へ向かわせるためでもある。

抽象とは、バラバラに見えるものを
一つの視点でまとめる行為と
捉えることができるだろう。

この「具体と抽象」シリーズの
ベースとなっている著書の中で、細谷功氏は

抽象化を
「まとめて一つにすること」と表現している。

複雑な現実を整理し、
共通の方向性を示す。

抽象には、そんな役割がある。

だから今回扱いたい問題は、
抽象そのものではない。

むしろ問題は、
抽象が必要だからこそ起きてしまう、
その先にある。

■｜抽象化とは「捨てること」でもある

細谷氏の著書を読み進める中で、
印象に残った言葉がある。

それは、
「抽象化とは捨てること」
という考え方だった。

例えば上司が、
「顧客価値を考えよう」と言う。

その一言の背景には、

市場環境の変化、
競合の動き、顧客満足度、
利益率、経営方針、将来戦略

そんな膨大な情報が
存在していることがある。

けれど、上司からすれば
それら全てを毎回説明することはできない。

だから人は抽象化する。

情報を圧縮する。
要点だけを残す。

つまり、
「顧客価値を考えよう」という言葉は、
大量の情報を捨てた結果なのである。

ここに、
現場とのギャップが生まれる。

あなたにも
似たような経験はないだろうか。

私のそれは、
学生時代の数学の授業の日のことだった。

ある日まで先生からは、
「円周率は3.14で計算しなさい」
と言われていた。

ところがある日突然、
「これからはπを使っていい」
と言われたのである。

当時の私は、
「いや、πって何？」と思った記憶がある。

もちろん、
使えるようになれば
それは本当に便利なのである。

3.14と毎回書くよりも、
πという記号ひとつで表現できた方が
圧倒的に効率がいいし、
計算の手間も省ける。

それなら最初から
そう教えてほしかった。

学生ながらに、
そう思った記憶がある。

けれど、「π」という
新しい概念がそこに現れたとき、
突然世界のルールが変わったような
そんな感覚が確かにあった。

それまで
「円周率＝3.14」だったものが、

ある日から
「円周率＝π」へと置き換わる。

これはまさに、
具体から抽象への移動である。

抽象化は本当に便利だ。

情報が圧縮される。
扱える世界は広がる。
自由度も上がる。

けれど同時に、
理解のハードルも上がる。

だから私は、「πって何？」
と最初に立ち止まったのである。

抽象化とは、
便利さと引き換えに、
理解の難しさも同時に
生み出す行為なのかもしれない。

そして組織で起きていることも、
これとよく似ている。

上は便利だから抽象を使う。

細かな説明を省き、
「主体性を持ってほしい」
「全体最適で考えてほしい」
「顧客価値を重視してほしい」と言う。

けれど現場は、その抽象の意味を
まだ十分に掴めていない。

ここにコミュニケーションの
ギャップが生まれる気がする。

だから現場からすると、
「上はまた難しいことを言っている」となる。

そして部下からは、
「それは分かるんですけど、
　具体的には何をすればいいんですか？」
という問いが返ってくる。

その背景には、
主体性の欠如でも、
理解力の不足でもなく、

抽象と具体のあいだに生まれた距離が
そこにあるだけなのかもしれない。

そんな構造が、
ここには存在しているように見える。

■｜上司の頭の中には99がある

上からすると、
抽象的なことを言っていたとしても、
「ちゃんと説明した」と思っている。

けれど現場からすると、
「何も説明されていない」
ように感じることがある。

なぜなら、極端に言えば
上司の頭の中には99の情報があり、
現場に渡されるのは1だからだ。

例えば、
「顧客価値を考えよう」
という言葉の裏には、

過去の失敗事例
経営会議での議論
競合との比較
市場環境の変化
将来戦略

そんな数多くの背景が
存在していることがある。

しかし、
その大部分は言葉にならない。

抽象化によって圧縮されるからだ。

だから上は、
「言った」と思っている。

そして実際に伝えてもいる。

ただ、その言葉が生まれるまでの
過程までは伝わっていない。

ここで少し面白いことが起きる。

上司には上司の、具体と抽象がある。
現場には現場の、具体と抽象がある。

例えば
経営層にとっての具体は、
市場環境や競合動向、
組織全体の業績である。

一方で
現場にとっての具体は、
今日の顧客対応やトラブル対応、
目の前の業務である。

つまり同じ組織にいても、
そもそも見ている具体が違うのである。

だから上司は組織全体を
見ながら抽象化して話す。

現場は目の前の業務を見ながら
具体で考える。

その結果、

上は
「十分説明した」と思い、

現場は
「何を言っているのか分からない」と感じる。

これは組織の中で
よく起きるすれ違いである。

具体と抽象を往復することは大切だ。

けれど実は、
どの範囲を往復しているのかによって
見える景色は大きく変わってしまう。

経営層が見ている世界と、
現場が見ている世界は、
必ずしも同じではない。

組織の中で起きる
コミュニケーションの難しさは、

言葉の問題というより、
「見ている世界の違い」と捉えた方が
理解しやすいのかもしれない。

■｜抽象だけでは、人は動けない

ここで大切なのは、
抽象化と具体化はセットだということだ。

組織では、
抽象化ばかりが語られやすい。

けれど人が実際に行動するときは、
必ず具体が必要になる。

例えば、
「顧客価値を考えよう」だけでは動けない。

しかし、
「問い合わせ対応の最後に、お客様が本当に
　困っていることを一つ確認してみよう」
と言われると動ける人が出てくる。

前者は抽象であり、
後者は具体である。

ここで面白いのは、
人は抽象を理解してから動くのではなく、

具体を経験しながら抽象を
理解していくということだ。

最初から
「顧客価値とは何か」
を理解できる人は少ない。

けれど、目の前のお客様との
やり取りを積み重ねる中で、
少しずつその意味が見えてくる。

つまり人は、
具体によって動き、
具体を通して抽象を学んでいくのである。

だから人を動かそうとする時、
どちらか一方だけでは不十分なのだろう。

抽象だけでは動けない。
具体だけでは方向を見失う。

そのあいだを往復するからこそ、
人も組織も育っていく。

そして往復するからこそ、
人の視野は少しずつ広がっていくのである。

■｜現場を動かす上司は何をしているのか

では、現場を動かす上司は
何を部下に渡しているのだろうか。

それは、
“抽象を具体へ翻訳している”
ということだ。

「主体性を持ってほしい」
と言うだけでは終わらない。

「次の会議では、
　自分の意見を一つ出してみよう」と、
部下が行動できるレベルにまで落とし込む。

「顧客価値を考えよう」
と言うだけでは終わらない。

「今日のお客様対応で、
　何が喜ばれたか振り返ってみよう」
まで具体的に指針を示す。

つまり、現場を動かしているのは、
抽象そのものではない。

抽象と具体をつなぐ
“翻訳”なのである。

前回の記事で私は、
人が育つ組織は、答えではなく
「見方」を渡しているのではないか。

そんな話を書いた。

▶︎前回の記事はこちらです。

今回改めて考えてみると、
その見方もまた、
ある日突然理解できるものではない。

「顧客価値を考えよう」
という抽象だけを渡されても、
人はまだ見えない。

けれど、
「今日のお客様対応で、
　何が喜ばれたか振り返ってみよう」
という具体を繰り返す中で、

少しずつその意味が見えてくる。

人は、
抽象を教わることで育つのではなく、
抽象と具体を往復する経験の中で、
その見方を身につけていくのだろう。

つまり、
「見方」を渡すということは、
抽象だけを教えることではない。

人を育てる本質は、
抽象と具体を往復できるように、

こちらが環境を設計することに
近いのかもしれない。

そう考えると、前回の記事で書いた
「見方を渡す」という行為も、
今回の記事で書いている「翻訳」と、

実は同じものを別の角度から
見ていたのかもしれない。

■｜読んでくれたあなたへ──小さな問いを、ひとつ。

もし今、あなたの目の前に
「なかなか動かない部下」や
「話が伝わらない相手」がいるとしたら。

その人は本当に、
主体性がないのだろうか。
理解力が足りないのだろうか。

あなたが見ている世界と、
相手が見ている世界のあいだに、

まだ埋まっていない距離が
そこにあるのだろうか。

抽象は、人の視野を広げる。

けれど、
抽象度が上がるほど、
理解のハードルも上がる。

だから人は、
抽象だけでは動けない。

行動へ変わるためには、
そのあいだにある「翻訳」が必要になる。

あなたが渡したその言葉は、
相手が動けるところまで
翻訳されていただろうか。

そして、あなた自身は誰かから、
その翻訳を受け取れていただろうか。

目の前にいる相手に、

「主体性がない」
「考えていない」
「理解力が足りない」

そんな悲しいラベルをつける前に。

本当に見なければならないものは、
その人自身の能力ではなく、

その人とのあいだに生まれている
まだ見えない距離なのかもしれない。

そして、
あなたが本当にほしい答えは

その距離の中に
そっと隠れているのかもしれない。

■｜次回予告　具体と抽象のあいだで⑤
──優秀な人ほど、なぜ話が噛み合わなくなるのか

今回の記事では、
抽象だけでは人は動けないこと。

そして、そのあいだには
「翻訳」が必要になることを書いてきた。

けれど、
ここで新しい問いが生まれる。

同じ会議に出ていたのに、
同じ説明を聞いていたのに、

なぜ人によって受け取り方は
こんなにも違うのだろうか。

同じ言葉であっても、
ある人は希望を見る。

ある人は不安を見る。
ある人はチャンスを見る。
ある人は問題を見る。

そして時には、十分に経験を積んだ人
同士であるはずなのに、
なぜか話が噛み合わなくなることさえある。

それは能力の差なのだろうか。

それとも、
見ている世界そのものが
違うのだろうか。

次回は、
「優秀な人ほど、
　なぜ話が噛み合わなくなるのか」

について、
具体と抽象のあいだから考えてみたい。

▶︎シリーズの構成上、予告なく
　テーマや順番を変更する場合があります。

■｜参考文献
・ロバート・キーガン／リサ・ラスコウ・レイヒー『なぜ人と組織は変われないのか』英治出版（2013）

・細谷 功『「具体⇄抽象」トレーニング 思考力が飛躍的にアップする29問』PHPビジネス新書（2019）

・細谷 功『思考力の地図――論理とひらめきを使いこなせる頭のつくり方』KADOKAWA（2025）

・エイミー・C・エドモンドソン『恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』野津智子訳、英治出版（2021）