部下を育てる上司は、何を渡していたのか

■｜はじめに──具体と抽象のあいだで③

前回の記事の最後で、次回は
「抽象だけを語る上司は、なぜ伝わらないのか」
を書く予定だとお伝えした。

実は書き進める中で、
その前にもうひとつ触れておきたい問いが
見えてきたので、
今日は内容を変更して執筆している。

執筆中に浮かんだのは、

「人が育つ組織は、
　何を渡しているのだろうか」

という問いだった。

前回の記事では、
人は「考えない」のではなく、
そこには「考えられなくなる構造」
があるのではないか。

そんな話を書いた。

「もっと自分で考えてほしい」

部下育成の場面になると、
管理職からはよく聞く言葉である。

実際、育成の現場では、
「指示を待つ人」
「正解を求める人」
に悩む声は少なくない。

私自身も、管理職の方々と話をする中で、
似たような言葉を何度も耳にしてきた。

けれど最近、
そんな話を聞くたびに思うことがある。

本当に人は、
自分で考えていないのだろうか。

あるいは、
考えるために必要な何かを、
受け取れないまま働いているだけ
なのではないだろうか。

そんな仮説が、私の中にはある。

もし前回の話のように、
人が「考えられなくなる構造」が
組織の中にあるのだとしたら

逆説的ではあるが、その一方で
人が育っていく組織には、
何か別の構造も存在しているはずだと思う。

では、人が育つ組織は、
一体部下たちに何を渡しているのだろうか。

今回は、
「部下を育てる上司は、
　何を渡していたのか」
についてゆっくり考えてみたい。

■｜なぜ、人は“正解待ち”になるのだろうか

育成という言葉を聞くと、
多くの人は「教えること」を
思い浮かべるのかもしれない。

やり方を教える。
手順を教える。
失敗しない方法を教える。

もちろん、
それは育成に必要なことだ。

経験の少ない人にとって、
具体的な行動を知ることは
とても大切な学習になる。

こんなこと書いたら
誰からか怒られてしまいそうだが、

正直なところ、
現場は上司が答えを渡してしまった方が、
業務スピードは圧倒的にはやくなることが多い。

「今回はこうしておこう」
「前回も同じケースだったから、
　この方法でいこう」

そう伝えた方が、
目の前の問題はすぐ解決する。

現場も回る。
成果も出る。

これは育成に関わったことのある人なら、
一度は感じたことのある
本音なのではないだろうか。

けれど同時に、
管理職には「人を育てる」という
役割も求められる。

答えを渡せば仕事は進む。
けれど答えを渡し続ければ、
自分で考える機会は減っていく。

そんな板挟みの中にいる人も
少なくないように思う。

だから私たちは、
つい部下たちに具体の答えを渡したくなる。

けれど、
そのコスパの良さを優先した選択には、
大きな弱点がある。

答えには賞味期限があるのだ。

環境は変わる。
顧客は変わる。
市場は変わる。

組織も変わる。

昨日まで当然のように機能していた正解が、
明日も正しいとは限らない。

AIの進化は、その変化の速さを
象徴しているように見える。

昨日まで人が時間をかけて
作っていたものが、今日には
数行のプロンプトで完成してしまう。

そんな世界の中で、
昨日の正解にしがみつくことは、
むしろリスクになり始めている。

だからこそ、
今の時代の育成に必要なのは、

教わった答えを思い出す力ではなく、
状況に応じて考える力なのだと思う。

そして人には、
できるだけ楽をしたいという欲求がある。

答えを受け取ることに慣れてしまうと、
人は少しずつ「正解を探す人」になっていく。

自分で判断する前に、
誰かの答えを待つようになる。

自分で選ぶ前に、
組織の中で最も責任を負わなくて
済みそうな答えを探すようになる。

「正解待ち」とは、
こうした構造の中で
そっと生まれているのかもしれない。

■｜育つ人と育たない人の違いは何だろうか

では、
育つ人と育たない人の違いは
一体何なのだろう。

能力の差だろうか。
経験の差だろうか。

もちろん、それらも影響する。

けれど私は、
それだけではないように思う。

ある部下は、経験を重ねるごとに
視野が広がっていく。

一方で、同じ年数働いていても、
目の前のことだけで精一杯な部下もいる。

その違いは
一体どこにあるのだろう。

それを考えた時、
私は「見方」という言葉に行き着いた。

例えば新人の頃、
私たちは目の前の作業を見る。

期限を見る。
手順を見る。

仕事をしていても、
ミスをしないことに意識が向く。

これは言い換えれば、
具体の世界で仕事をしている状態とも言える。

一方で経験を積むと、

顧客が見える。
チームが見える。
他部署との関係が見える。

そして管理職になると、
組織全体や事業の方向性まで
視野に入るようになっていく。

こちらは抽象の世界に近い。

同じ仕事をしていても、
同じ組織に属していようとも、
見えている世界は
少しずつ変化していくのである。

では、人が成長するとは
どういうことなのだろう。

私はそれを、単純に
知識を増やすことではないように思う。

むしろ、
得た知識という具体を、

どう繋げるのか。
どの場面で使うのか。
何を優先して判断するのか。

そうした抽象の力が育つことで、
同じ知識を持っていても、
選択やアウトプットが変わっていく。

だから成長とは、
知識を積み上げることではなく、
具体と抽象を往復できる範囲を
広げていくことなのかもしれない。

そして、
組織が私たちに求めている力もまた、
その往復する力なのだと思う。

管理職という立場になると、
具体だけでは仕事は回らない。

目の前の業務だけを見ていては、
チームも組織も動かせない。

抽象の視点があるからこそ、
具体の行動に意味を与えることができる。

そして、その抽象と具体を
自ら往復できるからこそ、
人を育てることもできる。

もしそうだとしたら。

育成とは、
知識を教えることではなく、

その人が具体と抽象を往復できるよう
支援する営みなのかもしれない。

■｜人が育つ組織は、何を渡しているのだろうか

今回のシリーズを執筆する中で、
参考文献の一つとして読んでいた
『「具体⇄抽象」トレーニング 思考力が飛躍的にアップする29問』PHPビジネス新書（2019）に
こんな印象的な一節があった。

抽象化とは「まとめること」ではなく、
「物事を切り取ること」だという考え方である。

私たちはつい、
知識が増えることを成長だと思いがちだ。

もちろんそれも間違いではない。

けれど実際には、
成長によって変化しているのは
知識の量だけではない。

むしろ、見ている世界そのものが
変わっているのではないだろうか。

例えば、
同じ会議に参加していても、
新人と管理職では見ているものが違う。

新人は目の前のタスクを見る。
管理職はチームを見る。
経営層は事業を見る。

誰かが正しくて、
誰かが間違っているわけではない。

見ている場所が違うだけである。

この構造は、
組織のいたるところに存在している。

営業は売上を見る。
現場は負荷を見る。
人事は育成を見る。
経営は利益を見る。

同じ組織の出来事を見ていても、
人によって切り取っている場所が違う。
だから見えている世界も違う。

そして私は、
ここに育成の本質が
隠れているような気がしている。

育成とは、
知識を渡すことなのだろうか。
スキルを渡すことなのだろうか。

もちろん、それらも必要だ。

けれど、それだけでは
説明できない何かがある。

売上しか見えていなかった人が、
顧客を見るようになる。

顧客しか見えていなかった人が、
組織全体を見るようになる。

目の前の問題しか見えていなかった人が、
その背景にある構造を見るようになる。

そんなふうに、
これまでとは違う場所に
目を向けられるようになる。

私はそれこそが、
人の成長なのではないかと思う。

だから人が育つということは、
新しい知識を得ることだけではない。

新しい見方を
獲得していくことでもある。

もしそうだとしたら。

人が育つ組織が
部下たちに渡しているものは、
答えそのものではないのかもしれない。

世界を見るための視点。
物事の切り取り方。

そして、具体と抽象を
行き来するための見方である。

なぜこの仕事をするのか。
その目的は何か。
では今日の行動として何をするのか。

人が育つ組織では、
こうした具体と抽象の往復が
自然に行われているように思う。

■｜具体と抽象のあいだで

今回の記事を書きながら、
私は改めて育成とは何なのかを考えていた。

人が育つ組織は、
答えを渡しているようで、
実は答えだけを渡しているわけではない。

その人が自分で考え、判断し、
次の状況でも動けるようになるための
「見方」を渡している。

それは、
具体的なやり方でもなく、
抽象的な理念だけでもない。

具体と抽象を行き来するための視点である。

もしそうだとしたら、
育成とは、
知識を増やすことではなく、

その人が世界を見る解像度を
広げていく営みなのかもしれない。

■｜読んでくれたあなたへ――小さな問いを、ひとつ。

もし今、あなたの目の前に
「もっと自分で考えてほしい」
そう感じる相手がいるとしたら。

あなたはこれまで、
その人に何を渡してきただろうか。

正しい答えだろうか。
具体的なやり方だろうか。
経験だろうか。

それとも、
世界を見るための視点だろうか。

もし育成の目的が、
「自分で判断できる人を育てること」
だとしたら。

私たちが本当に渡したいものは、

正解そのものではなく、
具体と抽象を往復するための
「見方」なのかもしれない。

もし、
次に部下から質問を受けた時。

あなたは、
どんな言葉を選びたいだろうか。

そして、どんな「見方」を
部下に渡していくのだろう。

■｜次回予告　具体と抽象のあいだで④──抽象だけでは、人は動けない

今回の記事では、
人が育つ組織は、答えではなく「見方」を
渡しているのではないか。

そんな話を書いた。

では、その見方は
どうやって渡されるのだろうか。

組織の中では、

「顧客価値を考えよう」
「全体最適で考えよう」
「もっと主体性を持ってほしい」
「視座を上げよう」

そんな言葉が日常のように語られている。

もちろん、その言葉自体が
間違っているわけではない。

むしろ、組織を前に
進めるためには必要な視点でもある。

けれど、
現場で働く人たちからすると、
こんな言葉が返ってくることも少なくない。

「で、何をすればいいんですか？」

抽象は大切である。

けれど、
抽象だけでは人は動けない。
そんな現実がある。

その言葉が行動へと変わるためには、
そこに的確な“翻訳”が必要になる。

次回は、
「抽象だけを語る上司は、なぜ伝わらないのか」

について、
具体と抽象のあいだから考えてみたい。

▶︎シリーズの構成上、予告なく
　テーマや順番を変更する場合があります。

■｜参考文献
・ロバート・キーガン／リサ・ラスコウ・レイヒー『なぜ人と組織は変われないのか』英治出版（2013）

・細谷 功『「具体⇄抽象」トレーニング 思考力が飛躍的にアップする29問』PHPビジネス新書（2019）

・エイミー・C・エドモンドソン『恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』野津智子訳、英治出版（2021）