エフェクチュエーション実践編。企業の現場での活かし方【新規事業を前に進める思考法③】

前回の記事では、エフェクチュエーションの5つの原則を解説しました。手元にあるものから始める、失ってもよい範囲を先に決める、協力者を巻き込む、想定外をチャンスに変える、今コントロールできることに集中する。これらに共通するのは、「予測できないなら、動きながら確かめる」という発想です。

読んでいただいた方の中には、「概念はわかったけれど、会社での業務の中でどう使えばいいのかイメージが湧かない」と感じた方もいるのではないでしょうか。

その感覚は、とても自然なことだと思います。新しい考え方を知ることと、それを実際の現場で使えるようになることの間には、少なからずギャップがあります。特にエフェクチュエーションのような、意思決定の前提そのものを変える考え方は、頭で理解するだけでは現場に根付きにくいものです。

また、個人として「エフェクチュエーション的に動こう」と思っても、組織の中では簡単にはいきません。承認プロセス、評価の仕組み、上司や他部署との関係。こうした現実の壁に直面して、「理論はわかるけど、うちの会社では無理だ」と感じた方もいるかもしれません。

今回は、エフェクチュエーションの5つの原則を企業の現場に当てはめながら、具体的にどう活かせるかを考えていきます。理想論ではなく、実際の現場で使えるイメージを持ち帰っていただけるよう、できるだけ具体的な場面を交えてお伝えします。

1. まず変えるべきは、「何を正解とするか」という基準

エフェクチュエーションを現場で活かすために、最初に必要なのはツールや手法ではありません。「何をもって正しい進め方とするか」という基準を変えることです。

企業の新規事業の現場では、多くの場合「精度の高い計画を立てること」が正解とされています。事業計画の完成度、市場調査の網羅性、収益シミュレーションの精緻さ。こうしたアウトプットの質が、進捗の指標になりがちです。

しかしエフェクチュエーションの考え方に立つと、新規事業における正解の基準は変わります。顧客に何人会ったのか。何を試したのか。何が違うとわかったのか。次に何を変えるのか。「正しい答えを出せたか」ではなく、「前よりも、顧客と自分たちの可能性が見えたか」。こうした試行と学習の量と質こそが、新規事業を前に進める正しいアプローチです。

ただし、ここで誤解してほしくないのは、コーゼーション（ゴールから逆算する思考法）を否定しているわけではないということです。既存事業の運営や、ある程度先が見えている領域ではコーゼーションが有効です。新規事業においても、ある程度の方向性や目標は必要です。大切なのは、不確実性が高い段階ではエフェクチュエーション的な動き方を優先し、事業の輪郭が見えてきた段階でコーゼーション的な計画を加えていく、というバランスです。

この転換は、言葉にすると簡単ですが、組織の中では簡単ではありません。「きちんと計画を立ててから動く」という判断基準は、既存事業の運営においては正しく機能してきたからです。その基準が組織に染み付いているほど、新規事業においても同じ物差しで評価しようとする力が働きます。

また、「自由に動いていい」と言われても、何をどこまでやっていいかわからなければ、かえって動きにくいものです。私が伴走支援する現場でも、「なんでも自由にやっていい」より「この範囲の中で自由にやっていい」という方が、チームは動きやすくなることが多いです。エフェクチュエーションを実践するうえでも、許容できる損失の範囲や、試行のサイクルをチームで共有しておくことが、動き出しやすさにつながります。

チームや組織レベルで「新規事業においては、試行回数と学習の質を重視する」という基準を共有すること。それがエフェクチュエーションを現場に根付かせる第一歩です。

2. エフェクチュエーションの5原則を、新規事業の現場で使う

前回解説した5つの原則を、企業の新規事業チームの具体的な場面に置き換えて考えてみます。

1. Bird in Hand：社内の既存資産を棚卸しすることから始める

新規事業を検討する際、「何の事業をやるか」という問いから入りがちです。しかしエフェクチュエーション的には、「自分たちには何があるか」を先に確認することから始めます。

たとえば、ある製造業の企業が新規事業を考える場面を想像してみてください。市場調査をすると、介護、宇宙、防災、脱炭素など、魅力的な市場はいくらでも見つかります。しかし、自社にとって本当に始めやすいのは、必ずしも市場規模が大きい領域ではありません。

長年つきあいのある工場、現場の困りごとをよく知る営業担当、独自の加工技術、信頼関係のある顧客。こうした「すでに手元にある資源」を起点にすると、たとえば「工場の安全点検を効率化するサービス」のような、最初の実験テーマが見えてきます。

新規事業は、必ずしもゼロから新しいものをつくることではありません。自分たちがすでに持っている知識、関係、信頼、現場感覚を、別の価値として編み直すこと。そこに、新しい事業の種があることは少なくありません。

2. Affordable Loss：PoCの範囲をチームで先に合意する

「このPoCにかけていい時間・予算・人員はどこまでか」を、動き始める前にチームで明確にしておくことが重要です。

たとえば、新規サービスを立ち上げる際に、最初から数千万円をかけてシステムを開発するのではなく、まずは手作業や既存ツールを使って3社限定で提供してみる。この場合、失う可能性があるのは数ヶ月分の人件費や小規模な開発費です。一方で、顧客が本当に困っていること、料金を払う価値があること、現場で必要な機能が何かは学べます。

「成功したらいくら儲かるか」だけで意思決定すると、壮大な計画になりがちです。「この失敗なら、次に進めるか」で考えると、最初の一歩が踏み出しやすくなります。許容できる損失の範囲を先に決めておくことで、万が一うまくいかなかった場合も、あらかじめ合意した範囲内での経験として、学びに転換しやすくなります。

3. Crazy Quilt：協力者を早期に巻き込む設計をする

新規事業の初期段階では、「まず社内で案をしっかりと企画書にまとめてから、関係者に相談する」という進め方をとりがちです。しかしエフェクチュエーション的には、早い段階から社内外の協力者を巻き込む（何をやりたいかではなく、何故やりたいかを話すと巻き込むことができる）ことで、最初の計画では見えていなかった可能性が生まれます。

たとえば、地域の空き家問題を解決する新規事業を考えている企業があるとします。最初は「空き家活用サービス」を考えていたとしても、不動産会社と話すと物件情報が集まり、金融機関と話すと資金面の課題が見え、地元の大学と話すと学生の住まいや地域活動のニーズが見えてくるかもしれません。すると、単なる空き家活用ではなく、「学生・地域企業・大家をつなぐ地域共創型の住まい事業」へと発展する可能性があります。これは、社内のチームだけではつくれなかった事業です。誰かに相談して、関わる人が増えることで、事業の可能性が太くなります。 

完成した計画を持って関係者を説得しにいくのではなく、まだ荒削りな段階で「一緒に考えてほしい」と持ちかける。その対話の中で想いが重なり、協力者が自分ごととして関わってくれるようになる。そこから、予定にはなかった事業が生まれることがあります。 巻き込むことは、単なる根回しではなく、事業の可能性そのものを広げるプロセスなのです。

4. Lemonade：顧客インタビューの「想定外」を学びとして扱う

顧客インタビューや初期検証を行うと、想定と異なる反応が返ってくることがよくあります。こうした「誤算」をどう受け止めるかが、事業の方向性を大きく左右します。

たとえば、企業向けに開発していた研修プログラムがなかなか売れなかったとします。しかし実施した体験会では、「研修そのものより、部署を越えて対話できる場がほしい」という声が多く出た。このとき、「研修が売れなかった」で終わらせるのか、「組織横断の対話の場」という別のニーズを発見したと考えるのか。後者であれば、研修事業は社内コミュニティ運営や新規事業チーム向け伴走支援へと発展するかもしれません。

「売れないこと」「想定外の反応が出ること」は、計画を止めるものではありません。顧客から届いた、次の事業へのヒントとして受け取ることができます。レモンを渡されたとき、「いらない」と言って終わるのか。それとも、誰とならレモネードにできるかを考えるのか。新規事業の初期段階では、その受け止め方の差が、事業の行方を大きく変えることがあります。

5. Pilot in the Plane：「今週何を試せるか」に集中する

「この市場は今後どう動くか」「競合はどう出てくるか」といった予測に時間をかけるより、「今週、何を試せるか」「今日、誰に話を聞けるか」という問いに集中することが、新規事業を前に進める力になります。

たとえば、「自治体の大型予算がついたら、地域向けの新規事業を始めよう」と考えているチームがあるとします。しかし、予算や制度の決定を待っているだけでは、いつ始められるかは外部次第です。制度が変わるかもしれない、担当者が替わるかもしれない、競合が先に動くかもしれない。

そこでチームは、自治体の正式事業を待つのではなく、地域の企業や学校に直接声をかけ、少人数でも参加できる小さな実証プログラムを自分たちで始めることにしました。参加者の声や成果が積み上がれば、それは次の協力者を呼び、自治体や他地域に提案する材料にもなります。「制度が決まるのを待つ側」だったチームが、自ら事例をつくることで、制度や周囲を動かす側に回ることができます。

コントロールできない未来の予測に意識を向けるのではなく、今自分たちがコントロールできる行動に集中する。週単位、あるいは2週間単位で「何を試して、何を学んだか」を振り返るサイクルを作ることが、この原則を現場で実践する具体的な方法のひとつです。未来は、予測するだけのものではありません。自分たちの行動によって、少しずつ形づくられていくものでもあります。

5つの原則を現場に当てはめてみると、共通して見えてくることがあります。それは、いずれも「動き出すためのハードルを下げる」設計になっているということです。完璧な計画を待つのではなく、今あるものと許容できる範囲で動き始め、関係者を巻き込みながら試行と学習を重ねていく。その積み重ねが、新規事業を前に進める力になります。

3. 実践を阻む「組織の壁」とどう向き合うか

エフェクチュエーション的な動き方の重要性は理解できた。でも、実際に組織の中でやろうとすると、壁にぶつかる。そういう経験がある方も多いのではないでしょうか。

私が伴走してきた現場でも、もっともよく聞く声のひとつが「正式な承認が下りる前に動くことへの抵抗」です。「まだ承認されていないのに、顧客に話を聞きに行っていいのか」「事業計画が固まる前に、外部のパートナーと話を進めていいのか」。こうした迷いが、小さな試行の一歩を踏み出せなくさせています。

この壁は、組織が悪意を持って設けているわけではありません。リスク管理や内部統制の観点から、確実性を担保するための仕組みが、結果として新規事業の動きを制約してしまっているのです。

では、どうすればいいのでしょうか。

一つの考え方は、「承認が必要な行動」と「承認なしに動ける行動」を意識的に分けることです。

重要なのは、「承認が下りるまで何もしない」という状態をつくらないことです。事業部の責任者の承認が、タイミングが合わず再来月になってしまう…。そういう状況はよく起きます。その”待ち”の時間に何もしないのは、もったいないことです。承認なしに動ける行動は、思っている以上にたくさんあります。

エジソンはかつてこう言いました。「私は失敗したことがない。うまくいかない方法を1万通り発見しただけだ」と。新規事業における小さな試行も、同じように捉えることができます。うまくいかなかった検証は、失敗ではなく「この方法では機能しないとわかった」という学びです。そしてその学びは、次の承認を取るための最も説得力のある根拠になります。

もう一つ大切なのは、小さな前進を可視化し続けることです。承認を待つ間も、チームが動いていること、学びが蓄積されていること、協力者が増えていることを、社内に見える形で示していく。「このプロジェクトは前に進んでいる」という事実を積み重ねることが、経営層や関係部署の関心を維持し、次の意思決定を引き出す力になります。

組織の壁は、完全になくなることはありません。しかし、「壁があるから動けない」ではなく、「壁の中でどう動くか」を設計することが、エフェクチュエーションを実践するうえでの現実的なアプローチだと思っています。

4. 試行と学習を回すための4つの行動習慣

エフェクチュエーションの原則を理解し、現場に当てはめるイメージが持てたとしても、日々の業務の中でそれを実践し続けることは簡単ではありません。ここでは、新規事業の現場で試行と学習を回し続けるために意識したい、4つの行動習慣をご紹介します。

① 問いを立てる
「この市場は伸びるか」「競合に勝てるか」という問いは、答えが出にくく、分析を長引かせます。それよりも、「顧客は本当は何に困っているのか？」「自社が本当に提供できる価値は何か？」という問いを立てることが重要です。本質を見極めるために、”なぜ”を繰り返す。問いの質が、行動の質を決めます。
また、周りが動いてくれないと感じるときも、問いを立て直すことが有効です。「この人は、なぜ今の方法を変えないのか？」「自分たちが見落としている前提は何か？」。こうした問いが、自分自身の行動の方向性を示してくれることがあります。ただし、問いを深めることは大切ですが、問いを出し続けるあまり行動が止まってしまっては本末転倒です。チームで定期的に「今、自分たちは正しい問いに向き合えているか」を確認しながら、動き続けることが重要です。

② 小さく挑戦する
大きな投資をする前に、最小限の労力で仮説を試すことを習慣にします。簡易的な資料で顧客の反応を見る、ランディングページを作って反応を確かめる、プロトタイプを使って初期フィードバックをもらう。「完成してから見せる」ではなく、「荒削りな状態でも早く試す」という姿勢が、学習のスピードを上げます。新規事業の初期に必要なのは、完成度ではありません。次の一歩を決めるための学びです。

③ 巻き込む
社内の協力部署、潜在顧客、外部のパートナーや専門家。新規事業を前に進めるうえで、一人あるいは一つのチームだけで抱え込まないことが重要です。
巻き込むときに意識したいのは、問いかけの言葉です。「この案をどう思いますか」だけではなく、「あなたなら、ここに何を足しますか」「一緒に試してくれませんか」「あなたが大事にしたいことは何ですか」。そんな問いを投げかけることで、相手は単なる協力者ではなく、事業をつくる仲間になっていきます。

④ 伝わる形にする
どれだけ良いアイデアや仮説があっても、それが相手に伝わらなければ、協力者は増えません。事業の価値をわかりやすく言語化する、一枚の図で構想を表現する、相手に合わせた言葉でメッセージを組み立てる必要があります。
「伝わる」とは、単に言葉の意味が理解されることではありません。話している状況や目指している未来の姿について、聞き手の頭の中にも、自分が思い描いているものと近い一枚の絵が浮かんでいる状態だと思います。だからこそ、伝える側は抽象的な言葉だけで終わらせず、「誰が、どこで、何に困っていて、それがどう変わるのか」を具体的に描く必要があります。伝わるとは、言葉を届けることではなく、対話を通じて同じ未来の絵を一緒に描けることです。

この4つの行動習慣が根付いたとき、チームの会話は変わってきます。「この市場は本当に伸びるのか」「競合が参入してきたらどうするか」という問いから、「今の自分たちなら、何と何を試せるか」「今週、誰に話を聞きに行けるか」という問いへ。この会話の変化こそが、エフェクチュエーションが現場に浸透しているサインだと、私は考えています。

5. 個の想いがあるチームは、壁を越える力を持つ

ここまで、エフェクチュエーションの実践法や4つの行動習慣の話をしてきましたが、ここで、もう一つ大切にしたいことがあります。新規事業を前に進めるのは、制度や手法だけではありません。最後に人を動かすのは、「なぜ自分がこれをやりたいのか」という個人の想いです。

企業の新規事業では、ときに「個人の想い」を出すことが恥ずかしいものとして扱われることがあります。

「会社の事業なのだから、個人的な感情は関係ない」
「もっと客観的に話してほしい」
「熱意だけでは事業にならない」

その通りです。熱意だけで事業は続きません。ただし、想いのない事業もまた、困難な局面で前に進みにくい。顧客に断られたとき、社内で理解されないとき、予算がつかないとき、仲間が抜けたとき。そのときに、もう一度立ち上がれるかどうかは、「なぜこれをやるのか」が自分の中にあるかどうかに左右されます。

私は、新規事業の出発点は、市場規模だけではないと思っています。

「この困りごとを放っておけない」
「こういう人の力になりたい」
「この領域は大好きで得意分野」
「自分だからこそ、ここに意味をつくりたい」

そんな個人の想いが、最初の行動を生みます。そして、その想いがあるからこそ、協力者にも伝わる。個の想いが誰かとの対話を生み、対話が小さな共感を生み、共感が社会を動かす価値になっていく。新規事業の現場で、そんな瞬間を何度も見てきました。

6. まとめ：エフェクチュエーションは、設計できる

3回にわたってお伝えしてきた内容を、最後に振り返ります。

第1回では、企業の新規事業が止まってしまう原因は、アイデアや人材ではなく、「予測・計画・投資」という意思決定の構造にあることを整理しました。第2回では、その構造を変えるための考え方として、エフェクチュエーションの5つの原則を解説しました。そして今回は、その原則を企業の新規事業の現場に当てはめ、具体的にどう実践するかを考えてきました。

このシリーズを通じてお伝えしたかったのは、2つのことです。

一つは、エフェクチュエーションは特別な才能を持つ人だけのものではない、ということです。手元にあるものを起点に動き始める。許容できる範囲で試す。関係者を早期に巻き込む。想定外を学びに変える。今できることに集中する。これらはいずれも、意識して設計することができる行動です。一人の天才的なリーダーを育てようとするのではなく、チームや組織の仕組みとして組み込んでいくことができます。

もう一つは、仕組みだけでは動かないものがある、ということです。困難な局面で踏みとどまり、もう一度前に進む力を生み出すのは、「なぜ自分がこれをやるのか」という個人の想いです。エフェクチュエーションの原則を活かしながら、自分自身の想いを起点に動き続けること。その両輪が、新規事業を前に進める力になると思っています。

不確実な時代に新規事業を前に進めるために必要なのは、より精緻な計画でも、より大きな投資でもありません。試行と学習を高速に回し続けられるチームの設計と、その根底にある個の想いです。

まず「今の自分たちには何があるか」を棚卸しすることから始めてみてください。そして、「なぜ自分がこれをやりたいのか」を、チームの中で一度話してみてください。そこから、最初の一歩が見えてくるはずです。

私たちアントレクションは、エフェクチュエーションに基づく新規事業開発の伴走支援を行っています。「自分たちの現場でどう実践すればいいかわからない」「新規事業が動き出せずに困っている」という方は、ぜひお気軽にご相談ください。
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よくある質問

Q. エフェクチュエーションを実践しようとしても、社内の承認プロセスが壁になります。どうすればいいですか？
A. 多くの企業で起きている、とてもリアルな課題です。まず意識したいのは、「承認が必要な行動」と「承認なしに動ける行動」を分けることです。正式な契約や予算の執行には承認が必要ですが、潜在顧客に話を聞きに行く、社内の関係者と非公式に対話する、簡易的な資料で反応を見るといった行動は、多くの場合承認なしに動き始めることができます。承認を待つ時間を「何もしない時間」にしないことが、まず最初の一歩です。そして、その間に積み上げた小さな学びや前進が、次の承認を取るための最も説得力のある根拠になります。

Q. 「小さく試す」と言っても、何から始めればいいかわかりません。
A. まず「今の自分たちには何があるか」を棚卸しすることから始めることをおすすめします。社内の既存の顧客基盤、蓄積されたノウハウ、信頼関係のあるパートナー。こうした手元にある資源を確認すると、「ゼロから何かを作る」のではなく「今あるものを活かして何ができるか」という問いが生まれます。最初の試行は、数千万円の投資である必要はありません。既存ツールを使って3社に試験的に提供する、簡易的な資料で潜在顧客の反応を見る。そういった小さな一歩から始めることで、次の判断に必要な学びが得られます。

Q. エフェクチュエーションは、どんな業種・規模の企業でも活用できますか？
A. はい、業種や規模を問わず活用できる考え方です。エフェクチュエーションの本質は「不確実な環境における意思決定」にあるため、新規事業の初期段階という不確実性が高い局面であれば、製造業でもサービス業でも、大企業でも中小企業でも応用できます。むしろ、大企業ほど既存事業の成功体験が判断基準として染み付いているため、意識的にエフェクチュエーション的な動き方を取り入れることが、新規事業を前に進めるうえで重要になるケースが多いです。