後編　KUWADATE――新しい大きな企て｜変わるべきは「知性ある人々」のマインドセット

第五章　コミュ・ノベル・ユニバース

前編をお読みいただいた皆さんには、使われなくなった「遊休不動産＝空き箱」が、コンテンツとコミュニティの力、そして余剰を分かち合う密教的なルールによって、いかにして熱狂を生む「一つの面」へと生まれ変わるかという一つのシナリオを一緒に確認していただきました。

後編である本稿から開いてくださった方は、よろしければぜひ前編で描いた「空き箱がシェア型書店のようなコミュニティスペースへと変貌し、観客が共犯者へと変わっていく仕掛けと仕組み」を、覗いてみてください。

前章までで私たちは、共犯者を生む一つの「面」をどう設計するかを見てきましたが、ここで私は一つの決定的な「問い」に突き当たります。

——その面がもし私たち三者だけの所有物にとどまるのなら、それは結局、一つの閉じた面で終わってしまうのではないか？

私は「面をやがて輪へと広げていく」と述べたのですが、一つの面を、作り手から作り手へと「弱いつながり」でつなげていきながら、どこまでも広がっていく企てへと開いていくには、いったいどうすればよいのか。

本章でお話しするのは、その巨大な問いに対する私なりの答え「コミュ・ノベル・ユニバース＝CNU」という一つのアイデアについてです。

「コミュ」とはコミュニケーションであり、コミュニティです。しかし、それはインターネットの掲示板のように、誰でも自由に書き込める無秩序な広場を目指すものではありません。私たちが目指すのは、プロの作り手どうしが互いの作品に敬意を払いながら、細い橋を架け合っていく「リスペクトの連鎖」です。

作家が自らの作品の権利をしっかりと握ったまま、他者の世界と緩やかにつながり、全体として一つの巨大な物語宇宙を形作っていく――。

そんな未だ誰も見たことのない小説の未来を仕組み化するために、私たちはまず、エンターテインメントの世界が誇る「二つの極端な成功例」から学ばなければなりません。中央集権による「独占」か、あるいは、インターネットが生んだ「完全な開放」か。

私たちが目指すべき「第三の道＝CNU」の輪郭を浮き彫りにするために、まずは世界を席巻したあの巨大な物語の仕組みから学びましょう。

マーベルが示した力と、その限界

「マーベル・シネマティック・ユニバース＝MCU」をご存じの方は多いと思います。映画『アイアンマン』に始まり『キャプテン・アメリカ』や『スパイダーマン』といった数えきれないヒーローたちが地続きの世界を共有し、ときに交わりながら巨大な物語を紡いでいく壮大な作品群です。

MCUが成し遂げたことを本書の文脈で言い直すと、その凄さがいっそうはっきりと見えてきます。すなわちMCUは、あらゆる観客を迎え入れる多様な「入り口」をいくつも用意することで、一つの作品のファンを別の作品のファンへと次から次へと連鎖させていく途方もない規模の「面」を現実につくり上げてみせたのです。

たとえば最新テクノロジーを描くSF好きが『アイアンマン』から入り、サスペンス好きが『キャプテン・アメリカ』に魅了され、コメディ好きが『ガーディアンズ・オブ・ギャラクシー』で笑うように、観客は自分の好みに合った入り口からごく自然にこの巨大な「ユニバース」世界へと足を踏み入れることができます。

そして特筆すべきは、その入り口の多さを強固に支えている圧倒的な世界観の作り込みです。一つひとつの作品が単体のエンターテインメントとして成立する高い完成度を持ちながらも、その背景にある架空の歴史やテクノロジーの変遷、さらにはキャラクター同士の細やかな因縁に至るまでが極めて緻密に設計されています。

そのため観客はあるヒーローの映画で世界を知った後、別の物語へと引き込まれるたびに隠された文脈や伏線を発見し、やがてその全体像を追いかけずにはいられなくなります。

一本の映画で登場した脇役が数年後に別の作品で主役として物語の中心に躍り出たり、一見すると無関係に見えた複数の物語がある一点で鮮やかに一つへと束ねられたりする見事な仕掛けによって、観客の作品世界全体への没入は際限なく深まっていきます。

独立した点と点が線になり、やがて広大な面へと広がっていくその緻密な世界観の構築力こそが、観客を驚かせ続ける巨大な引力となっているのです。

しかし私が注目したいのは、その輝かしい成功の裏側にある一つの「決定的な限界」のほうです。それは、このMCUという広大な世界のすべてをたった一つの巨大企業ディズニーが丸ごと所有しているという事実です。

どういうことか説明をすると、この緻密に作り込まれたMCUの世界に新しい物語を付け加えることができるのは、原則としてその権利を持つ企業と、企業が認めたごく限られた作り手だけです。

それは、ビジネスの構造上当然のことではあります。そしてそこから生まれる莫大な利益も創作にまつわる最終的な決定権も、すべては中央集権的に一点へと吸い上げられていきます。

世界中の無数のファンが二次創作という形で自分なりの物語を内側から育てようとしても厳しく制限されてしまうため、MCUの世界は確かに広大ですが、その広大な土地のすべてにただ一人の地主がいる状態だと言えます。

MCUをここまでの規模に育て上げた立役者である、プロデューサーのケヴィン・ファイギの卓越した手腕と素晴らしい仕事ぶりには、どれだけ称賛の言葉を送っても足りません。しかし、そんな彼もまた巨大企業に雇われた身であり、真の意味で自由に作品をつくれるわけではありません。

彼は、MCUという枠組みの内側では絶大な権限と自由を持っていますが、決してその枠の外に出ることはできないのです。だからこそ彼は、MCUを作り続けるしかありませんし、観客がMCUから離れないようにあの手この手で引き留め続けるしかありません。

しかしそれを永遠に続けることは現実的には不可能です。事実、映画『アベンジャーズ／エンドゲーム』においてMCUの熱狂は一つの頂点を迎え、そしてそのピークはすでに過ぎ去ってしまいました。

私自身もそうであったように、多くの観客がそこである種の達成感と区切りを感じてしまったのです。個別のヒーローを描く単独作品は現在でもヒットを記録することはありますが、物語の主軸となるアベンジャーズという集合体としての勢いがピークアウトしてしまったことは否めません。

これは、本書がここまで一貫して目指してきたものとはちょうど正反対の関係性です。私が目指しているのは「奪い合い」ではなく「分かち合い」であり、価値を中央に集めるのではなく、生まれた余剰を次々と次へ回していくそういうエコシステムです。

だとすれば、私が本当に手に入れたいのは、MCUが見せてくれた多様な入り口と緻密な世界観によって「一つの世界が無数のファンを生む力」のほうであって、その世界を一人で囲い込む「独占」のほうでは断じてありません。

そこで問いは、次の二通りになります。

——あの圧倒的な世界観を構築する「力」だけを受け継ぎ、「独占」を手放すことははたして可能なのか？

——特定の地主がいなくても、一つの物語世界を豊かに育てていくことなど本当にできるのか？

ということです。

それでもなお、一つの物語を継続させながら今も新しいファンを増やし続けようとするMCUのその姿勢の偉大さは揺るぎませんし、私たちがこのシステムから学べる点は数多く残されています。その巨大な功績をしっかりと認めたうえで、次の議論へと進みましょう。

初音ミクという発明

後者の、特定の地主がいなくても一つの物語世界を豊かに育てていくことは可能なのかという問いに対する答えを、私たちはすでに知っています。それも、ほかでもないこの日本で生まれた発明としてです。それが「初音ミク」です。その名であれば、誰しも一度は耳にしたことがあるはずです。

初音ミクは、音声合成のソフトウェアとして「クリプトン・フューチャー・メディア」という一つの会社から生まれたバーチャルな歌い手です。この初音ミクの誕生がもたらした真のイノベーションは、その音声技術よりもクリプトンが選んだたった一つの態度にありました。それは、初音ミクという魅力的な「キャラクターの創作」を自社で囲い込んで独占するのではなく、思い切って世の中へと開いたことです。

クリプトンは、ピアプロ・キャラクター・ライセンスと呼ばれる独自の利用ルールを定めました[48]。これによって世界中の誰もが一定の約束さえ守れば、初音ミクを使って自由に楽曲を創作し、イラストを描き動画を制作して発表することができるようになったのです。結果として何が起きたかと言えば、プロもアマチュアも区別なく世界中の無数の創作者たちが、いっせいに初音ミクを使って自分の作品をつくりはじめるようになったのです。

一人の作り手が発表した曲に別の誰かが絵をつけ、さらに別の誰かが踊りや動画を重ねていく。こうして自社のみで囲い込むことを潔く手放し世界へと開いたことが、かえって一社では逆立ちしても生み出せなかったほどの途方もない創造の奔流を呼び込みました。たった一つのソフトウェアを起点に、誰も予想しなかったほど巨大で豊かな創作のエコシステムが自然発生的に立ち上がっていったのです。

ここで起きたイノベーションの本質は、創作の担い手が一部の専門家から文字どおり「誰でも」へと大きく開かれたことにあります。かつて、曲をつくりそれを世に問うということは、レコード会社に認められたごく一握りのプロだけに許された特権でしたが、初音ミクはその固く閉ざされていた扉を無名の一個人にまで開け放ちました。

名もなき若者が自室のパソコンでつくった一曲が、動画サイトを通じて何百万もの人々の耳に届き、やがて一つの時代を象徴する名曲として歌い継がれていくという現象が、現実にいくつも起こったのです。

ガバナンスの先例たち

誰のものでもない世界を見事に運営してみせた先例は、初音ミクだけではありません。たとえば「東方Project」という作品群があります。これは、ZUN氏というたった一人の作り手が生み出した弾幕シューティングゲームの世界ですが、ZUN氏がその世界の二次創作についてきわめて寛容なガイドラインを示したことで、同人サークルによる無数の派生作品が生まれ、巨大な文化圏を形づくっています[49]。

あるいは、SCP財団という不思議な集団創作の試みもあります。これは、この世のものならぬ怪異や、超常の存在を収容し記録する架空の秘密機関を舞台にした共同の物語世界です。その最大の特徴は「クリエイティブ・コモンズ」という仕組みを用いることで、世界中の誰もがルールに従いさえすれば
、新しい怪異の記録をその世界に書き加えられるという点にあります。作者は特定の誰かではなく「みんな」なのです[50]。

さらに海の向こうに目を転じれば「ワイルドカード」という興味深い試みもあります。これは『氷と炎の歌』で知られる、作家ジョージ・R・R・マーティンらが編む共有世界を舞台にした小説のシリーズであり、多数の作家たちが一つの同じ世界観を共有しながら、それぞれの物語を書き継いでいく、いわばモザイクのような小説群です[51]。

これらの試みに共通しているのは、世界のすべてを誰かが独占するのではなく、参加のための共通のルールである「プロトコル」によって運営されているという点です。

その世界の土地たちは誰のものでもない代わりに、その世界に入って創作するための守るべき約束だけが明確に定められています。そして、こうした開かれた共有を、法的な裏側からしっかりと支えているのが、先ほど名前を出した「クリエイティブ・コモンズ」という仕組みです。

これは、創作者が自らの作品について「ここまでは自由に使ってよい」という条件を、あらかじめ明示しておくための共有のための仕組みであり、インターネット時代の文化を根っこのところで支えてきた大発明でもあります。

付け加えれば、この日本という国はこうした共有の文化を育てる土壌に、とりわけ恵まれています。年に二度、数十万もの人々が一堂に会する同人誌の即売会に象徴されるように、この国には他者の生み出した世界を敬意をもって借り受け、そこに自分の創意を重ねていくという豊かな二次創作の文化がすでに深く根づいているからです。

私が構想する「コミュ・ノベル・ユニバース＝CNU」は、何もない更地にいちから築こうとしているのではなく、この世界にも誇りうる肥沃な土壌の上に、あらためて一粒の種を蒔こうとするものです。一つの物語世界を完全独占するのではなく、無数の作り手と共に豊かに育てていくことは決して夢物語ではなく、現にいくつもの場所で実現してきた確かな現実なのです。

ただし、ここで明確にしておかなければならないのは、私が受け継ぎたいのはこれらの先例が示した「囲い込まず世に開けば豊かさが返ってくる」という精神であって、その手法をそのまま真似ることではないという点です。

私は初音ミクやSCP財団のように、誰もが自由に書き込めるというかたちは選びません。なぜなら私の目的は、今村氏の作品にも他のどの作家の作品にもけっして傷をつけないまま、出版業界の固く閉ざされた扉を少しずつ開いていくことにあるからです。

何でもありの無法地帯にしてしまえば、既存の素晴らしい作品の世界観を壊してしまう危険性があります。だからこそ私は、無制限に開くのではなくその開き方を厳密に絞り込みます。

そこで鍵となるのが現実の歴史です。歴史という誰もが共有する強固な土台の上で、作家が別の作家の作品に許諾を得たうえで小さな橋を架け合っていく。そしてその連鎖が途切れないように仕組みとして機能させていく。これこそがコミュ・ノベル・ユニバースという私の構想の出発点です。

これが、ポスト資本主義への遷都を実現するための基盤であり、疲弊した「出版業界をどうにかする」ための基盤であり、ルネサンス以来失われつつあった知性の共同体を、二一世紀に甦らせるための基盤なのです。

第六章　エコシステムは、いかにして持続するのか

前章で私たちは、コミュ・ノベル・ユニバースというプロトコルを通じて、一つの面を、作品から作品へと弱いつながりで数珠つなぎに連なっていく、開かれた企てへと育てる道筋を見てきました。しかし正直に申し上げれば、開かれた面がたった一つだけ「ぽつん」と存在していても、それはまだ「輪」にはなりません。

私が本当に目指しているのは、多様なプレーヤーがそれぞれに自分の面、すなわち独自のビジネスモデルを立ち上げ、それらが弱いつながりで結ばれながら全体としていつまでも回りつづける「一つの大きな生態系＝エコシステム」を構築することです。

ところがここに、私がずっと引っかかってきた大きな難所があります。

——MCUのような圧倒的な世界観を構築する「力」だけを受け継ぎ、「独占」を手放すことははたして可能なのか？

この問いは、おそらく次の三つの問いに分解する必要があります。これらに対して、有効な手立てを考えていかなければなりません。

第一に、どうすれば複数の面が示し合わせたわけでもないのに、次々と同時発生的に立ち上がってくるのか。

第二に、その一つひとつがどうすれば一過性で終わらずに、持続可能なビジネスモデルとして回りつづけられるのか。

そして第三に、その全体が中央にすべてを取り仕切る管理者を置かないまま、一つのエコシステムとして自律的に持続しうるのか。

という三つです。

この三つの問いに対して、私の単なる願望や精神論ではなく、科学の裏づけをもって答えたいと考えてきました。

本章では、まずこの「面を輪にする」という離れ業を現実に日本でやってのけた二つの実例を見ていきます。そのうえで、その成功の背後にある三つの科学の理論へと分け入っていきましょう。実証と理論、その両方が揃ってはじめて、私たちが目指すラストワンマイルは確実に埋まるはずなのです。

それは、すでにサッカーで起きている

本書がここまでそうしてきたように、私は頭のなかに浮かんだ企てを包み隠さず共有します。この本を書いている2026年7月、世界はワールドカップの熱狂の渦のただ中にあります。地球上の実に多くの国々で、人々が一つのボールの行方に一喜一憂しています。

なぜサッカーは、これほどまでに世界を熱狂させるのでしょうか。それはサッカーが世界一の競技人口を誇る、まさに国を挙げたスポーツだからです。

国際サッカー連盟、すなわちFIFAに加盟する国や地域は211を数え、国際連合の加盟国数である193をも上回ります[53]。その影響力はもはや単なるスポーツの枠にとどまらず、政治や国家の威信、さらには地政学にまで及ぶほどの巨大な力を持つにいたっています。

では、なぜサッカーだけがこれほど広く世界の隅々にまで根を張ることができたのでしょうか。その理由の一つは、逆説的にもその競技が持つ圧倒的な「単純さ」にあります。ボールが一つあればどんな路地でも、どんな広場でも、貧しい国でも豊かな国でもすぐに始めることができます。

第四章で私は、新しいものが多数派へ広がるには「入りやすさ」によって「キャズム」という深い谷を越えねばならないと述べました。とりもなおさずサッカーは、参入の障壁がこの世で最も低いスポーツの一つなのです。

そしてもう一つ、決定的な理由があります。世界中に数えきれないほどの地域クラブがそれぞれの土地に根を張り、独自の熱狂を生み出しているという点です。つまり世界のサッカーの熱狂とは、頂点にある一握りのスターたちの試合だけから生まれているのではなく、無数の小さな「面」の集合体として重層的に立ち上がっているのです。

Jリーグという設計思想

この「地域に根ざした面の集合」という発想を、一つの明確な設計思想としてこの国に導入したのがJリーグでした。ここには私たちの企てにとって学ぶべきことが、あまりにも多く詰まっています。

Jリーグが発足したのは1993年のことです。当時わずか10クラブ、いわゆる「オリジナル10」から始まったこのリーグは、いまやJ1からJ3までを合わせて60ものクラブを擁し、全国40を超える都道府県に広がる巨大な生態系へと成長を遂げました[54]。この壮大な企ての初代チェアマンを務めたのが川淵三郎氏です。

Jリーグの設計思想の根幹には、「百年構想」と呼ばれる遠大なビジョンがありました。「地域に根ざしたスポーツクラブをつくり、スポーツを通じて地域から日本を、そして世界を幸せにする」という理念です。

目先の勝敗や興行収入ではなく、百年という途方もなく長い時間軸でものを考える。これこそ、本書が繰り返し説いてきた、目先の損得を超えた「中長期的な合理性」であり、勝ち負けが永遠に続いていく、あの「無限ゲーム」の思想――おっと、これは拙著『最高の人生の企て――キャリア・ライフタイム・プラン』の第六章における、『世界最大の企業や発明を生み出す「遊び」の正体』で取り上げました。

――中長期合理的な自分の人生という作品を長く楽しむために、私が心の奥底から自信をもってお薦めできる概念なので、簡単に説明しておきます。

宗教学者のジェームズ・カースが提唱したこの概念において、誰かの勝利によって終了する「有限ゲーム」とは異なり、無限ゲームには明確な終了の合図が存在しません[55]。私たちのキャリアや人生、そして私が考える「ポスト資本主義への遷都」や、「出版業界をなんとかする」ための今村氏との共犯関係もまた、すべては終わりなき無限ゲームであると言えます。

仕事を手段から目的へと転換し、自らの意志によって真剣に遊ぶとき、そこには枯渇することのない内発的なエネルギーが湧き上がります。これこそが、外的環境に左右されない真の自律性を獲得するための生存戦略であり、私たちが人生を賭けて、それでも楽しみながら活動を続けていくための最大の原動力となります。これこそが私の考える「心躍る活動」です。

話をJリーグに戻せば、この「百年構想」を現実のものとして支えたのは「地域密着」という厳格な原則でした。当時の日本のプロスポーツといえば、プロ野球のように大企業の名前をチーム名に冠し、特定の企業が地域や利権を囲い込むのが当たり前でした。ところがJリーグは、そこからはっきりと一線を画します。

クラブは特定の企業のものではなく、あくまでその「地域」のものである。

一つひとつのクラブが、それぞれの土地に根を張った自律的な「面」として振る舞う。これこそ、私が夢見ている多様な面の集合体としてのエコシステムの、鮮やかなプロトタイプにほかなりません。

川淵氏の凄みは、その理念を言葉の一つひとつにまで徹底して宿らせたところにあります。彼はリーグを束ねるトップをあえて「チェアマン」と呼び、クラブの本拠地を「ホームタウン」と表現しました。そして何より、クラブを応援する人々を「ファン」ではなく「サポーター」と定義したのです。この言葉が広く社会に定着していった意味は極めて重大です。

観客席から消費するだけのファンではなく、クラブを自らの意志で支え、ともにつくり上げていくサポーターという存在への転換。これは、本書が第二章から一貫して論じてきた、ファン＝観客を「共犯者」へと変えていくあの転回と、寸分たがわず同じことです。言葉によって現実を鮮やかに変えていく方法を、川淵氏は誰よりも深く理解していたのです。

Jリーグの仕組みに組み込まれている見事な循環機能も見過ごせません。地元のクラブをサポーターが熱心に応援する。すると、クラブに人とお金が集まり、いい選手が育つ。クラブは経営的に自立し、そこで得た「余剰」を、今度は新たな施設の整備や次の世代の指導者や選手の育成へとふたたび投じる。生まれた余剰を奪い合うのではなく、次の成長へと回していく好循環こそ、後ほど理論の面から詳しく述べるこの企ての心臓部です。

余剰ならぬ「完全な余談」なのですが、これを書いている私自身は、小学校の低学年の頃「サッカーの神様」ジーコに憧れ、来る日も来る日も鹿島アントラーズのキャップを被って過ごしていた一人のサポーターでした。皆さんは、いかがでしたか？

Bリーグという奇跡

サッカーがゼロから理想の生態系を築き上げた物語だとすれば、次に見るバスケットボールは、ばらばらに分裂していたものをいかにして一つの輪へとまとめ上げたかという、別の教訓に満ちた物語です。そしてこの物語は私たちの企てにとって、サッカー以上に切実で重い意味を持っています。

いまでこそBリーグとして大きな熱狂を生み出している日本のバスケットボールですが、その道のりは決して平坦ではありませんでした。かつて日本のバスケットボール界は、実業団を母体とする「NBL」と、プロ化を推し進めた「bjリーグ」という二つの組織に真っ二つに分裂し、その対立は実に20年以上にもわたって続いていたのです。それぞれの組織が抱えるしがらみや既得権益が、両者の統合を頑として阻み続けていました。

――そしてその不毛な分裂は、ついに取り返しのつかない決定的な代償を招くことになります。

2014年、FIBA（国際バスケットボール連盟）は、一つの国に二つのリーグが並立したままであることなどを理由に、日本バスケットボール協会に対して「無期限の国際資格停止」という、極めて重い処分を下しました。

これによって日本代表はオリンピックやワールドカップの予選を含むあらゆる国際舞台から締め出されてしまい、内輪の争いが結果として国全体を世界の舞台から切り離してしまうという最悪の事態に陥ったのです。

この絶体絶命の窮地を救ったのが、翌2015年にFIBAが設置した特別な作業部会「ジャパン2024タスクフォース」であり、その舵取り役として白羽の矢が立ったのが、ほかでもないJリーグを創設した川淵三郎氏だったのです。このとき、川淵氏はすでに70代の後半を迎えていました。

――川淵氏が示した打開策は、やはり驚くほど鮮やかなものでした。

20年ものあいだ、双方のしがらみが互いの「合併」を阻んできたのなら、合併などはじめから目指さない。その代わりに、既存の二つのリーグをいったんどちらも解散させ、すべてのクラブが新しく設立する「第三のリーグ」へと、それぞれ自らの意思で合流する。誰かに強いられた統合ではなく、全員がまっさらな新しい場へ自発的に参加していくという方式によって、川淵氏は20年来の膠着をわずかな期間で一気に打ち破ってみせたのです。

こうして2015年に新リーグが設立されて国際資格停止も解除され、翌2016年にBリーグは華々しく開幕を迎えました[56]。その設計が、川淵氏自身が築き上げたJリーグを鋳型としていたことは言うまでもありません。

その後、Bリーグは千葉ジェッツを率いた実業家の田慎二氏がチェアマンに就任し、その商業的な成長をさらに力強く牽引していくことになります。

ここに私は、極めて決定的な教訓を見出しています。Jリーグという先に成功した一つの「面」が存在していなければ、Bリーグという次の「面」は生まれ得なかったかもしれません。一つの面が、次の面を生み出すための強固な鋳型となる。面が輪へと広がっていくその歴史的な転換を、私たちはこの日本のスポーツ史のなかに見て取ることができるのです。

では、こうしたダイナミックな連鎖は、いったいいかなる仕組みによって起こるのでしょうか。ここから、いよいよその背後にある科学の理論へと深く分け入っていきましょう。

なぜ、面は同時発生的に増えていくのか

第一の疑問である「どうすれば複数の面が示し合わせたわけでもないのに、次々と同時発生的に立ち上がってくるのか」という問いに対して、経済学の側面から極めて鮮やかな答えを与えてくれるのが、W・ブライアン・アーサーという経済学者の理論です。

複雑系の研究で名高いサンタフェ研究所において、経済学プログラムの初代ディレクターを務め、シュンペーター賞やラグランジュ賞にも輝いた複雑系経済学の草分けである彼が、生涯をかけて論じたのが「収穫逓増（ていぞう）」という概念でした[57]。これは私たちがなんとなく信じ込んでいる伝統的な経済の常識を根本から覆すものです。

伝統的な経済学は、長らく「収穫逓減（ていげん）」の法則を前提としてきました。何かをつくればつくるほど徐々に割に合わなくなり、やがて経済全体が一つの落ち着いた均衡状態へと収束していくという考え方です。

ところがアーサーは、ソフトウェアや半導体、医薬品、あるいはプラットフォームといった知識を土台とする産業においては、これとまったく逆の現象が起きると指摘しました。すなわち「得れば得るほどさらに得やすくなる」という強烈な正のフィードバックが働くというのです。

具体的には、ある製品が早い段階でわずかでも多くの人に使われはじめると、その利用者の多さ自体がさらに新しい利用者を呼び込み、優秀な開発者を引き寄せ、製品がより良く改良されることでまた新たな利用者を獲得していくという連鎖を指します。

人は、広く使われているものほど安心して選びますし、つくり手もまた人が集まる場所へと自然に吸い寄せられるため、この循環はまるで雪だるまが坂を転がり落ちていくかのように非線形に加速していくことになります。

前節で見た、BリーグがJリーグを強固な鋳型として生まれたという歴史的な現象も、まさにこの理論によって明確に説明することができます。

一つの成功した面が、次の面を生み出すための呼び水となり、増殖の連鎖が始まっていくのです。だとすれば、私が最初に下呂でたった一つの面を本気で立ち上げてみせることには、その単独の成功をはるかに超えた決定的な意味があると言えます。なぜなら、その最初のひとつの成功事例が次の面を呼び、さらにまた次の面を呼ぶという、途方もない増殖の連鎖を起動させる最初の一押しになりうるからです。

ただしここでアーサーは、私たちに対してきわめて重要な警告も残しています。この収穫逓増のメカニズムをただ野放しにしておくと、それは「経路依存性」や「ロックイン」と呼ばれる現象を通じて、しばしば「勝者総取り」の構造へと暴走してしまうという事実です。

実際、たまたま早く普及したというだけの理由で、必ずしも最良とは言えない規格が市場を完全に独占してしまった事例は歴史上、枚挙にいとまがありません。そしてこの暴走が行き着く先にある「たった一つの巨人がすべての権利を独占してしまう状態」こそが、前章で確認したMCUの独占的な構造であり、現代における巨大IT企業による市場の寡占なのです。

つまり、面を増殖させる強力なエンジンである収穫逓増は、それ自体が諸刃の剣だと言えます。何の制御もなく放っておけば、それは無数の面が咲き乱れる豊かな生態系ではなく、一人の巨人だけが君臨する荒涼とした独占世界へと私たちを導いてしまいます。

だからこそ、この増殖のエンジンを活かしながらもそれが独占へと暴走するのを防ぎ、多様な面が分散したまま共存し続けるための別の仕掛けがどうしても必要になります。その具体的な仕掛けを、私たちはこれから紹介する二つの科学の理論のなかに見出していくことになるのです。

「余剰」を回す

第二の問いは、「一つひとつの面がなぜ一過性で終わらずに、持続可能なビジネスモデルとして回りつづけられるのか」というものです。この問いに対して、今度は物理学の、それも熱力学の側から驚くべき示唆を与えてくれるのが、1977年にノーベル化学賞を受賞したイリヤ・プリゴジンという化学者です。

プリゴジンが打ち立てた「散逸構造」という概念を通して、その世界を少しだけ覗いてみましょう。彼によれば、この世に存在する秩序だった構造にはまったく異なる二つの種類があります。

一つは、結晶のように外界から切り離されて孤立していても、そのまま存在しつづけられる「平衡構造」。もう一つ、それは渦や炎、あるいは私たち生命体のように、外界とのあいだでエネルギーや物質が絶え間なく流れつづけているあいだだけ、その姿を保つことができる「散逸構造」です[58]。

例を挙げますと、液体の層を下から熱していくとある温度を境にして、その液体のなかに「規則正しい六角形の対流パターン」が忽然と現れます。混沌のなかから秩序がひとりでに立ち上がる美しい現象ですが、この整然とした秩序は下からの熱の供給が続いているあいだだけ存在し、熱が冷めてエネルギーの流れが止まると跡形もなく消え去ってしまいます。

私たちの身体もこれとまったく同じで、私たちは絶えず食べ、代謝し、排出するという休みないエネルギーの交換によってのみ、身体という極めて複雑な秩序をかろうじて維持しています。もしその流れを止めてしまえば、私たちの身体は完全な均衡状態、すなわち「死」へと行き着いてしまうのです。

ここから私は、ビジネスやエコシステムが持続するための途方もない洞察を受け取ります。それは、秩序をもった生きた構造を持続させるためには、決して内部にエネルギーを溜め込んではならず、むしろ絶えず外部と交換し流しつづけなければならないという事実です。

これを私たちの企てである経済活動やビジネスモデルに置き換えたとき、構造を維持するための「エネルギー」に相当するものは何でしょうか。それこそが「資金」であり、そこから生まれる人々の「熱狂」や「創造性」です。

従来の資本主義的なビジネスにおいては、利益という余剰資金を内部に溜め込んで企業という枠組みを強固にすることが正解とされてきました。しかし、一つの閉じた組織が資金を溜め込み外界との交換を止めてしまうことは、熱力学的に言えば完全な均衡状態へと向かうことを意味します。変化の激しい現代において、内部にエネルギーを溜め込んだまま代謝を止めた硬直的な組織はいずれ新しい価値を生み出せなくなり、やがてシステムとしての死を迎えます。

つまり「余剰を溜め込まずに次へ流していく」ということは、倫理的な美談や道徳的な理想論ではなく、組織やエコシステムという生きた環境の変化に適応し、常に新しい血液を巡らせて持続していくために不可欠なのです。

前著で取り上げた哲学「効果的な利他主義」が説く惜しみない分かち合いや、密教が古くから説いてきた余剰を巡らせるという思想が本質的に正しいということを、物理学が構造的な観点から裏付けてくれていると言えます。自分で書いておいてなんですが、私はこの科学と人文学の美しい符合に震えます。

前節で見たJリーグのあの好循環がなぜ30年以上も持続しているのかも、この理論によって明確に説明がつきます。すでに説明した通り、各クラブは得た余剰資金を内部に溜め込んで一部の人間のみで分配するのではなく、次の世代を担うアカデミーの育成や地域社会への還元へと絶えず流しつづけますた。資金というエネルギーを外へ流すことで、地域から新しい才能を生み、彼らがまたサポーターの熱狂を誘う。新たなエネルギーがつねに循環をつづけることで、散逸構造として力強く回りつづけることができています。

限られたパイを奪い合い、自陣に富を溜め込むだけの「閉じた面」はやがて平衡に達して活力を失います。対照的に、生み出した余剰資金を次なる共犯者たちへと淀みなく回しつづける「開かれた面」であれば、常に代謝を繰り返しながら生き残っていくことができるのです。これこそが、私たちがこれから立ち上げる「一つひとつの面が持続可能なビジネスモデル」として回転しつづけるための、決して揺らぐことのない論理的な根拠となります。

中央集権を持たないエコシステムはいかにして持続するのか

そして最後に残るのが、最も難しい第三の問いです。「どうすれば中央にすべてを取り仕切る絶対的な管理者を置かなくても、社会やコミュニティは一つのエコシステムとして持続できるのか」。この困難な問いに対して極めて明快な答えを提示したのが、2009年に女性として初めてノーベル経済学賞を受賞した政治経済学者のエリノア・オストロムです。彼女の受賞理由は『コモンズのガバナンス』という記念碑的な著作における研究成果でした[59]。

オストロムが真っ向から挑んだのは、長らく経済学や社会学の世界で信じられてきた「コモンズの悲劇」と呼ばれる根強い常識です。生態学者のギャレット・ハーディンが提唱したこの理論は、森や漁場や水資源といった皆で共有する「資源＝コモンズ」は、人々が自分の利益だけを追い求めれば、いずれ必ず使い尽くされて枯渇してしまうというものでした[60]。

これを防ぐためには、資源を私有財産として細かく分割して市場メカニズムに委ねるか、あるいは国家が上から強権的に一括管理するかのどちらかしかないと考えられてきたのです。

しかしオストロムは、世界中に存在する無数の実例を気の遠くなるほど丹念に調べ上げ、この常識に異を唱えました。何百年ものあいだ共同で管理されてきたスイスのアルプスの放牧地や、村の掟によって山林や水を分け合ってきた日本の入会（いりあい）地、地域の慣習に基づいて水路を守り育ててきたスペインの灌漑（かんがい）システムなどの実証研究を通して、彼女はコモンズの悲劇が決して避けられない宿命ではないことを証明したのです。

市場の競争でも国家による強権的な統制でもない「第三の道」、すなわち資源を利用する共同体自身による自律的な自己統治によって、共有資源は見事に持続可能な形で管理できると結論づけました。

では何百年も生き延びる自己統治の仕組みにはどのような共通点があるのでしょうか。オストロムの発見を紐解くとそこには「八つの重要な設計原理」が存在します。

それはまず、

1. 資源を利用できる境界と利用者を明確にすることに始まり、

2. 地域の実情に合った公平なルールを設けること、

3. 利用者自身がそのルール作りに参加すること、

4. 約束が守られているかを互いに監視し合うこと、

5. 違反にはいきなり重い罰ではなく段階的な制裁を科すこと、

6. 紛争を安く早く解決する仕組みを持つこと、

7. 利用者の自治を外部の権力が認めること、

8. そして最後が大規模な場合にはそれらの仕組みが多層的なガバナンスとして構築されていること

という八つです。

このなかで私がとりわけ心を動かされたのは、小さな自治の単位がより大きな単位のなかに「入れ子状」に組み込まれ多層的に運営されているという最後の原理です。この入れ子状という言葉は第四章で私が論じたものです。

小さな面が、より大きな輪のなかに幾重にも入れ子になっていくという、中央にただ一つの絶対的な司令塔を置かずにそれぞれの階層が自治の責任を担いながら、全体として一つの調和を保つ仕組みです。オストロムが見出したこの姿は、私が長年思い描いてきた理想のエコシステムの全体像です。

実は、私たちの身近にもこの自己統治を見事に実現している例があります。それが岐阜県の下呂温泉です。下呂温泉では半世紀ほど前、各旅館が独自に源泉を掘りすぎたことで温泉の枯渇危機に直面しました。

まさにコモンズの悲劇の始まりでしたが、地域の人々は源泉を一元的に保護して適正に各旅館に配分する集中管理システムを、国家や巨大企業に頼ることなく地域共同体自身の自己統治システムとして独自に導入し、危機を乗り越えました。これもまた資源の境界を定め相互に監視し合うという、オストロムの原理を見事に体現した実践例です[61]。

――ここに至って、これまで個別に語られてきた三つの科学的知見が、歯車として見事なまでに結びついたのが、お分かりいただだけるでしょうか？

第一の科学は、アーサーが提唱した「収穫逓増」の法則であり、参加者が増えるほど魅力が高まるという強力な増殖のエンジンを意味します。しかしこの力は放っておけば、MCUや巨大IT企業のような「勝者総取り」という独占へと暴走してしまう危うさを孕んでいました。

第二の科学は、プリゴジンが解き明かした「散逸構造」に基づく流れの法則であり、一つひとつの面が資金や熱狂というエネルギーを内部に溜め込まず次へと流しつづけることで代謝を促し、組織の硬直化とシステムとしての死を防ぐという持続の原理です。

そして、この収穫逓増の暴走を食い止めながらも、豊かな流れを維持するための強固な器となるのが、第三の科学であるオストロムの「分散された自己統治」なのです。

中央の管理者がすべての権利を掌握するのではなく、無数の小さな自治の単位が入れ子状に分散してそれぞれが責任を持って統治を担う。この構造があるからこそ、収穫逓増という強大なエネルギーは一つの巨人を生み出す代わりに、多様な才能が咲き乱れる豊かな生態系を育むことができるのです。

こうした自己統治の原理を、私が取り組みたい「コミュ・ノベル・ユニバース＝CNU」という創作のネットワークに当てはめてみます。この場所において私たちが共有するコモンズとは、作者への敬意をもって作品を傷つけず、許諾を得たうえで作品から作品へと細い橋を架け、それを次の作り手へと手渡していくというたった一つの大切な約束事です。

この約束を参加するクリエイターたち自身が自律的に守り、もし破る者がいればコミュニティのなかで段階的な抑止力が働くように設計します。私がこのプロジェクトに「コミュ」という名前を冠しているのは、決して私自身が利益を独占する地主になりたいからではありません。私の一番の役割は、オストロムが示した原理における「監視者」として、この大切な約束事とコミュニティの境界を守るための弱い責任を真っ先に引き受けることだからです。私が中央に居座って権力を振るうためでは、断じてありません。

「増殖の力＝アーサー」と「一つひとつの面を生かしつづける流れの法則＝プリゴジン」、そして「分散の知恵＝オストロム」。この三つが揃ってはじめて面は独占へ堕することなく持続的なエコシステム、すなわち「輪」へと育っていくのです。

面を担う、「賑わいをつくる」多様なプレーヤーたち

三つの科学によって面が輪になる仕組みが理論として明らかになりました。ではその土台の上で、いったい誰がそれぞれの面を担っていくのでしょうか。それは本書の冒頭でも述べたとおり、これから集うプレーヤーたちが共有すべきは同じビジョンではなく「近い方向」だということです。

Jリーグの60ものクラブは、決して細部にいたるまで寸分たがわぬ同じビジョンを共有しているわけではありません。それぞれのクラブがそれぞれの土地の事情のなかで、独自のやり方で経営しています。彼らが共有しているのは地域から日本を、そして世界を幸せにするという大きな一つの方向だけです。だからこそこれほど多様な面がそれぞれの土地で、それぞれのビジネスモデルをのびのびと築くことができているのです。

もし中央が、たった一つのビジョンにのみ従うよう全員に強いていたら、その多様性はたちまち死んでいたでしょう。多様性を排除してしまえば、生態系は痩せ細っていきます。一方で同じ方向へのゆるやかな結束、すなわち第三章で論じた「弱いつながり」こそが裾野をどこまでも広げていくのです。

この理解の上に立って、私はこれからの局面でぜひとも参画していただきたい何人かの顔を思い描いています。

まずは、すべてが巨大都市へ吸い寄せられていく流れとは、まったく異なる疎らな空間や地方にこそ、人類の未来の希望を見いだそうとする『「風の谷」という希望』の著者である安宅和人氏です。この構想は、本書の企てが東京のような中心からではなく、下呂という山あいの周縁の地から始まることと深く共通しており、こうした大きな方向性を描き出せる知性には、ぜひ加わっていただきたいと願っています。

そして、PIVOTやReHacQといった新しいビジネスメディアの力も欠かせません。彼らには、賑わいをつくってほしい。世の中に埋もれている志ある変人やリーダーたちを、テレビやタブレットの画面上に鮮やかに映し出し、その熱を社会の規模にまで増幅していく。これは第四章で論じた「沸騰」を、一つの面のなかだけでなく社会全体の規模で引き起こしていく援護射撃だと言えます。こうしたメディアがこの企てに関わる変人たちの姿を広く世に伝えることで、その周りには彼らに共鳴する共犯者が次々と生まれ、熱狂が大きく広がっていくからです。プロセスエコノミーとも言えますね。

このようにして多様なリーダーがいわば量産され、その一人ひとりが自分のフォロワーを生みそれぞれの面を立ち上げていく。そして、それらの面が「弱いつながり」でゆるやかに結ばれ、たがいに余剰を回し合う仕組みが、私の描くエコシステムです。

もちろん、note創作大賞に関わるメディアの皆さまにも必ずご参画いただきたいと考えております。いかがでしょうか？「構想レベルで私に勝てる人」は、いらっしゃいましたでしょうか？私は「いないんじゃないかな？」と思っていますが、果たしてどうなのでしょう。いずれにせよ、一緒になって少しづつ「新しい大きな企て」を実装しながら、明るい未来をつくっていきませんか？不束者ですが、どうぞよろしくお願いします。

もっとも、ここでも私は誠実でありたいと思います。いま名前を挙げた安宅氏もPIVOTもReHacQも当然ながらこの企てについてまだ何一つ承諾などしていません。これらはすべて、あくまで私の側からの一方的な仮説であり、

――「身のほどを知らない誇大妄想」です。・・・わっ。「ずっと知っとったわぁっ！」という多くのお叱りが、怒号のように聴こえてきました。

しかし何よりもまず私自身が売れなければ、こうした話はそもそも始まりようがないという順番だけは、どうあっても動かせません。それでもなお、私は「宣言＝構想の共有」だけは止ません。可能性は、口を閉ざしたままでは永遠にゼロのままです。無駄だからと諦めるのではなく、佳いと信じることは言動で示す。それが、本書を貫く私の構えなのです。

「箱運営」の天才戦略家、星野佳路

そして、この構想の物理的な拠点となる空き箱、ここでは運営中のホテルおよび、そこで使われなくなったパーティルームや宴会場の再生において、私がどうしてもその参画を求めたい「最大の面」があります。それが、星野佳路氏率いる「星野リゾート」です。

「有名な経営者だから」という浅薄な理由で、この一節を割くのではありません。私がこの企てに星野リゾートの知見を求めるのには、はっきりとした理論上の根拠があります。ここからはその根拠を簡単に説明していきます。

出発点となるのは、「傾いたホテルを蘇らせるとは、いったい何に成功することなのか」という問いです。「それは経営を立て直すことだ」と誰もが答えるでしょうが、では具体的に何をどうすることなのでしょうか。

コストを削ることか、広告を増やすことか。こうした問いに正面から答えるために、アメリカの経営コンサルタントであるフレッド・クロフォードとライアン・マシューズによる『競争優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略』という一冊の本を経由します。この日本語版の翻訳を監修したのが当の星野佳路氏であり、星野氏はこの理論をただ学んだだけではなく、日本に持ち込み自社で使い倒してきた人物なのです[62]。

そのクロフォードとマシューズが膨大な調査の末に辿り着いた結論は、拍子抜けするほどシンプルでした。業種や規模がどれだけ違っても、企業が顧客に訴えかけられる価値の軸は突き詰めれば「たったの五つしかない」というものです。

• 一つ目は、その価格帯で顧客が期待する品質を満たしているかという「製品」。

• 二つ目は、安さではなくなぜこの値段なのかが腑に落ちる公正さを保てているかという「価格」。

• 三つ目は、欲しいと思った瞬間から手に入るまでの摩擦がどれだけ少ないかという「アクセス」。

• 四つ目は、困ったときに画一的なマニュアルではなくその人の事情に合わせて動いてもらえるかという「付加価値サービス」。

• そして五つ目が、そこで過ごした時間を通じて自分は大切にされていると感じられたかという「顧客体験」です。

この理論の核心は、五つの分類そのものではなく「5-4-3-3-3」と呼ばれるその配点にあります。一つの軸で誰にも負けない「スコア5」を取り、もう一つの軸で「スコア4」を取って一歩抜け出し、残りの三つは業界水準の3で構わない。これが勝ち続ける企業に共通する配点だというのです。

全部の軸でスコア5を目指してはいけません。なぜなら経営資源は有限だからです。価格を徹底的に下げれば原価を削ることになり、製品の品質に跳ね返ります。サービスを手厚くすれば人件費がかさみ、価格の公正さに跳ね返ります。すべてに投資すれば、すべてが中途半端に終わるのです。

マーケティングの世界的権威であるフィリップ・コトラーもこの理論を紹介する文脈で、二つ以上の軸で最高を狙う企業はかえって最適以下に沈むと警告しています。彼が実例として真っ先に挙げた世界最大の小売業ウォルマートは、価格でスコア5を取り、品揃えでスコア4を取り残りの三つはスコア3にとどめています。トヨタ自動車の売上をはるかに上回る規模の巨人が、顧客体験や付加価値サービスでの一番をあっさりと捨てているのです。

――つまり、捨てることこそが戦略なのです。

では、星野リゾートは何を捨て、どの軸に賭けたのでしょうか。星野氏は、顧客体験でスコア5を、取り買いやすさでスコア4を取り、価格と付加価値サービスと製品は、業界水準の3スコアに保つと公言しています。

注目すべきは、星野氏がアクセスという軸を「立地の便利さ」さではなく「買いやす」さ、つまり顧客が予約に至るまでの摩擦の少なさとして読み替えて運用している点です。理論を丸呑みにせず自社の土俵に合わせて再定義するこの読み替えの巧さこそが、教科書を使い倒す名人の証です。

体験のスコア5は徹底しています。「星のや」はその場所でしか成立しない過ごし方を施設ごとに設計し、温泉地に展開する「界」は地域の伝統文化に触れる「ご当地楽」を全施設で用意して、ただ温泉に入って美味しいものを食べて帰るだけの滞在には終わらせません。

買いやすさのスコア4も本気です。オンライン旅行代理店に集客を頼れば、高い手数料を取られ顧客との直接の関係を失うため、星野リゾートは自社ブランドと予約システムに投資を続け、直接予約の比率をおよそ65％という業界屈指の水準にまで引き上げました[63]。航空券と宿泊を自社サイトで直接、組み合わせて購入できるようにし、決済では分割払いまで導入することで、立地は不便でも買うときのストレスをなくしています。

そして、残りのスコア3も決して手を抜くことはしません。スタッフは、フロントや客室やレストランを横断するマルチタスクで動き、顧客の状況を多角的に把握します。これは効率化であると同時に、顧客体験のスコア5を下から強固に支える基盤となっているのです。スコア3を割ればそこが致命傷になります。顧客というのは最悪の記憶だけは決して忘れないからです。

ここまでであれば優れたマーケティングの講義に過ぎませんが、私が星野氏を招きたい本当の理由はこの先にあります。星野リゾートは新しいホテルを建てて大きくなった会社ではなく、傾いた施設を引き受けて蘇らせることで大きくなった会社だからです。

星野氏は、1992年に施設を所有することを本業とせず「運営の専門会社」になるという将来像を掲げました。ホテル業の常識が土地と建物を所有することだった時代に、箱の所有を捨て「箱の中身の運営に特化する」と決めたのです。ここでもやはり、最初に捨てるという「戦略＝選抜」をしています。

2001年に経営難に陥った山梨のリゾート施設を引き受けて「リゾナーレ」として蘇らせたのを皮切りに、その後も破綻した福島の「アルツ磐梯」や北海道のトマムなどを次々と再生させていきました。傾いた箱の再生こそが星野リゾートの成長の本体なのです[64]

第一章で見た、那覇市の巨大ビル群の再開発がなぜ沈んだのかも、この理論で言い直せば一目瞭然です。失礼を承知で申し上げれば、当該施設はどの軸でもスコア5を取っていません。「立派な箱という製品」にばかり投資が集中し、そこで顧客がどう過ごすのかという体験の軸が設計から抜け落ちていたため、通過する人はいても「滞在する理由」が生まれなかったのです。

さらに体験という軸には、もう一つの恐ろしさがあります。2025年に沖縄本島の北部に「ジャングリア」という大型テーマパークが開業しました。「やんばるの大自然を舞台に圧倒的な顧客体験で勝つ」と宣言し、大規模な宣伝で期待値を青天井に押し上げたことで華々しいデビューを飾った施設です。

ところが開業直後から運営は混乱し、目玉である巨大気球は天候に阻まれ実際に飛べた日は営業日の約3割にとどまりました。遠路はるばる訪れた人の約7割が、約束された体験を得られないまま帰っていくという事態において、体験軸の非対称性が牙を剥きます。

価格で失望した顧客は「割高だった」と感じるだけですが、体験で失望した顧客は「裏切られた」と深く感じるのです。スコア5を宣言した軸で底を割ることは、最初からスコア3で戦うことよりもはるかに高くつきます[65]。

この対比から私は、一つの原則を受け取ります。スコア5というのは事前の宣言ではなく、「資源配分の結果」であるということです。星野リゾートが体験のスコア5を四半世紀にわたって維持できているのは、コンセプト設計、施設運営、スタッフの教育、そして地域との連携という、顧客体験を構成するすべての要素に一貫して資源を投下し続けているからです。第二章の言葉で言えば、これは「言行一致の経営」における実装にほかなりません。

鋭い読者はすでにお気づきのはずです。そこでどう過ごしたかという体験軸の問いは、第四章で解剖した「沸騰」と「ステータス」と「サードプレイス」という仕掛けが答えようとしていた問いと、まったく同じです。

ファイブ・ウェイ・ポジショニングを私の言葉で翻訳すれば、「共犯者が生まれる過ごし方に経営資源を集中させよ」という定石になります。

――しかしだとすれば、私の企ての「急所」も見えてきます。

私が用意するのは体験の中身です。コンテンツとコミュニティという新しいオペレーティングシステムを用意します。しかし宿泊施設という装置の運営は素人が見様見真似で回せる世界ではありません。料飲、客室、送迎、繁閑の波、そして天候。これらを気合いで乗り切ろうとすれば、待っているのはジャングリアの二の舞です。

想像してみてください。使われなくなったパーティールームが、昼はシェア型書店として開き、夜は棚主たちの集いで「沸騰」する。その一日の体験をチェックインからチェックアウトまで途切れさせずに運べるかどうかは、ひとえに運営の練度にかかっています。物語が人を呼び、コミュニティが人を留め、面の運営で決して顧客を裏切らない。この三つが揃ってはじめて顧客体験のスコア5は成立するのです。

コンテンツの設計でスコア5を取る者と、空き箱の運営でスコア5を取る者。この二つの役割は完全には重なりません。完全に重ならないからこそ互いのパイを奪わずに、息の長い活動を維持していけるのです。

先に述べたとおり、面と面が共有すべきは同じビジョンではなく「近い方向」です。「その土地で顧客がどう過ごしたか」という顧客の感動体験に責任を持つという方向において、星野リゾートほど長く、これほど遠くまで歩んできた面を、私は他に知りません。

ここまで読んでくださった方は、もしかするとこう思っているかもしれません。「で？お前は、どの軸で勝つつもりなんですか？」と。流石です。実に鋭い。それではお答えしましょう。

スコア5は、圧倒的に「製品」です。

そして、スコア4は「顧客体験」です。

本書でお示しする私のスコア5は、構想力や思考の厚みという製品です。そしてスコア4は、本書が皆さんに仕掛けている感動読書体験という顧客体験です。皆さんもご自身の配点を採点したくなってきたのではないでしょうか。会社でも部署でも私というIPでも構いません。どの軸で5を取るのか、何を潔く捨てるのか。その答えがそれぞれの企ての存在理由になります。

空き箱は、この国にすでに余るほどあります。足りないのはその箱での過ごし方に責任を持てる者です。だからこそ私は、星野リゾートの力を必要としているのです。

安宅和人は、「疎」に希望を見る

星野リゾートが空き箱という物理的な拠点を蘇らせる知見だとすれば、次に私がこのエコシステムへ招き入れたいのは、その箱が立脚する「国土」の行き先を構想する巨大な知性。それが安宅和人氏です。

イェール大学で脳神経科学の博士号を取得し、マッキンゼーを経てヤフーの戦略を率い、現在は慶應義塾大学SFCで教鞭を執るデータサイエンティストである彼をご存じの方も多いでしょう。『イシューからはじめよ』で「どんな問題を解くか」見極めることこそが知的生産の質を決めると説き、『シン・ニホン』では国家規模の再生戦略を描き出した人物です[67]。

ビジネスの最前線に立つ専門家がなぜ、山あいの空き箱という土着的な企てと関係があるのかと不思議に思われるかもしれませんが、おおいに関係があります。なぜなら安宅氏は、都市の外側である「疎」の空間へと視線を向けてきた希有な人だからです。

世界中で描かれるスマートシティや自動運転といった未来像のほとんどは、人口が密集する都市を前提としており、このまま進めば数十年後には主要国の人口の約9割が都市に集中すると予測されています[68]。

それはとりもなおさず、人類の歴史と文化を育んできた自然豊かな疎空間が維持できなくなり、人が住めなくなる未来を意味します。しかも日本は世界で最初にその限界水準へ達しつつある国です。都市にしか住めない未来をこのまま受け入れてよいのかという根源的な問いを立てた安宅氏は、2017年の暮れに分野の異なる仲間たちへ構想を語り「風の谷をつくる」という壮大な運動を始動させました。

その名の由来となった、宮崎駿監督の映画『風の谷のナウシカ』[69]に登場するあの有名な谷。文明が一度焼き払われた世界の辺境で、海から吹く風を風車で受け止めて水を汲み上げ畑を耕し、猛毒の森のほとりで共同体を保ち続けるあの美しく持続する周縁の姿です。安宅氏が目指すのは、決してテクノロジーを捨てた原始の暮らしではなく、自然の力と最新の技術を高度に噛み合わせてこの谷を、比喩ではなく現実の日本に建設することです。

そして2025年、この運動の8年越しとなる思索と検討の軌跡が『「風の谷」という希望――残すに値する未来をつくる』という一冊の分厚い書籍として結実しました[66]。984ページに及ぶ約66万字という圧倒的な情報量が示しているのは夢想ではなく、風の谷をつくるための極めて緻密な設計図です。

森や流域や田園のあり方から、道路や水道といったインフラ、さらにはエネルギーやヘルスケアや教育や食農、果てはゴミに至るまで「疎な空間」で人が住み続けるための条件をゼロベースで解き直しています。

リゾートのような一時的な滞在地や、国立公園のような保護区をつくるのではなく、人が自然と共に住み続けられる場所を創り出す。しかもそれを数十年で終わる事業だとは考えておらず、少なくとも200年以上続く運動の最初の型を立ち上げるのだと明言しています。運動の母体として設立された法人の名がそのまま「残すに値する未来」であることからもわかるように、ここまで長い時間軸を構想する活動を真剣に引き受けているのです。

私が安宅氏の構想に深く共鳴するのは、そのオルタナティブな構えにあります。安宅氏は、都市を頭ごなしに否定したり、東京を批判することで溜飲を下げるような真似は決してしません。都市への人口集中という強力な潮流をほぼ不可避なものとして冷静に認めたうえで、その傍らにもう一つの選択肢を実際に建てて、人類の未来に複数の道を残そうとしています。

既存のものをただ批判するのではなく、新しいものを創作することによってオルタナティブを示すというこの姿勢は、本書が「ポスト資本主義への遷都」と呼んできた構えと同じものです。

古い都を焼け野原にするのではなく、対話を開いたまま世の中の重心を少しずつずらしていく。安宅氏は国土という広大な盤面で、私はビジネスと人文知という盤面で、近い向きへと重心を押し動かそうとしているのです。

さらに言えば、第一章で私たちが確認した、都市がスポンジの穴のようにスカスカになっていく現実に対する眼差しも一致しています。私はその穴のなかに空き箱という建物の疎を見出し、そこに新たな需要の巨大な鉱脈があると申し上げました。安宅氏は同じ現実のなかに国土の疎を見出し、そこに人類の未来の実験場としての計り知れない価値を見出しています。

つまり私たちは同じ一つの現実を、建物の縮尺と国土の縮尺という異なるレンズで眺めているに過ぎません。だとすれば両者の役割分担もおのずと決まります。風の谷が水や道やエネルギーといった持続可能な暮らしの土台を蘇らせ、空き箱が知性と物語が交差する熱狂の拠点を蘇らせる。谷のなかにある空き箱の熱狂が、谷全体を潤していく。この二つの面もまた、決して完全には重なることがないからこそ、互いのパイを奪い合うことなく弱いつながりで強固に結び合うことができるのです。

また、本書をここまで読んでくださった方であれば、風の谷の骨格に強い既視感を覚えるはずです。安宅氏は谷を持続的に運営するために解くべき課題を、エコノミクス、レジリエンス、求心力、文化と価値創造という四つに整理します。稼げなければ続かず、壊れやすければ守れず、人を惹きつけられなければ集まらず、文化を生めなければ後世に残らないという論理です。

お気づきのように、これは私が本章の前半で三つの科学に託した問いと、これまた見事なまでに符合します。増殖の経済はアーサーの収穫逓増が担い、流れによって生き続ける構造はプリゴジンの散逸構造が証明し、人を集めて自治する知恵はオストロムのコモンズのガバナンスが担保する。私はここに、私たちの進もうとしている方向が間違っていないことの何よりの傍証を見出しています。

そのうえでもう一つ個人的な符合を付け加えるならば、本書の序章で私は、「知性のルネサンスは自分の人生を自ら企てる人を増やすことからしか始まらない」と書きました。安宅氏は『イシューからはじめよ』によってまさにその問いを立てる力を日本の働き手に教えた張本人です。その人がいま誰に頼まれたわけでもなく国土の未来という巨大すぎる問いを自ら立て、分野を超えた仲間を集め、言行一致で動き続けています。

映画ナウシカが、公開から40年あまりを経てなお世界中で愛され続けている理由。それは、物語の核心には極めて鮮やかな「視点の反転」があるからだと思います。人類の生存を脅かし苦しめてきた猛毒の森である腐海は、実は人間に汚された大地を何百年もかけて浄化するための自律的なメカニズムだったという反転です。禍々しく見えたものこそが真の再生を担っている。

序章で私は、空き箱は「負債」ではなく「資産」であり、人口減少は単なる「衰退」ではなく「新たな需要を生み出す宝箱」であると宣言しました。

だとすれば、地方の過疎やスポンジ化といった疎の現実もまた、この国にとっての腐海なのかもしれません。資本主義の目には毒や無駄にしか見えないその広大な余白こそが、行き詰まったシステムを浄化し次の文明を豊かに育てるための不可欠な土壌となるのです。谷に風を流す人がいて、箱に物語を灯す人がいる。その二人が弱いつながりで結ばれたとき、私たちが描く遷都の地図には新しい豊かな都がまた一つ、描き込まれることになります。

この見晴らしの良い景色を携えたまま、私たちの企てをさらに次の次元へと進めていきましょう。

余白は、世界で反転しはじめている

日本中で空き箱は大量に生まれ、立派なハコモノを建てても人は来ず、かつて買い支えてくれた中間層は痩せ細っていく。「もう詰んでいるのではないか」というため息が聞こえてきます。ごもっともです。

しかし、結論を出す前に一度、視線を世界へ向けてみましょう。実は、用途を失った巨大な空き箱を「人が通いつめる場所」へと見事に反転させた実例は、すでに世界中に存在しています。しかも、その成功の型は驚くほど似通っているのです。

例えば、ニューヨークのマンハッタン。1980年に列車が走らなくなった高架の貨物線がありました。錆びた鉄骨は治安悪化の象徴とされ、取り壊しは時間の問題でした。ところが1999年、沿線に住むジョシュア・デビッドとロバート・ハモンドという二人の住民が保存活用を訴える非営利団体「フレンズ・オブ・ザ・ハイライン」を立ち上げます。10年後の2009年、廃線は緑の空中公園「ハイライン」として開園し、いまでは年間数百万人が歩く世界的名所となって、チェルシー地区など沿線の街の姿を一変させました[70]。行政でも大手デベロッパーでもなく、たった二人の「変わり者の住民」からすべては始まったのです。

ロンドンでは、テムズ川南岸で1981年に役目を終えた巨大なバンクサイド発電所が、スイスの建築家ユニットであるヘルツォーク＆ド・ムーロンの手によって、2000年に現代美術館「テート・モダン」として生まれ変わりました。かつてタービンが回っていた「巨大な空洞＝タービンホール」が、他のどの美術館にも真似できない圧倒的な空間体験を生む主役になったのです[71]。

スペインのバスク地方にあるビルバオで、造船と鉄鋼の衰退にあえいだ重工業都市に1997年、フランク・ゲーリー設計のグッゲンハイム美術館が開館し、「ビルバオ効果」という言葉が生まれるほどの劇的な再生を遂げました[72]。ノーマン・フォスター設計の地下鉄整備や、ネルビオン川の水質浄化を含む、都市ぐるみの執念の企てがあったがためのターンアラウンドであったことは、公平のために付け加えておきます。

アジアにも鮮やかな実例があります。台北の「華山1914文化創意産業園区」は、日本統治時代の1914年に創業した酒造工場の跡地です。長く放置され荒れ果てていましたが、若きアーティストたちの不法占拠的なアート活動を端緒として、いまでは展示会、公演、マーケットが日々入れ替わる熱狂的な文化拠点として再生され、台北の若者たちが通いつめる場所になりました[73]。

日本国内で連鎖する「余白の実験」

そして、この反転は日本でもすでに始まっています。

瀬戸内海の直島では、1998年に始まった「家プロジェクト」が、過疎化が進む集落の空き家を一軒ごと現代アートの作品へと変容させ、いまでは世界中からアートファンが巡礼に訪れます[74]。

徳島県の神山町は、NPO法人グリーンバレーが「創造的過疎」という逆転の発想を掲げ、古民家と光ファイバーの掛け算によってIT企業のサテライトオフィスを次々と呼び込み、2023年には私立の高等専門学校「神山まるごと高専」まで開校させました[75]。

広島県の尾道では、住民の手で坂の街の空き家を一軒ずつ蘇らせる地道な活動が続き、2014年には港の古い海運倉庫が、自転車ごとチェックインできる複合施設「ONOMICHI U2」に変わりました。しまなみ海道のサイクリングという「文脈＝コンテクスト」が、ただの古い倉庫に「そこに滞在する必然性」を与えたのです[76]。

極めつけは、岩手県紫波町です。人口約3万人のこの町は、1997年に28.5億円で購入した駅前の町有地10.7ヘクタールを長年開発できないまま放置し、「日本一高い雪捨て場」と揶揄されていました。ところが、2009年からの公民連携プロジェクト「オガール」によって状況は完全に反転します。国の補助金に頼ることをやめ、先にテナントと採算を固めてから、その稼ぐ力から逆算した身の丈の建物だけを建てる。図書館を核に、産直市場、カフェ、バレーボール専用体育館、ホテルが並び、いまでは年間80万人を超える人々が訪れるエリアになりました。町の負債の象徴だった雪捨て場が、自律的に稼ぐ広場へと変わったのです[77]。

本書の企てに最も近い先例も、すでに存在します。

一つは箱根です。出版取次大手の日販が強羅温泉に所有していた保養所――まさしく企業の空き箱です――は、2018年、約1万2,000冊の本に囲まれて泊まるブックホテル「箱根本箱」として蘇りました。「館内のすべての本が買える」という日本初の試みは、宿泊と知の探求を見事に融合させました[78]。

もう一つは城崎温泉です。志賀直哉の来湯100年にあたる2013年、旅館の若旦那衆がNPO「本と温泉」を立ち上げ、万城目学氏や湊かなえ氏の書き下ろし小説を「城崎でしか買えない本」として刊行しました。タオル地のカバーを巻いた『城崎裁判』は、湯に浸かりながら読めるよう耐水性の紙で作られ、地域限定にもかかわらず発行部数は2万部を超えています[79]。

第四章で私は「この施設との直接の交渉によってでなければ置けない作品」という制約を、つくり手を土地へ引き寄せる仕掛けとして提案しました。絵空事に聞こえるかもしれませんが、温泉街の若旦那たちがすでに10年以上実践し、見事に成功させている事実があるのです。

知を受け取る場所から、知を持ち寄る場所へ

最後に「知性の交流拠点」の最先端を見ておきましょう。フィンランドの首都ヘルシンキに2018年に開館した中央図書館「Oodi（オーディ）」は、三つのフロアのうち本が並ぶのは一つのフロアだけです。残りのフロアを占めるのは、ミシン、3Dプリンター、音楽スタジオ、キッチン、そして広大な市民の対話スペース。市民がただ知識を「受け取る」だけでなく、自ら「つくる」ための空間であり、人口約65万人の都市で開館から約1年で300万人が訪れました[80]。図書館という箱の定義を、静かな閲覧室から「賑やかな工房」へと書き換えたのです。これは、本書が「観客を共犯者へ」の転回の、公共施設における完璧な実装例と言えます。

さて、廃線、発電所、酒工場、空き家、雪捨て場、保養所。国も規模も違うこれらの反転劇には、共通する確固たる「型」が三つあります。

• 第一に、箱の元の用途を復元していないこと。発電所を発電所に戻した者は一人もいません。

• 第二に、箱に載せたのが最新の設備ではなく、「物語の力を活かしたコンテンツとコミュニティ」という新しいオペレーティングシステムだったこと。ハイラインには廃線の記憶という物語が、城崎には文豪・志賀直哉という物語がOSとして駆動していました。

• 第三に、始めたのが中央の権力者ではなく、二人、三人の変わり者だったこと。住民二人、若旦那衆、一つのNPO。

世界は、余白を反転させる方法をすでに学びはじめています。そして日本は、これから世界最速で、世界最大級の空き箱が生まれる国です。

だとすれば、この国は絶望の終着駅ではなく、世界最大の「反転の実験場」になり得るのです。未開の余白とは、負の在庫ではありません。まだ誰も手を付けていない可能性の宝です。本書の企てが突飛に聞こえるとすれば、それは発想が奇抜だからではなく、実験場のあまりの広さに対して、私たちの発想の供給がまだ追いついていないだけなのです。

私の役割は、現代の「家守（やもり）」である

第四章の途中で私は、「イベントプランナーは、またそれが得意な人がした方が良い。詳しい説明も、きちんと後述します」と書きました。その約束を、ここで果たしたいと思います。

先に、イベントと私の仕事の決定的な違いを言い切ってしまいましょう。イベントは「点」です。花火のように鮮やかに打ち上がり、大きな歓声とともに消えます。その夜がどれほど盛況であっても、翌朝になれば空き箱は空き箱のままです。

一方、私が設計したいのは「循環」です。人が来る理由である物語、留まる理由であるコミュニティ、輪がつづいていくための余剰のルールなど。無数の歯車がしっかりと噛み合ったまま、特定の誰かが血の滲むような努力で主催しなくても、自在でかつ自律的に回り続ける生態系を創ることを担う。

第四章で紹介した「沸騰」の概念は、その生態系に組み込まれる装置の一つに過ぎません。その装置を作動させるために、共犯者らに対してエネルギーである余剰が淀みなく流れる配管を引くことこそが、私の仕事の本体です。

「そんな得体の知れない仕事、聞いたことがない！」という声が聞こえてきましたね。ところが、あるのです。それも、日本と世界の両方に、すでに確立したプロフェッショナルな職能として。

「つくらないデザイン」と「現代版家守」

コミュニティデザイナーの山崎亮氏という方がいます。著書『コミュニティデザイン』で知られる山崎氏の設計対象は、目に見える建物ではなく、目に見えない「人のつながり」です。

兵庫県の有馬富士公園では、莫大な予算で新しいハコモノを建てる代わりに、住民のグループが自ら遊びのプログラムを持ち寄って公園を運営する仕組みを設計し、来園者を大きく増やしました。島根県の海士町では、総合振興計画づくりを行政に任さず、住民との徹底的な対話のプロセスとしてデザインしました。ハードをつくらず、使い手同士の関係性をつくる。「つくらないデザイン」という職能は、日本でもすでに実装されています。

次に、清水義次氏です。清水氏は著書『リノベーションまちづくり』において、江戸時代の「家守（やもり）」という職能を現代に蘇らせることを提唱しました。江戸の家守とは、不在の地主に代わって長屋を預かり、単に店賃を集めるだけでなく、店子（たなこ）の商いの相談に乗り、揉め事を仲裁し、ときには縁談まで世話をした、いわば「まちの経営代理人」です。

清水氏はこれを「現代版家守」と呼び替え、遊休不動産を小さく借り受け、意志ある使い手を見つけて事業を興し、エリア全体の価値を引き上げていく手法を各地で実践しました。2011年に北九州市の小倉から始まった「リノベーションスクール」は、実在する空き物件を題材に受講生が事業計画を練り上げ、最終日に不動産オーナーへ本気の提案をぶつける実践の場として、現在では全国の都市へと波及しています。空き箱の再生は、もはや属人的な根性論ではなく、継承可能な「職能」になっているのです[82]。

そして、前節で紹介した岩手県紫波町のオガールを率いた岡崎正信氏です。岡崎氏らが徹底して貫いたのは「逆算の論理」でした。建物を先に建ててから入居者が来るのを祈るのではなく、先にテナント候補と対話し、家賃を固め、その稼ぐ力から逆算して身の丈に合った建物だけを建てる。だからこそ、国や自治体の補助金に依存することなく自走し続けることができるのです。

第一章で見た那覇市の巨大再開発と、「順番が正反対であること」にお気づきでしょうか。立派な箱が先か、そこでの確かな過ごし方が先か。この順番の違いが、成否を分けた絶対的な核心です。

付け加えれば、このオガールの構想会議には、家守の提唱者である清水氏もプロデューサーとして参画していました。これらの新しい職能は、すでに連携しながら確かな実績を積み上げているのです[83]。

海外における「プレイスメイキング」

海外にも、これに対応する専門領域が存在します。「プレイスメイキング」です。その源流は、ジャーナリストのジェイン・ジェイコブズが名著『アメリカ大都市の死と生』で示した、机上の計画図ではなく「路上の観察」から都市を考えるという現場主義の態度にあります。

その系譜を継いだニューヨークの非営利組織PPS（プロジェクト・フォー・パブリック・スペーシズ）は、広場や公共空間を「実際の使われ方」から柔軟に設計し直す方法論を確立しました。彼らの合言葉は「軽く、早く、安く」。小さく試し、人々のふるまいを観察してから本格的に投資する。巨大なマスタープランを一発で当てようとするのではなく、小さな実験を高速で回しながら最適解を当てていく。紫波町オガールの逆算とも、本書が提唱するスモールスタートとも、思想の根っこは同じです[84]。

私の引き受ける「三つの役割」

ここまで補助線を並べれば、私の果たすべき役割も明確に定義できます。

1. 下呂の空き箱の「現代版家守」として、物語の力を活かしたコンテンツとコミュニティというオペレーティングシステムを実装し、棚主たち（江戸の言葉で言えば店子ですね）の商いと熱意が枯渇することなく続くように伴走する、世話焼きをさせていただきます。

2. CNUと余剰ルールの「プロトコル設計者」として、第五章と本章で述べたとおり、エコシステムを維持するためにオストロムの原理に基づく「真っ先に責任を引き受ける弱い監視者」としての役割を担います。

3. 最後に「手放す者」として、第四章の「引き継ぎ」で書いたとおり、ひとたび仕組みが自律的に回りはじめたら、権限への執着を捨てて――というか権限は持ちたくないタイプなのですが――新しい三人へ委ね、私自身はまた次の未解決の問いへと向かいます。

イベントは、この生態系のなかでこれから幾度も打ち上がるでしょう。しかし、その企画や興行は、それを偏愛し熱狂を生み出すのが得意な人々に全面的に委ねます。オーケストラにたとえるなら、私はタクトを振る指揮者ですらありません。楽団員が心置きなく集まれる練習場を確保し、楽譜の貸し借りなどのルールを整え、チケット収入が次の素晴らしい公演へと確実に流れる配管を引く。そういう地味な裏方です。

家守は、決して目立ちません。祭りの晩に、スポットライトを浴びて櫓の上で音頭を取る者ではなく、昼の明るいうちに提灯の配線がショートしないか黙々と確かめて回る者です。

しかしながら、来年もこの町で祭りが開催できるかどうかは、この家守の動き一つで決まります。私は、その役をこそ引き受けたいのです。

変わるべきは、「知性ある人々」のマインドセット

ここまでの議論を踏まえたうえで、どうしても直視しなければならない壁があります。それは誰あろう、多くの本を読んできた「知性ある人々」自身のマインドセットです。

知性のルネサンスを阻んでいる最初の壁は、本を読まない人々の無関心などではなく、深く考える力を持つ人々こそが、この企ての最初の共犯者候補であると本気で信じているからこそ、機嫌を取るような馴れ合いは抜きにして正面から書かせていただきます。敬意とは、相手を対等な大人として扱わせていただくことだからです。

知的な人々が陥りがちな悪癖の筆頭が、「批評で完結する」ことです。山口周氏が『劣化するオッサン社会の処方箋』で論じたように、組織や社会の劣化を止めるための「オピニオン＝異を唱える」ことと「エグジット＝自ら去る」のどちらも行使しない層こそが、大人の劣化を加速させます[85]。

翻って、日本の知的な人々の少なくない人々は、このオピニオンすら安全圏からの論評に留めてはいないでしょうか。「アテンション・エコノミー＝関心経済」に突き動かされるSNSの濁流のなかで冷笑し、書評で切り捨て、飲み屋で嘆くだけで、自分の名前と時間とお金というリスクを差し出していません。批評は知性が必要である大切な機能ではありますが、実践を伴わない批評「だけ」の知性は、社会から見れば存在しないのと同じなのです。

それに続くのが、「内輪の言葉に籠る」ことです。丸山眞男が『日本の思想』で指摘した、日本の知が共通の広場を持たない「タコツボ型」に陥っているという状況は、60年あまりが過ぎてさらに深く狭くなりました[86]。専門知を広場に届く言葉へ翻訳する労力を「俗化だ」「厳密さが失われる」と見下す空気が根強く残っています。しかし、翻訳を拒む知は誰にも届きません。届かない知は社会の意思決定から締め出され、その空いた席には、正確さよりも声の大きさに長けた扇動的な言葉が座ることになります。第二章で見たクワトロ・コンボの引力に、知性の側が塩を送っているのですよ？

そして最も厄介なのが、「無自覚の見下し」です。マイケル・サンデルが『実力も運のうち』のなかで「能力主義の傲慢」と呼んだように、学歴と知性による選別を勝ち抜いた側が、そうでない人々を軽んじます。人種や性への偏見が許されなくなった現代でも、学歴の低い人々への見下しだけは公然と残っているとまで彼は踏み込んでいます[87]。

デイヴィッド・グッドハートが『The Road to Somewhere』で描いた、学歴を武器にどこでも生きられる人々と、土地と共同体に根ざして生きる人々とのあいだの断層は、日本にも「意識高い系」という嘲笑と「どうせ大衆は本なんか読まない」という諦観の裏表として存在しています[88]。前者は学ぶ者を嗤い、後者は学ばない者を見限る。どちらも対話の扉を固く閉ざす行為です。

では、マインドセットを転換した知性はどのような振る舞いを見せるのでしょうか。批評家の東浩紀氏の実践にその萌芽を見ることができます。東氏は、SNSの奔流で言論が痩せ細る状況に対し、論壇で正しさを競い続けるのではなく、自ら会社ゲンロンを興し、物理的な場を持ち、倒産の危機と格闘しながら「観客」をつくる道を選びました。『ゲンロン戦記』に記されたその実践が示す通り、知の輪の再建はまず受け取り手の再建から始まります[89]。そして、その観客のなかからこそ次の一歩を踏み出す共犯者が生まれるのです。

COTENの深井龍之介氏が会社ごとポスト資本主義を実験し、今村翔吾氏が私財を投じて書店を経営するのも同じ転換です。彼らは正しさを「言う側」から、場を「持つ側」へと物理的に立ち位置を移動させています。

私たちが果たすべき転換は三つに絞られます。

第一に、批評から企投へ。どれほど小さくてもかまいません、自分の名前でリスクを取るプロジェクトを一つ持つこと。

第二に、翻訳の義務。専門知を広場の言葉へ、できることなら面白い言葉へ運ぶ労を、知性の余技ではなく本務と心得ること。

第三に、敬意のプロトコル。本を読まない人を欠陥品と見るのではなく「まだ招かれていない人」と見なし、招く側の設計を改めること。

そして、この三つの転換には、知性ある人々どうしのあいだでこそ試される場面がある。私たちは、自分よりもモノゴトを知らない人を見下すだけでなく、自分と「近い人」を嗤います。読む本が九割重なっている相手の、残り一割の違いを見つけては論破しようと躍起になります。何かがおかしい。

『文化への不満』においてフロイトは、これを「小さな差異のナルシシズム」と名づけましたが、近い人だからこそわずかな差異が我慢ならないのでしょう。冷静に考えてみれば、貶し合っている暇があるなら「ここは譲れません。でも、ここは手を取り合いましょう」と、手を組める取り組みもあるはずです。

――近い人だからこそ、本当は「近い方向」が見れるはずでしょう？

思想のすべてが一致する必要はありません。前編で確認したとおり、面をつくる者たちが共有すべきは、同じビジョンではなく「近い方向」です。だとすれば、連帯もまた「全人格」でする必要はないのです。自分たちの本道を歩く片手間に、細い橋を一本だけ架ける。それで十分です。

弱いつながりの理論が教えるとおり、「片手間でもできる協力」だからこそ、自分たちの面の中にはなかった景色が見えるようになります。開けた視界は、めぐりめぐって自分たちの本道の可能性を広げる。譲れぬ一線は守ったまま、重なる部分でだけ手を組み互いの視界を交換し合う。この取引には、損をする者がどこにもいません。

お気づきでしょうか。これは、本書がこれから設計していく「面」や「六つの仕掛け」、そして「コミュ・ノベル・ユニバース＝CNU」や余剰のルールを動かす、人間側のオペレーティングシステムです。器から先につくっても、そこに注ぎ込む私たちの意識が濁っていればシステムは駆動しません。

「知性」というのは他者を論破するような、そんな「殴るための正しさ」をひけらかすためにあるのではなく、他者を招くための灯です。その灯の掲げ方をどう変えていくべきか、私たちはさらに具体的な仕組みの設計へと歩を進めていきましょう。

なぜ欧米のエリートは、人文知を手放さないのか

ここで、ある種の嫉妬を込めて本音をお話します。私は、欧米のエリートたちが受けてきた教育のあり方を、羨ましくて仕方がないと感じることがあります。これはエリート賛美ではなく、歴史や哲学といった「人文知」が、いかに現実に使える強力な道具であるかという証左としての話です。

たとえばフランスでは、高校の最終学年で文系・理系を問わず哲学が必修とされ、「バカロレア＝大学入学資格試験」の初日には、18歳の若者たちが自由や正義をめぐる根源的な問いに対して4時間をかけた論述で挑みます。暗記した正解では一行も書けない、思考の訓練です。

また、英国のオックスフォード大学には、哲学（Philosophy）、政治（Politics）、経済（Economics）を一体で学ぶ「PPE」という学位課程があり、歴代の首相やリーダーを大量に輩出してきました。哲学で前提を疑い、政治で権力の力学を読み解き、経済で資源の流れを掴む。これは教養の寄せ集めではなく、社会という巨大なシステムを一台の機械として扱うための、統合された解読力を養う教育[90]であり、私は今でもカネとコネさえあれば通ってみたいと本気で考えています。

新しい世界の最前線であるテクノロジー産業の本丸でも、その価値は変わりません。ペイパルを創業したピーター・ティールやリンクトインのリード・ホフマン、スラックのスチュワート・バターフィールドといった錚々たる起業家たちは、みな大学で哲学を修めています。

グーグルが倫理的な検討のために社内哲学者を置き、アップルが政治哲学者を雇用していることも、コンサルティング会社が人類学の手法で世界的企業の戦略を立て直していることも、人文知がビジネスの最前線で現役の武器として機能していることの明確な証明です[91]。

――なぜ、人文知がそれほどまでに「ビジネスに効く」のでしょうか？

歴史とは、言ってみれば社会システムの「挙動の記録」です。制度がいかにして生まれ、腐敗し、そして作り直されてきたか。その数千年分の実験記録が検証可能な形で残っているからこそ、目の前の組織や市場のふるまいのパターンを、「初見の謎」ではなく「既知の変奏」として解読できるのです。

一方の哲学は、システムの「前提を疑う力」――いえ、もっとはっきりと言い直しましょうか。

――哲学とは「考える力」を養う学問です。だから私は、哲学を介さずに行われる思考は、本当の意味で「考えること」にはなり得ないと考えます。

これは誰かを見下したいから申し上げているのではなく、そうした思考しかできていなかった過去の私自身への反省から導き出した結論です。

私たちが当然のものとして受け入れている貨幣、国家、労働といった約束事が、しょせん約束事にすぎないと見抜く力を与えてくれます。歴史と哲学というこの二つが揃うことで、与えられたルールにただ最適化するだけの人生から、世界や世間のルールを読み解き、書き換える側へと飛躍できるのです。序章で述べた「正解に答える力」と「問いを立てる力」の違いは、煎じ詰めればこの「人文知という装備の有無」にほかなりません。

うつむく必要はありません。なぜなら、人文知による社会構築は決して西洋の専売特許ではないからです。日本もまた、人文知を駆使して国家システムを丸ごと設計した、世界でも稀有な経験を持っています。

明治維新を主導した者たちは、工学者でも経済学者でもなく、藩校や私塾で歴史と儒学を徹底的に叩き込まれた人文知の徒でした。岩倉使節団として欧米の社会システムをつぶさに観察し、帰国後には憲法から学制、税制に至るまで、国のオペレーティングシステムをゼロから書き上げました[92]。

渋沢栄一が数百の企業を興す拠り所としたのも、およそ2500年前の人文知である『論語と算盤』です[93]し、さらに哲学の領域に目を向ければ、西田幾多郎のように、西洋哲学の論理と東洋の思想を見事に融合させ、意識の深層へと迫る独自の普遍的な哲学体系を打ち立てた知性も私たちの歴史には存在します[94]。江戸時代には、緒方洪庵の「適塾」のように、学びたい者が身分を超えて集う「知の交流拠点」が存在していたのです[95]。

ところが戦後、実学が優先される過程で、この強力な装備は「実務の役に立たない飾り」としていつの間にか蔵の奥へとしまわれてしまいました。

しかし近年、知性への再接続のための動きが始まっています。京都大学の「エグゼクティブ・リーダーシップ・プログラム」のような知の道場や、哲学コンサルティング会社の誕生がその証です[96]。

そして何より、COTENが展開する歴史メディア「COTEN RADIO」の熱狂と世界史データベース構想。深井氏が唱える「企業に人文知のインテリジェンス部門を」という提案は、まさにこの再接続の最前線に位置しています。

羨ましいと思うのなら、もう一度取り戻せばいい。

人文知は、欧米エリートだけの家宝などではありません。私たちがかつてフル稼働させ、しかし戦後に蔵へしまい込んでしまっただけの、この国の誰もが利用可能な道具です。

歴史を学べば社会システムが読める。哲学を学べば前提を書き換えられる。空き箱を知性の交流拠点に変えるという本書の企ては、言い換えれば、蔵の扉を開けてこの強力な道具をもう一度みんなの手に配り直すための、次なる壮大な実験のための入り口でしかないのです。

資本主義のクラッカーであるな――なぜ「真面目な人たち」が世界経済を壊したのか

――あなたは、悪人でしょうか？

もちろん違うはずです。他者との約束を守り、タスクを締め切りに間に合わせ、家族や同僚のために働いているでしょう。ゆえに質問を変えましょう。

――真面目に働くあなたが、世界を壊す側に回ることはあり得るでしょうか？

「あり得ない」と答える前に、一つ振り返ってみましょう。

2008年9月15日。158年の歴史を持つ米国の名門投資銀行、リーマン・ブラザーズが経営破綻しました。負債総額は約6,000億ドル、米国史上最大の企業倒産です[97]。段ボール箱を抱えて本社ビルを後にする社員たちの映像は、世界中に配信されました。ここから連鎖した金融危機で、米国だけで約900万人が職を失い、数百万の世帯が住まいを追われます[98]。

注目したいのは、この破綻に至る過程に「悪人」がほとんど見当たらないという事実です。

住宅ローンを売った営業担当者は、ノルマを達成しただけです。それを証券化した銀行員は、金融工学の粋を尽くしただけ。格付け会社は手数料を受け取って職務をこなし、投資家は高い利回りを合理的に選んだだけでした。一人ひとりを取り出せば、そこにいるのは優秀で勤勉なエリートたちです。ところが、その合理的な行為の鎖がつながった先で、世界経済が壊れました。

――いったい何が起きていたのでしょうか？私はこの問いを解く鍵が、「クラッカー」という言葉にあると考えています。

コンピュータ文化において、「ハッカー」と「クラッカー」は明確に区別されてきました。ハッカーとは、仕組みを深く理解し、創造的に改善する者。一方のクラッカーとは、他者のシステムへ無断で侵入し、収奪と破壊を行う者です。

山口周氏は、この語法を踏まえて「資本主義のハッカーたれ」と呼びかけています。資本主義という巨大なシステムを外から壊すのではなく、その仕組みを理解した上で、人間性と創造性のために使いこなす者であれ、と[99]。

本書で私が描きたいのは、その裏面です。つまり、「在りたい姿」がハッカーだとすれば、「在ってはならない姿」とは何か。

――それが、「資本主義のクラッカー」です。

資本主義のクラッカーとは、資本主義の論理を絶対化し人間を資源として収奪する者を指します。厄介なことに、彼らは悪人の顔をしていません。真面目で、勤勉で、論理的で、組織に忠実です。

クラッカー的な合理性は、決してウォール街だけの問題ではなく、本書で論じてきた「空き箱」の大量発生も、根をたどればまったく同じ。

昭和から平成にかけて、「一等地に立派な箱を建てれば儲かる」という当時の合理的な判断のもと、古い施設は見捨てられ、新しい商業施設が競うように建て続けられました。その個々の経営判断は極めて合理的だったはずですが、結果として都市はスポンジ化し、大量の不良資産が残されました。

真面目なエリートたちが経済合理性を追求した果てに生まれたのが、「空き箱」という虚無の空間なのです。

リーマン・ブラザーズ破綻の1年余り前、2007年7月のことです。米シティグループのCEOだったチャック・プリンスは、英フィナンシャル・タイムズのインタビューでこう語りました[100]。「音楽が鳴っている限り、立ち上がって踊り続けるしかない。私たちはまだ踊っている」――。

住宅バブルの過熱には、当事者たちも気づき始めていました。しかし、競合が踊り続けるダンスフロアで自分だけ席に着けば、株主に責められます。だから踊る。この判断は、個々の経営者にとっては完全に合理的でした。

当時のウォール街には、こんな符牒が交わされていたと伝えられています。IBGYBG――「I'll Be Gone, You'll Be Gone（その頃には俺もお前もいない）」。この商品が破裂する頃には、自分もあなたも会社を移り、ボーナスを手にした後[101]。「逃げ切ればいいのさ」という意味です。つまり、誰も音楽を止めなかったのは、全員が愚かだったからではなく「全員が合理的だったから」なのです。

では、なぜ合理性が破滅を生むのでしょうか。この逆説を解くために、20世紀の思想家たちの力を借りましょう。

社会学者マックス・ウェーバーは、人間の合理性を「目的合理性」と「価値合理性」に分けました。目的合理性とは、成果を出すために最も効率的な方法を選ぶ考え方です。しかし問題は、この合理性が肥大化し、あらゆる価値判断を飲み込んでしまうことです。

「どうやってリスクを分散するか」という疑問には天才的な答えを出せても、「何のために」という問いが消え去ってしまう。ウェーバーはこれを「精神のない専門人」と呼びました[102]。これはまさに、デジタル社会の「クワトロ・コンボ」に絡め取られ、自分自身で問いを立てる「遅い思考」を手放してしまった現代人の姿そのものではないでしょうか。

政治哲学者ハンナ・アーレントは、この構造を「悪の凡庸さ」と表現して説明しました。アイヒマンのような極めて真面目な官僚が、命令を忠実に実行することで残虐な結果を招いた原因を、彼女は「思考の欠如」に見出します[103]。部下を疲弊させても「会社のため」、過剰な競争を煽っても「成長のため」。資本主義のクラッカーとは、悪意ではなく「思考停止した合理性」によって動く存在なのです。他者の評価に依存し、外部に正解を探し続ける態度こそが、クラッカーへの入り口となります。

では、なぜ彼らは考えることをやめてしまうのでしょうか。

社会心理学者エーリッヒ・フロムは、人間の生き方を「持つこと」と「在ること」に分けました[104]。持つことの様式では、人間関係すら所有の対象になり、部下は「人的資源」、顧客は「収益源」に変わります。一方、在ること様式では、行為それ自体に意味を見出し、どう在るかを重視します。

哲学者ユルゲン・ハーバーマスもまた、他者を目的達成の手段として扱う「戦略的行為」に、他者を一人の人格として理解し合意を目指す「コミュニケーション的行為」を対置しました[105]。

KPIの未達だけを詰める会議や、数字のためにメンバーの生活を削る夜。そこで交わされているのは操作であり、こうした戦略的行為の果てに生まれたのが、購買力を失い孤立する巨大な「アンダークラス」の存在です。

だからこそ私は、放置された空き箱を「持続可能な知性を高め合うコミュニティ拠点」へと変え、コミュニケーション的行為を取り戻すサードプレイスを作らなければならないと訴えています。

リーマン・ショックの1カ月後、FRB議長だったアラン・グリーンスパンは、米下院の公聴会で「市場参加者の自己利益がシステムを守るという世界観に欠陥を見つけた」と認めました[106]。

この証言が示すのは、人間を利益最大化の関数とみなす世界観の限界です。同じ資本主義の制度の下でも、それを創造的にハックする者と、破壊的にクラックする者がいる。システムの挙動を最終的に決めるのは、私たち一人ひとりの「在り方」なのです。

誤解のないように書き添えますが、私は資本主義を悪と断じたいわけではありません。利益や競争も必要です。しかし、それらは本来、人間の幸福や創造性を支えるための手段のはずです。順序が逆転したとき、人は資本主義に「使われる存在」へと転落します。

制度を理解しながら飲み込まれず、合理性を使いながら人間性を失わない。奪い合いのゼロサムゲームから抜け出し、社会的価値を創出することでパイを大きく育てていく。これこそが「資本主義のハッカー」であり、私が構想する「ポスト資本主義への遷都」の具体的なプロセスです。

プリンスの言葉を、もう一度思い出してください。

「音楽が鳴っている限り、立ち上がって踊り続けるしかない」

――本当にそうでしょうか？

いまの社会を覆う閉塞感は、私たちが誰かの用意した曲に合わせて踊るだけの「観客」に成り下がってしまったことから生まれています。消費し、浪費し、与えられた正解らしきものに群がるだけの態度を捨てない限り、私たちはいつの間にか資本主義のクラッカーへと仕立て上げられてしまいます。

だからこそ、私は本書を通じて皆さんに呼びかけてきました。

傍観者であることをやめ、自らの時間、心、脳、身体を差し出して共に企てを動かす「共犯者」になってほしい、と。

自分の人生を自ら企てる人へと変わり、「私というIP」を生きる人が増えること。それぞれが弱いつながりの中で交差点となり、三人で面をつくり、新たな需要を生み出していくこと。その実践の積み重ねによってのみ、知性のルネサンスは始まり、やがて祝祭に満ちた高原社会への扉が開かれます。

――資本主義のハッカーたれ。そして、資本主義のクラッカーであるな。

用意されたダンスフロアから降りましょう。見捨てられた空き箱の扉を、一緒に開けに行きましょう。そこを熱狂と知性の舞台へと変える「新しい大きな企て」は、いま、ここから始まります。

終わりに

私は前著『最高の人生の企て――キャリア・ライフタイム・プラン』において、「自律から自立へ、そして自在へ」というメッセージを伝えました。自律性の低さは、じっさい教育研究でもよく議論されています。

心理学ではこれを「自己決定理論」といいます。エドワード・デシやリチャード・ライアンは、人間には「自律性」や「有能感」、「関係性」が満たされると「主体性」が育つと述べています。日本では関係性は非常に満たされていますが、自律性は十分に育まれているとは言い難いのが現状です。

これは私の仮説なのですが、現代日本の閉塞感の本質は、日本人一人ひとりの能力不足ではなく、歴史的に形成され、教育や企業文化を通じて再生産されてきた「従うことを前提とする社会構造」にあるのではないか、というものです。私はこれを「主人と従者」の関係性から読み解けるのではないかと考えています。

社会は「役割分担」によって成り立っていますから、主従の関係性は否定しません。誰もが好き勝手に行動していては組織は機能しません。七割から八割程度の人々は、指示命令系統に従い、それぞれの役割を果たす社会であってよいと思います。むしろ、その秩序があるからこそ、高品質な製品やサービスが安定して提供されます。

――そしていま、これは深刻な問題になっているのではないか？従者がほぼ十割になってしまっているのではないか？と、私にはそう思えてならないのです。

組織を越境する人がいない。前例を疑う人がいない。新しい問いを立てる人がいない。そのような社会は、一時的には安定するかもしれませんが、変化だけが不変であるこの世界においては、環境変化に適応できず、それは致命的な欠点になります。

私は、日本社会の特徴を歴史的にも見直す必要があると考えています。武士社会は平安末期から続き、「御恩と奉公」という仕組みは何百年も前から存在していました。徳川幕府がその関係性を二百六十年以上にわたって極めて安定した制度として固定しました。身分制度、家業の継承、移動の制限などを通じて、挑戦することよりも、秩序を維持することが合理的になる社会を築いたのです。

当時としてそれは極めて優れた統治プロトコルでした。しかし、現代という世界が絶えず変化する時代から見れば、その延長線上にある価値観が今なお強く残っていることは、一つの課題として考える必要があります。

その価値観は教育から現れています。小学校では「先生の言うことを聞きなさい」と教えられます。「喧嘩をしてはいけません」「みんな仲良くしなさい」と、毎日のように刷り込まれ、空気を読むことばかりが強要される。少し変わったことを言えば浮いてしまう。周囲と違う行動を取れば目立ってしまう。場合によってはいじめの対象にもなります。中学校、高校へ進むにつれて、その傾向はさらに強くなります。

一流大学を目指す人はブランドや就職を理由に選びます。いわゆるＦランク大学へ進学する人も、「大学くらいは出ておかなければならない」という空気に従っている場合が少なくありません。そこに主体的な選択はどれほどあるのでしょうか。進学先は本当に自分で選んだと言えるのでしょうか。

親に言われたから。先生に勧められたから。友人がそうするから。世間がそうだから。そのような受動的な理由による選択は、本当の意味で「選んだ」とは言えないでしょう。

このような環境で育った人が、社会に出て突然、自ら問いを立て、未来を構想し、新しい市場を創造できるようになるでしょうか。私は難しいと思います。

――しかしながらその一方で、日本人には世界に誇るべき強みがあります。それはエグゼキューション、すなわち実行能力です。

仕事の目的や方向性が明確になれば、日本人は極めて高い精度で計画を立て、それを遂行します。多少の不満を口にすることはあっても、一度決まったことを最後までやり切る責任感は世界でもトップクラスでしょう。

さらに、日本人が本当に得意としているのは、既に存在する仕組みを磨き続ける改善能力です。残念ながら、多くはゼロから何かを生み出すことはできない。しかし、「1」を「1.1」に。「1.1」を「1.2」にしていく。その積み重ねによって、世界最高水準の品質や生産性を実現してきました。

――この強みは絶対に失ってはいけません。私が問題視しているのは、エグゼキューション能力ではありません。その「前段階」です。

私は仕事を六つのレイヤーで考えています。最初にあるのはビジョンです。どのような未来を実現したいのかを描く段階です。その次にオリジネーションがあります。まだ誰も気づいていない課題や機会を発見し、新しい市場や価値を創造する段階です。その後に戦略があります。どこで戦い、どこでは戦わないかを決めることです。戦略とは、まさに「戦いを略す」ことです。

戦略が決まって初めて、企画や計画を立てるプランニングの段階へ進みます。そして、その計画を実行するエグゼキューションがあり、最後に改善を繰り返す最適化の段階があります。日本企業の多くは、後半のレイヤーにおいて圧倒的な強さを発揮します。

しかし、ビジョンやオリジネーションの段階になると、一気に人数が減ります。特にＭ＆Ａの世界では、この違いが顕著です。Ｍ＆Ａにはオリジネーションという言葉があります。案件を発掘し、新しい組み合わせを考え、企業と企業を結び付ける最初の仕事です。

これはマニュアル通りにはできません。自ら問いを立て、人と人、企業と企業、市場と市場を結び付ける想像力が必要になります。

ところが、日本ではこのオリジネーションを得意とする人材は決して多くありません。その背景には、自分で選ぶ経験が圧倒的に不足していることがあると私は考えています。

さらに問題なのは、オリジネーションが少ないだけではなく、他者のオリジネーションを評価する力、すなわち選球眼や審美眼も十分には育っていないことです。だからこそ、「〇〇していないあなたは危険です」「投資は〇〇にお任せ」といった、誰でも模倣できる単純な広告が次々と量産され、多くの人がそこへ引き寄せられます。

本質を見抜く審美眼があれば、そのような情報に流される可能性は大きく下がります。選球眼があれば、投資でも仕事でも、より良い選択ができるでしょう。もっとも、私は日本人に創造性がないと言いたいのではありません。実際には、日本は世界的な起業家や技術者、クリエイターを数多く輩出しています。ゲーム、漫画、アニメ、素材産業、精密機械など、世界を驚かせるオリジネーションが存在しないのではないのです。

問題は、その能力が社会の中で評価されにくいことです。学校では従順な子どもが評価されます。企業では前例を守る社員が評価されます。失敗しないことが昇進の条件になれば、人は合理的に挑戦しなくなります。

――そう、この「評価こそが問題」なのです。

私は、日本社会が評価してきたものを変える必要があると思っています。

実行力はこれまでどおり大切にする。そのうえで、問いを立てる人を評価する。未来を構想する人を評価する。新しい市場を見つける人を評価する。そのような人が組織の中で生き残れる環境をつくる。私の感覚では、現在、日本社会でビジョンを構想し、オリジネーションを担う人は1％程度かもしれないと思っていますが、しかしその1％を2％に、2％を3％に増やすことができれば、日本社会は大きく変わります。

すべての人が起業家になる必要はありません。すべての人が経営者になる必要もありません。必要なのは「挑戦する人の裾野を少しずつ広げること」です。そのためには、「自分で選ぶ力」と「本物を選び抜く力」を育てなければなりません。本書の目的のひとつも、読者に「選択」と「選抜」の力を届けることにあります。

私は、ずうずうしくも口説き続けたいと思います。

――誰を？

あなたを。

そしてあなたが、またもう一人を口説く。私はそれを企てる。本書がその第一歩となることを願っています。

#創作大賞2026 #ビジネス部門

〔出典・参考文献〕

[48] クリプトン・フューチャー・メディア「ピアプロ・キャラクター・ライセンス（PCL）」　https://piapro.jp/license/pcl

[49] 上海アリス幻樂団「東方Projectの版権を利用する際のガイドライン」

[50] SCP財団（クリエイティブ・コモンズ BY-SA 3.0で運営される集団創作サイト）日本語版　http://scp-jp.wikidot.com

[51] George R. R. Martin (ed.), "Wild Cards" series, Bantam Books, 1987–

[52] クリエイティブ・コモンズ　https://creativecommons.org

[53] 国際サッカー連盟（FIFA）公式サイト（加盟211協会）　https://www.fifa.com

[54] 公益社団法人日本プロサッカーリーグ「Jリーグ百年構想」およびクラブ一覧　https://www.jleague.jp

[55] James P. Carse, "Finite and Infinite Games", Free Press, 1986

[56] 日本バスケットボール協会・B.LEAGUEの沿革資料、およびFIBAによる資格停止（2014年）〜B.LEAGUE開幕（2016年）に関する各種報道

[57] W・ブライアン・アーサー『収益逓増と経路依存――複雑系の経済学』有賀裕二訳、多賀出版、2003年（原著1994年）

[58] イリヤ・プリゴジン、イザベル・スタンジェール『混沌からの秩序』伏見康治ほか訳、みすず書房、1987年（原著 "Order Out of Chaos", 1984）

[59] エリノア・オストロム『コモンズのガバナンス――人びとの協働と制度の進化』原田禎夫・齋藤暖生・嶋田大作訳、晃洋書房、2022年（原著 "Governing the Commons", 1990）

[60] Hardin, G. (1968). "The Tragedy of the Commons." Science, 162(3859), 1243–1248.

[61] 下呂温泉の源泉集中管理に関する下呂温泉旅館協同組合・下呂市の資料　

[62] フレッド・クロフォード、ライアン・マシューズ『競争優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略』星野佳路監訳（原著 "The Myth of Excellence", 2001）　※邦訳の出版社・刊行年は奥付でご確認を／フィリップ・コトラーによる同理論の紹介

[63] 星野リゾートの直接予約比率・販売施策に関する各種インタビュー・報道　○※前編執筆時の元記事の出典を流用ください

[64] 星野リゾート公式サイト「沿革」（1992年運営特化宣言、2001年リゾナーレ、2003年アルツ磐梯、2004年トマム）　https://www.hoshinoresorts.com

[65] ジャングリア（2025年7月開業）の運営状況・気球運航実績に関する各種報道

[66] 安宅和人『「風の谷」という希望――残すに値する未来をつくる』英治出版、2025年

[67] 安宅和人『イシューからはじめよ――知的生産の「シンプルな本質」』英治出版、2010年／同『シン・ニホン――AI×データ時代における日本の再生と人材育成』NewsPicksパブリッシング、2020年

[68] 前掲[66]および安宅氏の講演・寄稿における都市集中の将来推計

[69] 宮崎駿監督『風の谷のナウシカ』トップクラフト製作、1984年

[70] Friends of the High Line　https://www.thehighline.org

[71] Tate Modern（バンクサイド発電所の転用、2000年開館）　https://www.tate.org.uk

[72] グッゲンハイム・ビルバオ美術館（1997年開館）および同市の都市再生に関する各種研究

[73] 華山1914文化創意産業園区　https://www.huashan1914.com

[74] ベネッセアートサイト直島「家プロジェクト」（1998年〜）　https://benesse-artsite.jp

[75] 認定NPO法人グリーンバレー／神山まるごと高専（2023年開校）公式サイト

[76] ONOMICHI U2（2014年開業）　https://onomichi-u2.com　／NPO法人尾道空き家再生プロジェクト

[77] オガールプロジェクト（岩手県紫波町・公民連携）　https://ogal.info　

[78] 箱根本箱（日販の保養所を改装し2018年開業）　https://hakonehonbako.com

[79] NPO法人本と温泉（城崎温泉、2013年設立）　https://books-onsen.com　

[80] Oodi（ヘルシンキ中央図書館、2018年開館）　https://oodihelsinki.fi

[81] 山崎亮『コミュニティデザイン――人がつながるしくみをつくる』学芸出版社、2011年

[82] 清水義次『リノベーションまちづくり――不動産事業でまちを再生する方法』学芸出版社、2014年

[83] 猪谷千香『町の未来をこの手でつくる――紫波町オガールプロジェクト』幻冬舎、2016年

[84] ジェイン・ジェイコブズ『アメリカ大都市の死と生』山形浩生訳、鹿島出版会、2010年（原著1961年）／Project for Public Spaces　https://www.pps.org

[85] 山口周『劣化するオッサン社会の処方箋――なぜ一流は三流に牛耳られるのか』光文社新書、2018年

[86] 丸山眞男『日本の思想』岩波新書、1961年

[87] マイケル・サンデル『実力も運のうち――能力主義は正義か？』鬼澤忍訳、早川書房、2021年（原著 "The Tyranny of Merit", 2020）

[88] David Goodhart, "The Road to Somewhere: The Populist Revolt and the Future of Politics", Hurst, 2017

[89] 東浩紀『ゲンロン戦記――「知の観客」をつくる』中公新書ラクレ、2020年

[90] フランスのバカロレア（哲学必修・筆記試験）制度、およびオックスフォード大学PPE課程の公式案内（英ガーディアン紙は同課程を「英国を動かす学位」と評した）

[91] 各種公開プロフィール（ピーター・ティール＝スタンフォード大哲学専攻、リード・ホフマン＝オックスフォード大哲学修士、スチュワート・バターフィールド＝哲学学士・修士）、AppleによるJoshua Cohen（政治哲学者）のフルタイム雇用、GoogleのDamon Horowitz（社内哲学者）

[92] 久米邦武編『特命全権大使 米欧回覧実記』1878年（岩波文庫版あり）

[93] 渋沢栄一『論語と算盤』1916年（角川ソフィア文庫ほか現行版あり）

[94] 西田幾多郎『善の研究』1911年（岩波文庫）

[95] 咸宜園（廣瀬淡窓・日田市咸宜園教育研究センター）、適塾（緒方洪庵・大阪大学適塾記念センター）

[96] 京都大学エグゼクティブ・リーダーシップ・プログラム（2015年開講）　https://elp.kyoto-u.ac.jp　／株式会社クロス・フィロソフィーズ（2017年設立、代表・吉田幸司）

[97] 米金融危機調査委員会（FCIC）"The Financial Crisis Inquiry Report", 2011、およびリーマン・ブラザーズ破綻（2008年9月15日、負債約6,000億ドル）に関する各種報道

[98] 米労働統計局（BLS）の統計に基づく大不況期（2008〜2010年）の雇用喪失（約870万人）

[99] 山口周『ビジネスの未来――エコノミーにヒューマニティを取り戻す』プレジデント社、2020年（「資本主義をハックする」）

[100] Michiyo Nakamoto & David Wighton, "Citigroup chief stays bullish on buy-outs", Financial Times, 2007年7月9日（チャック・プリンス発言）

[101] 金融危機をめぐる調査・報道で伝えられた金融業界の符牒「IBGYBG」（前掲[97]ほか）

[102] マックス・ウェーバー『プロテスタンティズムの倫理と資本主義の精神』大塚久雄訳、岩波文庫、1989年（「精神のない専門人」は同書結語。目的合理性／価値合理性は『社会学の根本概念』清水幾太郎訳、岩波文庫）

[103] ハンナ・アーレント『エルサレムのアイヒマン――悪の陳腐さについての報告』大久保和郎訳、みすず書房、新版2017年（原著1963年。「悪の凡庸さ」とも訳される）

[104] エーリッヒ・フロム『生きるということ』佐野哲郎訳、紀伊國屋書店、1977年（原著 "To Have or To Be?", 1976）

[105] ユルゲン・ハーバーマス『コミュニケイション的行為の理論』河上倫逸ほか訳、未來社、1985–87年（原著1981年）

[106] 米下院監視・政府改革委員会公聴会（2008年10月23日）におけるアラン・グリーンスパン証言

[107] Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). "Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness." Guilford Press.／エドワード・L・デシ、リチャード・フラスト『人を伸ばす力――内発と自律のすすめ』桜井茂男監訳、新曜社、1999年