AIで速くなったのは、もともと速い部下だけでした。──課の数字は、エースの「型」を配ると動き出す

AIを課に配って三か月。速くなったのは、もともと速かった一人だけでした。ツールは全員に行き渡っているのに、課の残業も、月末の締め日も、去年とほとんど変わらない。悪いのは道具でも、使わない部下でもなかったのです。課の数字を動かすのは、エースを称えることではなく、エースの頭の中にあるものを言葉にして、全員に配ること。そこに気づくまで、私の支援先は半年を使いました。

なぜ「速い人だけが伸びる」が、どの課でも起きるのか

生成AIの導入支援を277社でやってきて、いちばん多く聞く声があります。中間管理職の方の、この一言です。

「速い人だけが伸びました。差が開くだけで、課の数字は動きません」

最初は個別の相談だと思っていました。ところが業種も規模も違う会社で、同じ言葉が出てくる。製造業でも、士業でも、小売でも、判で押したように同じです。これはもう、その課の問題ではなく、AIという道具の性質から来る構造だと考えたほうが早い。

理由は単純です。生成AIは、頼み方で出力が決まる道具だからです。同じツールに同じ業務を投げても、頼み方が具体的な人には使える答えが返り、ふわっと頼んだ人にはふわっとした答えが返る。つまりAIは、その人がもともと持っている「段取りを言葉にする力」を、そのまま倍率をかけて出力に変えます。

だから、もともと段取りのいい人が二倍速くなり、言語化が苦手な人はゼロのまま止まる。差は縮まらず、開きます。ツールを配れば配るほど開きます。ここが、多くの管理職が最初につまずくところです。

そして厄介なのは、課の数字がボトム側で決まるという現実です。月末の締めは、いちばん遅い人の手が離れた瞬間に終わります。エースが三日早く終わっても、締め日は一日も動きません。管理職が背負っているのは課の合計値なので、トップが伸びても評価される数字は一ミリも動かない。

この構造が見えにくいのには理由があります。管理職の目に最初に入るのは、いつも成功事例だからです。速くなった人は自分から報告してきます。一方、使えていない人は報告に来ません。黙って、いままで通りのやり方で残業しています。だから聞こえてくる声は成功事例だけになり、課全体は何も動いていないのに、進んでいる感触だけが管理職の中に溜まっていく。

三か月後に数字を見て、初めて青ざめる。私が呼ばれるのは、たいていこのタイミングです。

私はこれを、運動会のムカデ競争だと説明しています。

土のグラウンドに白線が引かれていて、足首を紐で結ばれた十人が横一列に並んでいる。笛が鳴る。先頭の一人だけが速い。その人は、自分だけならもっと速く走れるのに、と思いながら足を出す。でも紐で結ばれているので、前には進まない。むしろ先頭が急ぐほど、後ろは転びます。ムカデ競争で速くなる唯一の方法は、誰か一人を鍛えることではなく、全員の掛け声と歩幅を揃えることです。

AIを配った課で起きているのは、これとまったく同じことです。ツールは十人分配った。けれど足首を結ぶ紐──やり方の共有──は、そのままになっている。

エースの画面を、後ろから覗いた夕方

ここからは、ある印刷会社の制作進行管理課の話をします。社員45名、課は10名。課長をされているN課長という方を軸に書きますが、以下は複数の支援先の事例を1社のモデルケースとして再構成しています。数字もあくまで一例としてお読みください。

N課長の課は、入稿データのチェックと進行管理をしています。取引先から届いたデータに不備がないか確認し、印刷所に流す前に差し戻すかどうかを判断する。ベテランなら三十分、若手なら一時間以上かかる仕事でした。

会社として生成AIを入れることになり、全員が同じツールのアカウントを持ちました。研修も受けました。N課長自身も熱心な方で、朝礼で「使ってみてください」と毎日声をかけていた。

三週間後、変化が出ました。課のエースであるSさん──入社八年目の、いつも一番早く仕事が終わる人です──が、入稿チェックの下書きを八分で出すようになった。三十分かかっていた仕事です。N課長は喜びました。朝礼で名前を出して褒め、他のメンバーにも「Sさんみたいに使ってみよう」と言いました。

そこから二か月、課の数字は一切動きませんでした。

残業時間は前年同月比でほぼ横ばい。月末の締めも同じ日にずれ込む。ミスの差し戻し件数も変わらない。N課長は困りました。ツールは配った。研修もやった。成功事例も出た。なのに課としては何も変わっていない。

打てる手は打っていたんです。Sさんの指示文の一部を朝礼のホワイトボードに書き写したこともありました。使えていない人に個別に声もかけた。それでも動かない。声をかけられた側は「はい、やってみます」と答えて、席に戻ると元のやり方に戻る。サボっているわけでもなく、単に、何をどう真似すればいいかが分からなかったのだと思います。走り方を見せられても、自分の足がどう動けばいいかは分からない。ムカデ競争の列の後ろで、前の人の背中だけを見ている状態でした。

このとき、N課長がやっていたことを正直に書きます。褒めることでした。朝礼でSさんの名前を出し、「うちにもこういう人がいる」と言い続けた。いや、正確に言うと、褒めていたというより、成功事例が一つ出たことに安心していたのだと思います。私も同じ立場なら、たぶん同じことをしていました。

転機は、ある夕方でした。

N課長が帰り際にSさんの席の後ろを通ったとき、画面が目に入った。そこには、Sさんが入力しているAIへの指示文が表示されていました。それが、想像よりずっと長かったのです。十行以上ある。N課長は思わず「それ、毎回打ってるの?」と聞きました。Sさんの答えはこうでした。

「いえ、これはメモ帳に貼ってあるやつをコピーしてるだけです。最初に作るのに二週間くらいかかりましたけど」

N課長は、その場でその指示文をメールで自分宛に送ってもらいました。そして翌日、若手のTさんに渡したんです。「Sさんが使ってるやつだから、これでやってみて」と。

結果は、惨敗でした。Tさんが出した下書きは、Sさんのものとまるで別物だった。同じ指示文を、同じツールに、同じ業務で使ったのに、出てきたものの質がまるで違う。N課長は最初、Tさんの操作を疑いました。けれど画面を見ても、貼り付け方に問題はない。

原因は、指示文の中の一行にありました。「うちの標準の校了ルールに沿ってチェックすること」。

Sさんの頭の中では、この「標準の校了ルール」が具体的に七項目あります。裁ち落としの余白、フォントの埋め込み、色数、解像度、トンボの有無、指定紙の在庫、納期の逆算。八年かけて体に入っている七項目です。ところがTさんの頭の中には、そのうち三項目しかない。だから指示文の言葉は同じでも、AIに渡っている前提の量が半分以下でした。

Sさんが二週間かけて作ったのは、指示文という文章ではなく、自分の頭の中の前提とセットになった一組の道具だったわけです。文章だけ配っても、頭の中は配れない。

その週の金曜、N課長はSさんと若手三人を呼んで、一時間だけ画面を囲みました。Sさんの指示文をプロジェクタに映して、「この行、Sさんの頭の中では何を見てるの?」と一行ずつ聞いていった。Sさんは最初「え、普通のことしか言ってないですよ」と戸惑っていましたが、聞かれるたびに、当たり前だと思っていた前提が一つずつ言葉になって出てきた。

出てきたのは、裁ち落としの余白の基準や、在庫切れのときの連絡順といった、一度も文書になったことのない判断の中身です。

N課長は、前提が一つ言葉になるたびに、これも書いてない、これも聞いたことがない、と手元のメモが埋まっていくのを見ながら、自分はこの三か月ずっと間違った相手に「使ってみよう」と言い続けていたのだと、途中から背中が冷たくなっていったそうです。

若手のTさんが途中でこう言ったそうです。「それ、聞いたことなかったです」。八年目と三年目のあいだにあった差は、能力の差ではなく、この「聞いたことなかった」の積み重ねでした。誰も隠していない。ただ、聞かれなかったから外に出ていなかった。

一時間で、十行の指示文は二十四行になりました。

その二十四行を、N課長は月曜の朝に全員へ配りました。ここが、この課の分岐点でした。

聞き出す→型にする→配る、の3段

やることは三つです。エースの頭の中を聞き出し、誰が使っても同じ出力になる形に直し、全員に配る。順番も三つで固定です。逆から行くと必ず失敗します。

第1段: 聞き出す──本人に文章を書かせない

最初の関門は、エースに「教えて」と言っても出てこないことです。本人は無意識にやっているので、聞かれても「普通にやってるだけです」としか答えられない。ここで「じゃあ手順書にまとめておいて」と頼むと、二週間経っても上がってきません。これはサボりではなく、無意識のものを自力で言語化するのは、本人にとってはいちばん難しい作業だからです。

だから、書かせずに、話させる。管理職が質問を投げて、答えを拾う形にします。所要は15分。音声入力でも構いません。聞くことは五つに絞ります。

1. その業務でAIに最初に何を渡しているか(材料)

2. どんな言い方で頼んでいるか(指示の言葉そのもの)

3. 出てきたものをどこで直しているか(判定基準)

4. AIにやらせていないこと(人が持つ部分)

5. 過去にうまくいかなくてやめた頼み方

四つ目と五つ目を必ず入れてください。エースが「やらせていない」と決めた線引きこそ、その業務の急所だからです。ここを聞かずに配ると、若手がAIに任せてはいけない部分まで任せて事故ります。

このインタビュー自体をAIに進行させると、管理職の負担がほぼゼロになります。以下は、製造業でも士業でも印刷会社でも、管理職の方が課のエースに15分もらう前に使っているものです。会議室を押さえる必要はなく、席で横に座って音声入力で回せます。

あなたは、業務の暗黙知を引き出すインタビュアーです。
これから私(管理職)が、課のエース社員に15分のインタビューをします。
あなたは質問を1つずつ出してください。私が相手の答えを貼るので、次の質問を出す、を繰り返します。

【対象の業務】
【ここに、エースがAIで速く片づけている業務名を書く】

【聞き出したいこと】
・その業務でAIに最初に何を渡しているか(材料)
・どんな言い方で頼んでいるか(指示の言葉そのもの)
・出てきたものをどこで直しているか(判定基準)
・AIにやらせていないこと(人が持っている部分)
・過去にうまくいかなくてやめた頼み方

【質問のしかたの条件】
・一度に複数の質問を出さない
・相手に文章を書かせない。その場で口に出して答えられる長さの質問にする
・「なぜ」より「そのとき何を見ていたか」を聞く

【出力形式】
質問を1つだけ。前置きなし。25文字以内の短い質問文にすること。
15問目が終わったら、ここまでの回答を「業務名／材料／指示の言葉／判定基準／人が持つ部分」の5項目に整理して出してください。

このやり取りをそのまま録っておくと、次に別のエースへ聞くときの下敷きになります。二人目からは10分で終わります。

第2段: 型にする──「いつもの通り」を開く

聞き出した内容を、指示文の形に直します。ここでやることは一つで、本人しか知らない前提を、全部言葉に開くことです。

自分用の指示文には、必ず省略があります。社内の略語。「いつもの通り」「いい感じに」「うちの標準で」。本人の頭の中では具体的な中身がある言葉が、文字としては空っぽのまま置かれている。N課長のケースで言えば「うちの標準の校了ルール」がそれでした。この空っぽを埋める作業が、型にする、ということです。

あなたは、属人的な作業指示を「誰が使っても同じ結果になる形」に書き直す編集者です。

【元の指示文(エースが自分用に使っているもの)】
【ここに、エース本人が普段AIに投げている指示文をそのまま貼る】

【この業務の前提(インタビューで聞き出したもの)】
【ここに、材料・判定基準・人が持つ部分の3点を箇条書きで貼る】

次の4つの観点で書き直してください。
1. 本人しか知らない略語・社内固有名詞を、初めての人にも分かる説明に置き換える
2. 「いい感じに」「いつもの通り」のような、本人の頭の中にしかない基準を、具体的な条件に開く
3. 使う人が何を貼ればいいかを、指示文の中に【ここに◯◯を貼る】の形で明示する
4. 出てきたものが合格かどうかを、読んだ人だけで判定できる条件として書き足す

【出力形式】
・書き直した指示文(そのままコピーして使える全文)
・書き直した理由を、変更した箇所ごとに1行ずつ
・まだエース本人に確認が必要な点があれば、質問の形で最後に3つまで

書き直したら、その場で検算します。課の三人に同じ指示文を渡して、同じ業務を一度ずつやってもらう。出てきたものを並べて見比べる。ここで差が出たら、まだ前提が開ききっていません。

大事なのは、差が出たときに人を疑わないことです。差の原因は、指示文か、渡した材料か、判定基準か、この三つのどこかにあります。人の能力の話に落とすと、そこで改善が止まります。

三つのうち、いちばん抜け落ちやすいのが判定基準です。指示文と材料は目に見えるので直せますが、「どこまでやれば完成か」はエースの手の感覚として持たれていることが多く、言葉になっていない。ここが空いたままだと、若手は不安になって延々と直し続けるか、逆に早すぎるところで手を止めます。どちらも品質のばらつきとして表に出てきます。判定基準だけは、エース本人に「これが出てきたら、あなたはOKを出す?」と実例を見せながら確認するのが確実です。

あなたは、業務品質のばらつきの原因を切り分ける分析役です。

課の3人に同じ指示文を渡して、同じ業務をやってもらいました。出てきたものに差があります。
差の原因を「指示文／材料／判定基準」のどれかに切り分けてください。人の能力を原因にはしないでください。

【全員に渡した指示文】
【ここに、課で共有している指示文を貼る】

【Aさんの出力】
【ここに貼る】

【Bさんの出力】
【ここに貼る】

【Cさんの出力】
【ここに貼る】

【切り分けの定義】
・指示文が原因＝書かれていない前提があるため、人によって解釈が割れている
・材料が原因＝渡した情報の量や形が人によって違う
・判定基準が原因＝どこまでやれば完成かが決まっておらず、手を止める場所が違う

【出力形式】
1. 3人の出力で「揃っていた点」を先に3つ
2. 「割れていた点」を差の大きい順に。それぞれ原因を 指示文／材料／判定基準 のどれか1つに断定すること
3. 指示文に足すべき一文を、そのままコピーできる形で提示

第3段: 配る──最初の1本を、隣で一緒に作る

三段目でいちばん多い失敗が、メールで送って終わりにすることです。届いてはいますが、使われません。ムカデ競争でいえば、紐を配っただけで、まだ足首は結べていない状態です。

配るというのは、渡すことではなく、そのメンバーの業務で一本動かしてもらうところまでを指します。ここだけは、管理職が一人ずつ隣に座る必要があります。30分でいい。宿題も出さない。その30分の中で、共有の指示文をそのメンバーの担当業務に合わせて書き換えて、一回動かして、終わりにします。

このとき絶対にやってはいけないのが、「なぜ使わないの?」と聞くことです。使えていない側は、たいてい自分が遅れていることを自覚しています。そこを突かれると、次から相談しなくなる。

あなたは、部下の「できていない」を責めずにほどく1on1の進行役です。
私は課の管理職で、AIをまだ使えていないメンバーと30分の1on1をします。
この30分の中で、そのメンバーが自分の業務で使える指示文を1本、一緒に完成させたいです。

【メンバーの状況】
【ここに、そのメンバーの担当業務と、いまつまずいている様子を3行で書く】

【課で共有している指示文】
【ここに、台帳にある指示文を1本貼る】

【進行の条件】
・「なぜ使わないのか」を聞かない(責めの質問にしない)
・最初の10分は、本人がいまどうやっているかを話してもらうだけにする
・残り20分で、共有の指示文を本人の業務に合わせて書き換え、その場で1回動かす
・宿題を出さない。30分の中で1本完成させて終える

【出力形式】
・時間配分つきの進行台本(0-10分／10-20分／20-30分)
・各パートで私が実際に口に出すセリフを、そのまま読める形で
・相手が黙ってしまいそうな場面と、そのときの逃がし方を3つ

そして、配ったものが散らからないように、置き場所を一つ決めます。凝った仕組みは要りません。課の共有フォルダに一枚だけ置く台帳で十分です。項目は四つ、業務名・指示文・作った人・最終更新。作った人の欄があるだけで、若手が誰に聞けばいいかが分かります。

台帳の注意は一つで、置いたら固定しないことです。使った人が直したくなったら、その場で上書きしてよいと決めておく。承認を挟むと更新が止まり、三か月で誰も見ない一枚になります。最終更新の欄は、そのための温度計です。

あなたは、社内の業務資料を1枚に整理する編集者です。
課で使っている「AIへの指示文」を、全員が見に行ける台帳1枚にまとめてください。

【台帳に載せる指示文】
【ここに、業務名と指示文の組を、分かるだけ貼る(3本でも構いません)】

【台帳の項目】
・業務名(読んだ人が自分の仕事かどうか判断できる言い方に直すこと)
・指示文(そのままコピーできる全文)
・作った人(誰に聞けばいいかが分かるように)
・最終更新(日付)

【一緒に書いてほしい運用ルール】
・使ってみて直した人が、その場で台帳を上書きしてよい
・課長が週に1度、最終更新の古い順に3本だけ目を通す
・3か月使われていない指示文は、台帳から消してよい

【出力形式】
・Markdownの表形式で台帳
・その下に、運用ルールを4行以内で
・最後に、最初に載せるべき業務を3つ、優先順位つきで提案

なお、指示文そのものの書き方には定型のひな型もありますが、そこは今回は踏み込みません。エースの実物が手元にあるなら、ひな型より実物のほうが強い教材になります。上司やできる人が実際に使っているものを、そのまま見せる。これに勝つ教材を私はまだ知りません。

型を配ったあと、課で起きたこと

N課長の課がその後どうなったか。数字は一例として書きます。

三か月後、入稿チェックの平均所要時間は、課全体で三十二分から十九分になりました。注目してほしいのは平均が下がったことよりも、いちばん遅い人の時間が縮んだことです。以前は最短八分・最長六十五分と、同じ業務で八倍の開きがありました。それが十四分から二十八分の範囲に収まった。ムカデ競争の列が、ようやく揃った。

課の数字はここで初めて動きます。締めが一日早くなり、月末の残業が減った。管理職が背負っている数字は最長値で決まるので、最長が縮んだ瞬間に全部が動くわけです。

もう一つ、N課長が予想していなかった変化がありました。エースのSさんが楽になったのです。

それまでSさんには、若手からの質問が一日に何度も来ていました。「これ差し戻しですかね」「この解像度って大丈夫でしたっけ」。判断の基準がSさんの頭の中にしかないので、全部Sさんに聞くしかなかった。ところが七項目が言葉になって台帳に載った瞬間、若手は自分で判定できるようになりました。Sさんへの質問が減り、Sさんは自分の仕事に戻れた。

エースの型を配ると、エース自身がいちばん助かる。ここは私も、支援を始めた頃は読めていませんでした。個人技を全体に開くと本人が損をするのではないか、と勝手に心配していたんです。実際は逆で、自分の頭の中を外に出した人ほど、自分の時間が返ってきます。

そして三つ目。N課長自身のチェック時間が半分以下になりました。十人から上がってくる下書きの形が揃ったからです。書式も観点も判断の順番も同じなので、目が滑るように読める。バラバラなものを十人分読むのと、揃ったものを十人分読むのとでは、疲れ方がまるで違います。

四つ目もありました。台帳が、若手の教育資料になったことです。

この課には毎年、春に新しいメンバーが入ります。以前は最初の三か月を、OJTという名の見よう見まねに使っていました。盗めた人が伸び、盗めなかった人が止まる。走り方を見せるだけで、紐を結ばないやり方です。

台帳ができてからは、初日にその一枚を渡すようになりました。二十四行の指示文には、八年目が現場で身につけた判断の中身が全部書いてあります。新人は初日からそれを読み、二日目には自分で一本動かしてみる。三か月かけて盗ませていたものが、二日で渡るようになった。

N課長が言っていたのは、「あれは指示文じゃなくて、うちの課の仕事の定義でした」という一言でした。私はこの言い方がとても腑に落ちました。AIに投げる文章を整えていたつもりが、実際には、課として何を良しとするかを初めて文字にしていたわけです。

余談ですが、N課長はこの三か月で一度も新しいツールを買っていません。

経営者と管理職へ

経営としてAIに投資するとき、多くの会社がアカウント数と研修回数を予算にします。それ自体は必要な支出です。ただ、そこまでで止まると、社内に生まれるのは成功事例が数件と、開いた差だけになります。私が277社を見てきて言えるのは、投資の最後の一区間──エースの頭の中を言葉にして全員に配る15分と30分──が、いちばん安くて、いちばん効くということです。

管理職の評価制度についても、一つだけ提案があります。エースを「速い人」として評価するだけでなく、「自分のやり方を課に開いた人」として評価してください。ここに評価がつかない限り、エースが自分の型を差し出す理由はどこにもありません。開いた人が損をする設計になっていないか、一度だけ確認する価値があります。

もう一点。社内のAI活用の状況を見るとき、平均値だけを見ると判断を誤ります。平均は、エース一人が突出しただけでも上がるからです。いちばん遅い人の手の動きが変わっていなければ、社内で起きているのは生産性向上ではなく、差の拡大です。同じ投資で、まったく違う結果が出ている。

これは冷たい話ではなく、むしろ経営にとっては朗報だと思っています。伸びしろが残っているのは、いちばん速い人ではなく、まだ動いていない八人のほうにあるからです。エースをさらに速くするには新しい技術と時間が要りますが、八人を平均まで引き上げるのに必要なのは、すでに社内にある型を渡すことだけです。買うものは何もありません。

管理職の方には、こう伝えています。あなたの仕事は、いちばん速い人を見つけて褒めることではなく、その人の走り方を全員の足に移すことです。ムカデ競争の先頭で「速く走れ」と叫んでも、列は進みません。掛け声を揃えた瞬間だけ、列は前に出ます。

明日の朝、最初にやること

やることは一つです。課でいちばん速い人の席に行って、「その画面、後ろから見せてもらっていい?」と聞いてください。

その人がAIに投げている指示文が、そこに表示されているはずです。それを写して、15分だけ話を聞く。この記事のプロンプトを開いて、質問を出させながら答えを拾えば、その日のうちに一本目の型ができます。翌朝、それを課に配る。

たぶん一発では揃いません。三人に渡せば三人違うものが返ってきます。でもその差こそが、まだ言葉になっていない前提のありかを教えてくれるので、そこを一行ずつ埋めていけば、二週間で課の出力は揃ってきます。

覚えておいてほしいのは、あなたの課には、もう教材があるということです。買う必要も、外から講師を呼ぶ必要もありません。いちばん速い人が毎日使っている実物が、すでにその席のディスプレイに表示されている。私が支援先で見てきた中で、これに勝つ教材は一度も出てきませんでした。足りていないのは道具でも予算でもなく、後ろから覗いて「それ、見せて」と言う一言だけです。

紐を結んでください。全員の足首に。運動会のグラウンドで、笛が鳴ったあとに慌てて結んでも間に合いません。結んでから走り出した列だけが、前に進みます。

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鈴木章裕

株式会社コミクス 代表取締役