軽い用事にも、AIは全力で考えていました。──社員に配った翌月、請求書の中身が読めなくなる

「AIの料金が思ったより高い」と相談されたとき、私はまず一つだけ質問します。「どの仕事に、どこまで考えさせていますか」。ほとんどの社長は答えられません。落ち度はなく、AIに「考える深さ」という設定があること自体、どこにも書かれていないからです。宛名を差し替えるだけの軽い用事にも、AIは毎回、全力で考えています。人に置き換えるなら、コピーを一枚取るたびに役員会を開いているようなもの。今日はその話を書きます。

いま、AIの費用は三つの方向から動いています

私のところに来る相談の中身が、この半年で変わりました。以前は「AIで何ができますか」でした。いまは「AIにいくら払っていて、それが何に使われているのか分からない」です。

背景には、AIの提供側で起きている三つの動きがあります。専門用語のまま受け取ると身構えてしまうので、経営の言葉に置き換えます。

一つ目。会社としてAIを使うための「受付窓口」が用意され始めました。

誰がログインしているか、どの情報を扱ってよいか、いくら使ったか。この三つをまとめて管理する公式の仕組みです。社長ひとりが個人で契約して使っている段階では要りません。社員に配る段階になって、初めて要ります。逆に言えば、この受付を作らないまま人数だけ増やすと、誰が何にいくら使ったのかを追う手段が、社内に一つも残りません。

二つ目。使える量の上限が広がりました。

開発の現場からの需要が急に増えたことを受けて、一週間あたりに使える枠が拡大されています。ありがたい話です。ただし枠が増えるというのは、「誰にどれだけ配るか」を決める仕事が新しく発生した、ということでもあります。予算が増えた部署に、予算配分の会議が必要になるのと同じです。

三つ目。AIが答える前に行う「考え中の下書き」にも、費用が乗っています。

ここが今日の本題です。AIは質問を受けると、いきなり答えを書き始めるのではなく、頭の中で下書きのようなものを作ってから答えを出します。この下書きの分量にも料金がかかります。そして請求書の表面には「下書きにいくら」とは書かれていません。海外のメディアが「見えないコスト」として報じ始めたのは、この部分です。

費用を追うための道具は、提供側も用意し始めています。仕事の難易度に応じて安いAIと高いAIを自動で使い分ける仕組み。毎回送る長い前提文を、二回目以降は割引価格で再利用する仕組み。予算の消費を追跡して無駄を見える化する道具。どれも役に立ちます。ただ、道具を入れる前に決めておくことが一つあります。どの仕事に、どこまで考えさせるか。ここが決まっていないと、道具は「よく分からない数字」を精密に表示するだけの装置になります。

三つを並べると、共通しているものが一つ見えてきます。AIの費用は、使った回数ではなく「どう使わせたか」で決まる段階に入りました。

社長が真っ先に思いつく管理は「使う回数を減らせ」です。ところがこれは効きません。回数を減らせば、そのぶん仕事も減るからです。効くのは、一回ごとの使い方を変えることのほう。同じ仕事を同じ回数やっても費用は下がりますし、しかも質を落とさずに下がります。

この話を、去年から支援している会社の実例で書きます。

深夜、利用明細の内訳が読めませんでした

ここから書く会社は、複数の支援先を一社のモデルケースとして再構成しています。金額や件数はいずれも一例で、そのまま他社に当てはまる数字として読まないでください。

住宅設備の工事会社です。社員は二十六名。社長のTさんは五十代で、現場上がりの叩き上げ。パソコンは苦手だとご本人は言いますが、話すのはとても速い方です。

Tさんが最初にAIを使ったのは、見積書の下書きでした。現場で採寸してきた条件を打ち込むと、過去の見積の書き方に沿った文面が返ってくる。それまで事務の方が一件四十分かけていた作業が、下書きが出てくるだけで十五分になった。Tさんはこれに驚いて、「これは全員に配ったほうがいい」と即断しました。

配った先は八名です。事務が三名、営業が三名、工事の担当が二名。用途もすぐに広がりました。工事報告書の清書。問い合わせメールの返信の下書き。協力会社への連絡文。「昨日の打ち合わせの内容を三行にまとめて」。どれも、これまで人が手でやっていた作業です。

現場の反応は良かった。ここまでは、私が関わってきた会社の中でも、うまくいっている部類でした。

翌月、利用料が三倍になった

問題が出たのは翌月です。

利用料が、前の月の三倍になっていました。人数が一人から八名に増えているので、増えること自体はおかしくありません。Tさんもそこは織り込み済みでした。引っかかったのは、増え方が人数の比率と噛み合っていないことです。

「八人に配って三倍で済んでいるならむしろ安いのでは」と考える方もいると思います。私も最初はそう受け取りました。ところが中身を見ると、そう単純な話ではなかった。

実際に使っていたのは、八名のうち五名でした。残りの三名は、アカウントを渡されたものの現場が忙しくて手が回っていない。つまり三倍の内訳は、実質「五人分」です。ここに残りの三名が本格的に使い始め、さらに他の社員にも配ったら、どこまで行くのか。

経営者が知りたいのは、今月払った金額よりも、来月・再来月にいくらになるのかという見通しです。見通しの立たない支出は、金額の大小と関係なく落ち着かない。Tさんが引っかかっていたのは、まさにそこでした。

深夜二時、明細を開いた

Tさんから電話が来たのは、二十三時を回った頃でした。「明細を開いてみたんですが、これ、何を見ればいいんですか」。

画面共有をしてもらいました。そこに並んでいたのは、日付と、利用量を表す数字と、金額です。誰がどの仕事に使ったのかは書かれていません。「見積の下書きにいくら」「メール返信にいくら」という区切りもない。一本の太い数字が、ただ月末に向かって積み上がっている。

私は画面をスクロールしながら、「この行は誰のものですか」と聞きました。Tさんは答えられませんでした。答えられなくて当然で、その情報はそもそも、そこに書かれていないからです。

Tさんが言いました。「うちの経理は、一円単位で工事原価を追ってるんですよ。それがこれだけは、何に使ったか説明できない」。

私はこの一言を、いまでも支援先への説明にそのまま借りています。社長が気持ち悪いのは金額ではなく、説明できないことのほうだ。

いや、正確に言うと、金額そのものは十分に払える範囲でした。年商から見れば誤差です。それでも深夜二時に社長が明細を開いていたのは、「このまま人数を増やしたときに何が起きるか、予想がつかない」からでした。

翌朝、社員の使い方を一枚に並べた

翌日、私は事務所にお邪魔して、八名がその月にAIへ出した依頼を印刷し、机の上に並べました。分類も集計もせず、ただ時系列に並べただけです。

三十分ほど眺めて、Tさんのほうが先に気づきました。

「これ、ほとんど同じことを頼んでますね」

そのとおりでした。件数の多い順に並べ直すと、上位を占めていたのは次のようなものです。協力会社への定型連絡文の作成。過去の報告書の言い換え。届いたメールを三行に要約する作業。見積書の項目名を、社内の言い方から客先向けの言い方に直す作業。

どれも、判断がいらない仕事です。答えは決まっていて、それを言葉の形に整えているだけ。人に頼むなら、入社二か月の社員に「これ、いつもの形に直しておいて」と渡す種類の作業でした。

もちろん、深く考えさせるべき仕事も混ざっていました。営業の一人は、失注した案件について「なぜ他社に決まったと考えられるか、条件を並べて推測して」と頼んでいる。工事の担当者は、二つの現場の工程が重なったときの組み替え案を出させている。件数としては、ほんの少数です。この少数のほうにこそ、AIに時間をかけて考えてもらう価値がありました。

つまり、力の入れどころが逆になっていた。軽い用事に対して、AIは毎回、全力で考えていたのです。

私はTさんにこう説明しました。「いま御社は、コピーを一枚取るたびに役員全員を集めて会議を開いている状態です。役員は優秀だから、コピーの取り方について十五分間、真剣に検討してくれます。結果は正しい。ただ、そのために毎回、役員の時間が消えている」。

Tさんは黙って、机の上の紙をもう一度見ました。それから顔を上げて、こう聞きました。

「深さって、選べるんですか」

選べます。そして、その設定があること自体を知らないまま使い始めている会社が、私が見てきた範囲では大半です。

仕事ごとに、考えさせる深さを決める

まず、いちばん大事なところを一行で書きます。

AIには「どこまで考えさせるか」という設定があります。そして初期状態は、たいてい深いほうに寄っています。

初期設定が深いのは、提供側の親切です。何を頼まれるか分からない以上、浅くして答えを外すより、深くして正解を返すほうが安全だからです。ただしその親切は、宛名を差し替えるだけの用事にも、同じように適用されます。

深さの決め方は、三段階で足ります。

浅く考えさせてよい仕事は、答えが先に決まっている仕事です。定型文の作成、言い換え、要約、転記、フォーマット合わせ。人間の側が「こう出てきてほしい」を先に持っている作業、と言い換えてもいい。ここでAIに深く考えさせても、出てくる答えは変わりません。変わらないのに、考えた分の費用だけが乗ります。

深く考えさせるべき仕事は、答えが決まっていない仕事です。提案の切り口を出す。断られた理由を推測する。数字の食い違いの原因を探す。複数の条件を突き合わせて矛盾を見つける。ここを浅くすると、質がはっきり落ちます。落ちたことに気づかないまま使い続けるほうが怖い。

その中間が、判断は要るけれど型がある仕事です。見積の条件チェック、報告書の内容確認などがここに入ります。

この仕分けを、社長が一人で全部やる必要はありません。最初の一覧はAIに作らせて、社長が赤を入れるのがいちばん速い。作らせ方は記事の後半に置きます。

仕分けが決まったら、依頼文の頭に数行足すだけで運用できます。Tさんの会社では、この雛形を八名の共有フォルダに置きました。朝、依頼を書く前にこれを開いて、上から埋めていく形です。

【依頼テンプレ／社内共通】

■ 目的
（この依頼で最終的に手に入れたいものを1行で書く）
例：協力会社へ送る「着工日変更」の連絡文を1本つくる

■ 考えてほしい深さ（1つだけ選んで、残り2行は消す）
[浅め] 答えは決まっている。形を整えるだけでよい。検討・比較は不要。
[ふつう] 型はあるが、条件に合っているかの確認はしてほしい。
[深め] 答えが決まっていない。複数案を比較し、根拠も示してほしい。

■ 出力形式
（例：本文のみ／件名＋本文／3列の表／箇条書き5行以内）

■ やらなくていいこと
（例：背景説明、前置き、代替案の提示、専門用語の解説、要約の要約）

■ 材料
【ここに元の文章・条件・数字を貼る】

このテンプレの肝は、四つ目の「やらなくていいこと」です。ここを書くと、AIは考える範囲を自分で狭めます。人に仕事を頼むときと同じで、「そこは考えなくていい」と言われた相手は速くなります。

もう一つ、費用の側で効く打ち手があります。毎回書いている前置きです。

会社の説明、商品の説明、文章の書き方のルール。社員が依頼のたびに同じ文章を貼っている場合、その分も毎回かかっています。これを一枚にまとめて固定しておくと、二回目以降は割り引いた扱いで再利用できる仕組みがあります（提供側はプロンプトキャッシングと呼びます）。仕組みの名前を覚える必要はなく、同じ前置きは一枚に固めて使い回すと決めれば十分です。

その一枚を作る作業も、AIにやらせます。経営企画の担当者がいない会社ほど、これが効きます。

あなたは社内の文書整理の担当者です。
以下に、私や社員がこれまでAIへ出した依頼文をまとめて貼ります。

【ここに過去の依頼文を10〜30本ぶん貼る】

この中から、毎回のように繰り返し書かれている「前置き」を抜き出してください。
前置きとは、会社の説明・商品やサービスの説明・文章の書き方のルール・
社内用語の言い換えルールなど、依頼のたびにほぼ同じ内容で書かれている部分です。

次の形で出力してください。

【固定の前提文（このまま貼って使える1枚）】
・会社について：
・扱っている商品、サービスについて：
・文章の書き方のルール：
・社内用語と、客先向けの言い方の対応：

【前提文から外したもの】
その依頼にだけ固有で、共通の前提文に入れるべきではないと判断した内容を、
外した理由を1行つけて箇条書きにしてください。

出てきた一枚を共有フォルダに置き、依頼のたびに冒頭へ貼る。Tさんの会社では、この一枚を貼るところまでを事務の方が引き受けてくれました。

個人の便利を、会社の仕組みに変える

深さの設定は、一人で使っている分にはそこで完結します。ところが社員に配った瞬間、別の問題が三つ、同時に立ち上がります。Tさんの会社で起きたのも、まさにこれでした。

一つ、誰が何に使っているか分からない。 各自が自分の画面で使っている限り、社内に記録は残りません。うまい使い方をしている社員がいても、その工夫は社内に広がらないまま消えます。

二つ、扱ってよい情報の線引きがない。 見積の単価、協力会社の名前、施主の住所。どこまで貼っていいかを誰も決めていないまま、現場は毎日その判断をしています。

三つ、増えた枠を誰に配るかが決まっていない。 使える量の上限は広がっています。広がった分を、どの部署のどの仕事に回すのか。決めなければ、声の大きい人と、いちばん熱心な人のところへ勝手に集まります。

三つとも、原因は同じです。入口がバラバラだからです。

だから最初にやることは、費用の話より前に、入口を一つにまとめることになります。会社として一つの受付を作り、そこを通して全員が使う。誰がどれだけ使ったかが受付側に残り、扱ってよい情報の線引きも、受付側で一度決めれば全員に効きます。

ここで、多くの会社が判断を間違えます。「じゃあ情シスに任せます」と言ってしまうのです。

入口を一つにするのは技術の話ではなく、配分の話です。 誰にどれだけ渡すか、どの仕事を優先するかを決める作業は、情シスの仕事ではなく社長の仕事です。技術の担当者は、社長が決めた配分を実装することはできます。配分そのものを代わりに決めることはできません。

配分は、一枚の表で足ります。Tさんの会社では、これを月初の朝礼前に十分で埋めています。

【AI利用枠の配分シート（毎月、月初に埋める）】

| 部署 | 主な用途 | 優先度 | 今月の枠 | 見直し日 |
|------|---------|-------|---------|---------|
| 事務 | 見積書の下書き・請求内容の確認 | 高 |  |  |
| 営業 | 問い合わせ返信・提案の下書き | 中 |  |  |
| 工事 | 工事報告書の清書・協力会社への連絡 | 中 |  |  |
| 経営 | 数字の読み合わせ・判断の壁打ち | 高 |  |  |
|（追加）|  |  |  |  |

■ 記入のルール
・優先度は「高・中・低」の3つだけ。全部を「高」にしない。
・今月の枠は、先月の実績を見て決める。初月は均等でよい。
・見直し日は必ず日付で入れる（例：翌月3日）。空欄のまま出さない。
・枠を使い切った部署が出たら、翌月に増やすか、深さの設定を見直すかを、
　社長がその場で決める。持ち帰らない。

もう一つ、月に一度だけやることがあります。内訳を読む十五分です。

明細を開いて、誰が・どの仕事に・どの深さで使ったかを見る。この三列だけを見ます。金額の増減を追うより、三列で見るほうが早く効きます。Tさんの会社では、この十五分で毎月一つか二つ、「深さの設定を直すべき仕事」が見つかります。

【月に一度・15分で利用の内訳を読む】

■ 誰が
- [ ] 今月いちばん多く使ったのは誰か
- [ ] ほとんど使っていない人は誰か。使えていないのか、必要がないのか
- [ ] 新しく使い始めた人はいるか

■ どの仕事に
- [ ] 件数の多い上位3つの仕事は何か
- [ ] その3つは、答えが決まっている仕事か、決まっていない仕事か
- [ ] 人が手でやったほうが速い仕事が混ざっていないか

■ どの深さで
- [ ] 答えが決まっている仕事を、深い設定のまま流していないか
- [ ] 逆に、判断のいる仕事を浅い設定にして、質が落ちていないか
- [ ] 先月「浅くする」と決めた仕事は、実際に浅く運用されているか

■ 決めること（この場で1つだけ）
- [ ] 来月、深さの設定を変える仕事を1つ選び、担当者と期日を書く

なお、判断のいらない定型作業を、より軽い担当へ振り分けるという打ち手もあります。これは以前の記事（つくる・回す・決めるでAIの担当を分ける話）で詳しく書いたので、ここでは触れるだけにします。毎月の費用の見直しについても同じで、別の記事に譲ります。

決める前と、決めた後

三か月経ったTさんの会社を、決める前と並べます。

決める前は、こうでした。八名がそれぞれ自分の画面で使っていて、社内に記録は残らない。深さの設定は初期状態のまま、全員が全部の仕事に同じ深さを使っている。増えた枠は、いちばん熱心に使う人のところへ自然に集まる。そして月末になると、社長が明細を開いて、内訳が読めないまま画面を閉じる。

決めた後は、こうです。入口が一つになり、誰がどの仕事に使ったかが受付側に残る。依頼文の頭に深さの指定が入り、定型の仕事は浅い設定で流れる。月初に十分の配分、月末に十五分の読み合わせ。社長は明細を「読める」ようになりました。

費用は下がりました。金額をここに書かないのは、会社ごとに前提が違いすぎて、数字だけが一人歩きするからです。公表されている事例では数割単位で下がったという報告もありますが、そこを目標にしないでください。下がった分より、読めるようになった分のほうが効きます。

質は落ちていません。ここは何度も確認しました。浅くしたのは、もともと答えが決まっている仕事だけです。提案の切り口を考えさせる仕事、断られた理由を探る仕事は、むしろ以前より深く使うようになりました。浮いた分を、そちらへ回したからです。

もう一つ変わったのは、社内の会話です。以前は「AIって高いんですか」という質問しか出てきませんでした。いまは「この作業、浅くしても大丈夫でしょうか」「この判断は深めのほうがいいと思います」という相談が上がってきます。費用の話が、仕事の話に変わりました。

いちばん大きかった変化は、金額の欄には表れませんでした。事務の方が、Tさんにこう聞いてきたそうです。

「これ、浅くていいですよね」

自分の仕事を「答えが決まっているか、決まっていないか」で見分ける社員が出てきた。私はこれを、この案件でいちばんの成果だと思っています。深さの設定は、そのまま業務の価値を見分ける訓練になっていました。

余談ですが、Tさんはその日の朝礼で、その話を全社にしたそうです。

ここから先は、社長が決めることです

今日の話で、社長にしか決められないことは三つです。

一つ目は、どの仕事を浅くするか。これは業務の優先順位の話です。「この仕事は答えが決まっている」と言い切るのは、その仕事の価値を評価する行為でもあります。現場の担当者に判断させると、自分の仕事を「答えが決まっている側」に分類することを、まず避けます。当然です。私が担当者でもそうします。

二つ目は、入口を一つにするかどうか。個人でバラバラに使い続けるほうが、当面は速い。一つにまとめると、最初の一か月はむしろ手間が増えます。それでもまとめるのは、二年目に「誰が何に使ったか」を説明できる会社にしておくためです。この判断は投資であり、技術の担当者に委ねるものではなく、社長が下します。

三つ目は、増えた枠を誰に配るか。これはそのまま、来期どの業務を伸ばすかという話です。事務の処理量を増やすのか、営業の提案数を増やすのか。配分シートの優先度の欄に「高」を入れる作業は、経営計画を一行で書く作業と変わりません。

三つとも、決めるのに三十分あれば足ります。難しいのは、この三つが「決めるべきこと」として社長の机に上がってこないことです。請求書は経理に届き、設定画面は担当者が見て、社員は自分の画面で使っている。どこにも異常はなく、誰も困っていない。困るのは、人数を倍にした翌月です。

Tさんは深夜二時に明細を開いたおかげで、人数が八名のうちに気づけました。二十六名全員に配った後だったら、直すのに何倍も手間がかかっていたはずです。

そしてもう一つ。この三つを決めておくと、次に新しいAIが出てきたときの判断が速くなります。深さの方針と、入口と、配分が決まっている会社は、道具が変わっても枠組みを作り直す必要がないからです。ここが決まっていない会社は、新しい道具が出るたびに、一から同じ混乱をくり返します。

明日の朝、十五分でできること

三つの決めごとのうち、いちばん最初にやるのは仕分けです。自社の仕事を、浅くていい仕事と、深く考えさせるべき仕事に分ける。ここが決まらないと、依頼テンプレも配分シートも埋められません。

やり方は簡単で、自社の仕事をそのままAIに渡すだけです。キーボードが苦手なら、音声入力でかまいません。Tさんも最初の一覧は、移動中の車の中で話しながら作りました。

あなたは中小企業の業務改善の相談相手です。
私の会社の仕事を、AIに「浅く考えさせてよい仕事」と
「深く考えさせるべき仕事」の2つに仕分けしてください。

■ 会社の情報
・業種：【ここに業種を書く】
・社員数：【ここに人数を書く】
・AIを使っている（これから使いたい）仕事：
【ここに仕事を思いつくまま並べる。順不同・箇条書き・話し言葉でよい】

■ 仕分けの基準
・浅くてよい＝答えややり方が先に決まっていて、形を整えるのが主な作業
・深くすべき＝答えが決まっておらず、比較・推測・原因さがしが必要な作業

■ 出力形式
下の表で出してください。理由は必ず1行つけること。

| 仕事 | 浅い／深い | そう判断した理由（1行） |

表の下に、次の2つを書いてください。
1. 仕分けに迷った仕事と、その理由（最大3つ）
2. この会社で「本来は深く考えさせるべきなのに、いま浅く扱われていそうな仕事」（最大3つ）

出てきた表に、社長が赤を入れます。「これは違う、うちではこの仕事にいちばん頭を使っている」と直していく。三十分もかかりません。この直しの過程が、そのまま自社の業務の価値評価になります。

赤を入れ終えた表を、そのまま社内に配ってください。配ったその日から、依頼テンプレの「深さ」の欄を、社員が自分で埋められるようになります。

朝、内訳が読める会社になる

AIの費用の話は、突き詰めると費用の話ではなくなります。

誰が何に使っているかを把握し、どの仕事にどれだけ頭を使わせるかを決め、増えた分をどこへ配るかを判断する。並べてみるとこれは人の配置の話とまったく同じ構造をしていて、社長が新しく雇った八人の社員をどの現場に置くかを決めるのと、AIの深さと枠を決めるのとで、やっている仕事に違いはありません。

違うのは、AIの側は明細を開かないと見えない、という一点だけ。

Tさんはいま、月末に明細を開いて、五分で閉じます。読めるようになったからです。深夜二時に開くことも、なくなりました。

私が支援先で目指しているのは、その状態です。費用の安い会社ではなく、朝、内訳が読める会社。読めれば、増やす判断も、止める判断も、社長が自分で下せます。

明日の朝の十五分から、始めてみてください。

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鈴木章裕

株式会社コミクス 代表取締役