第7話｜それ、誰が決めるんでしたっけ？｜東央ソリューションズ―― 実務統合型PM論・連載小説

SEASON 2｜要件定義崩壊

東和物流 本社会議室。
キックオフから、二週間後。

大型モニターには、
「東和物流DX推進プロジェクト　課題管理表」が表示されていた。

会議室の空気は、すでに少し重い。

「まず、“配送実績データ統合”ですが」

高梨が資料をめくる。

「現在、各拠点でコード体系が違います。
　そのため、マスタ統合ルールを決めないと、分析基盤側で吸収しきれません」

田辺が眉を寄せた。

「それって、そちらで何とかできないんですか？」

「変換自体は可能です。ただ――」

高梨は言葉を選ぶ。

「どのコードを正とするかは、業務運用の話になりますので」

すると、営業企画側の担当者が口を挟んだ。

「でも、提案では“データ統合による全社最適化”ってありましたよね？」

「はい。ただ、そのためには現場運用の統一が必要で――」

「じゃあ、その運用統一をどうするかも含めて、東央さんでリードしていただけると」

会議室が静かになる。

高梨は、一瞬だけ白石を見る。

白石は、笑顔を崩さなかった。

「そこは伴走支援します。
　ただ、最終決定は御社側で必要になります」

「なるほど」

田辺は頷く。

だが、その頷きは、納得というより“理解したつもり”の頷きだった。

次の議題。

「AI需要予測機能についてですが」

今度は佐伯が話し始める。

「現場から、“結局どこまで自動化されるのか”という質問が来ています」

白石が前に出る。

「将来的には、かなり高度な自動化まで視野に入ります」

高梨の視線が動く。

“将来的には”。

便利な言葉だった。

だが、便利すぎる。

佐伯が続けた。

「現場は、“かなり高度”がどのレベルか知りたいんですよ。
　配車計画まで自動になるのか、在庫補充までやるのか」

「そこはPoCを通じて――」

白石が答えかけた瞬間。

黒田が初めて口を開いた。

「それを決めないと、開発規模が確定しません」

会議室の空気が少し止まる。

黒田は淡々としていた。

だが、その声には現場責任者としての重さがあった。

「必要なデータ量も、アルゴリズムも、必要人員も変わります。
　“AIで効率化”だけでは、設計できません」

営業企画の担当者が困ったように笑う。

「でも、その辺りを整理していくのが、今回のプロジェクトじゃないですか？」

黒田は返さなかった。

代わりに高梨が言葉を継ぐ。

「まずはPhase1で対象業務を限定しましょう。
　その上で、段階的に精度を高める形で進めれば」

神谷が即座に乗る。

「はい、それが現実的だと思います」

田辺も頷く。

「まずは走りながら考える感じですね」

その言葉に、会議室の空気が少し軽くなった。

誰も、“まだ決まっていない”とは言わない。

会議終了後。

東央側だけが残った会議室。

神谷は満足そうだった。

「いやー、まずはいい感じじゃない？」

白石も頷く。

「東和さん側もかなり前向きですしね」

高梨は資料を閉じながら、小さく息を吐いた。

黒田だけが、腕を組んだまま動かない。

「……高梨」

「はい」

「Phase1で何をやるか、誰が決める？」

高梨は答えようとして、止まった。

営業か。
DX推進か。
顧客か。
現場か。

あるいは、空気か。

黒田は続ける。

「決まってないのに、全員“進んでるつもり”になってる」

その言葉だけが、静かな会議室に残った。

帰りのエレベーター。

高梨は、閉まっていく扉の向こうに、東和物流の役員フロアを見ていた。

受注した。

正式に始まった。

期待も高い。

会社も前向きだ。

でも。

“誰が決めるのか”。

それだけが、まだ曖昧だった。

ケーススタディ

ここまで読んでいただいた方は、今回の会議で起きていた問題が、単なる「コミュニケーション不足」ではないことに気づいたかもしれません。

誰もサボっていない。
誰も無責任なわけでもない。

しかし、

• 「誰が決めるのか」

• 「誰が説明責任を持つのか」

• 「誰が最終判断するのか」

• 「誰が現場調整するのか」

が曖昧なまま進むことで、議論は“空中戦”になっていきます。

今回のテーマは、まさに RACI の崩壊です。

以前、以下の記事でも整理しましたが、
RACIは単なる役割表ではありません。

「組織が曖昧な責任構造のまま暴走しないための最低限のガードレール」です。

▼関連記事
「RACIとは何か？ なぜプロジェクトは“誰が決めるのか”で崩壊するのか」

では今回も、物語の構造を実務視点で分解していきます。

ケーススタディ

Q1

なぜ今回の会議は“議論しているのに何も決まらない状態”になったのでしょうか？

A1｜解答例

最大の原因は、
意思決定構造が定義されていなかったことです。

今回の会議では、

• 営業は「顧客期待を優先」

• DX推進は「理想像を語る」

• 顧客現場は「運用懸念を訴える」

• PMは「整理しようとする」

• 開発は「実現性を気にする」

という形で、全員が別の観点から話していました。

しかし、

• 誰が最終決定者なのか

• 誰が要求を整理するのか

• 誰が優先順位を決めるのか

が定義されていないため、
議論が収束しません。

この状態では、会議を重ねるほど論点が増殖します。

そして最終的には、

「全部やる前提」

だけが既成事実化していきます。

これはSI案件で非常によく起きる典型構造です。

Q2

この段階で本来やるべきだったPM的アクションは何でしょうか？

A2｜解答例

本来、このタイミングで必要だったのは、
RACI整理と意思決定ルールの明文化です。

例えば最低限でも、

• 要件決定責任者は誰か

• 現場運用承認者は誰か

• スコープ変更判断者は誰か

• 技術可否判断者は誰か

• 顧客側の最終責任者は誰か

を整理する必要がありました。

特に重要なのは、
「相談される人（Consulted）」と「決める人（Accountable）」を分離することです。

多くの炎上案件では、

“相談した人数”＝“合意形成した”

と誤認されます。

しかし実際には、

• 誰も責任を持って決めていない

• 誰も正式承認していない

• でも空気だけは前に進んでいる

という危険状態になっています。

今回の第7話は、まさにその入口です。

Q3

なぜ高梨は違和感を持ちながらも、会議を止め切れなかったのでしょうか？

A3｜解答例

理由は非常に現実的です。

高梨は、

• 営業の期待

• 顧客期待

• DX推進の理想

• 開発の懸念

• 納期

• 受注後の空気

その全てを同時に背負っていたからです。

しかもこの段階では、
まだ“明確な事故”は起きていません。

だからこそ怖いのです。

炎上案件の初期は、
多くの場合「何となく危ない」でしかありません。

しかし、

• 誰も止められず

• 役割も曖昧で

• 責任境界も曖昧で

• 期待だけが膨らむ

状態が続くと、
後から巨大な負債になります。

そしてPMは、
その負債の接続点になってしまいます。

今回の高梨は、まさにその入口に立っていました。