「AI時代の多能工は人を壊すのか学」――ホワイトカラーの便利屋化を読み解く【コラム】思好の科楽（その278）

「必要なのに、放っておくと人を壊す。
多能工の正体は、能力ではなく構造だった。」

🧠 このコラムで学べる、3つのこと

• 1️⃣ 多能工の本質は、スキルの数ではなく「接続機能」にあること
  →　いろいろできること自体よりも、流れの詰まりを見つけ、異なる立場や専門をつなぐことこそが、多能工の本来の価値だと分かります。

• 2️⃣優秀な人ほど疲弊するのは、本人の弱さではなく構造の問題であること
  →　認知負荷、切替コスト、優先順位の混乱、評価不在が重なることで、多能工は便利屋化しやすいというメカニズムが見えてきます。

• 3️⃣ AI時代に必要なのは、多能工の礼賛ではなく「壊れない設計」であること
  →　AIが部分最適を進めるほど、人には接続と意味づけの役割が残るため、多能工をどう配置し、評価し、守るかが重要になります。

🟫 序章｜その“多能工”、本当に価値か？

◉ 何でもできる人のところに、なぜか仕事は集まってくる

組織の中には、たいてい「あの人に頼めば何とかなる」という人がいる。

資料を作らせても早い。
会議の段取りもできる。
数字も読める。
少し厄介な人間関係の間にも入れる。
デジタルやAIの話もそこそこ分かる。
しかも、頼めば嫌な顔をせず、ある程度きちんと仕上げてくれる。

こういう人は、たいてい重宝される。
そして重宝されるがゆえに、次から次へと仕事が集まってくる。

最初はそれが、能力の証明のようにも見える。
「多能であること」は、現代の組織において価値であり、強みであり、頼もしさの証のように語られやすい。
実際、AIの実装が進み、単純作業や定型業務が自動化されていく時代において、複数の領域をまたぎ、つなぎ、動かせる人材が重要になるという話には、かなりの現実味がある。

だからこそ、多能工化という言葉は、どこか明るい未来の言葉として響く。
一つの専門だけではなく、いくつもの力を持ち、変化に強く、どこでも活躍できる人。
そういう人材像は、いかにも現代的で、前向きで、魅力的に見える。

◉ しかし現場では、少し違う風景も見えている

だが、現場をよく見ると、少し引っかかる風景がある。

何でもできる人は、何でも頼まれる。
調整できる人は、調整役を引き受け続ける。
気が利く人は、誰も拾わなかった仕事を拾う。
AIやシステムに強い人は、本来の担当範囲を越えて、あちこちから相談を受ける。

その結果、仕事ができる人ほど、仕事の入口が増えていく。
目に見える業務だけでなく、相談、段取り、確認、翻訳、仲介、火消しのような「名前のつきにくい仕事」まで引き受けることになる。

しかも、こうした仕事の多くは、やって当たり前になりやすい。
大きな失敗を防ぎ、部署間のすれ違いを減らし、会議を前に進め、場を円滑にしていても、それは成果として見えにくい。
むしろ、「あの人がうまくやってくれるから回っている」状態は、うまく回っているように見えてしまうため、その人にどれだけ負荷が集中しているかが外からは見えにくい。

ここに、最初の違和感がある。

多能工とは、本当に価値なのだろうか。
少なくとも、価値であることと、本人が楽であることは、まったく別の話ではないか。
いや、それどころか、価値が高いからこそ、過剰に使われ、疲弊し、消耗していく構造があるのではないか。

◉ 優秀な人ほど疲弊するのは、本人の問題なのか

この違和感は、単なる感想ではない。
多くの組織で、似たようなことが起きている。

会議の論点整理ができる人が、いつも司会や取りまとめを任される。
部署間の事情が分かる人が、いつも板挟みになる。
文章力がある人が、いつも説明資料や稟議書のたたき台を作る。
対人調整が上手い人が、いつも面倒な案件の緩衝材になる。

そして、周囲はしばしばこう言う。
「あの人はできるから」
「あの人に頼むのが一番早いから」
「あの人しかいないから」

この言葉は、一見すると信頼や評価の言葉に聞こえる。
しかし見方を変えれば、それは特定の人に仕事と責任と期待を集中させる言葉でもある。

もちろん、本人の側にも責任感や誠実さはある。
頼まれたら断れない。
中途半端に放っておけない。
どうせやるなら、ある程度の水準まで仕上げたい。
その気持ちはよく分かるし、むしろ組織はそうした人に支えられている。

だが、それでもなお問いたい。
優秀な人ほど疲弊するのは、本当にその人の性格や働き方の問題だけなのだろうか。
もしかするとそこには、もっと構造的な問題――つまり、多能な人ほど仕事が集まりやすく、しかも見えない貢献が評価されにくいという仕組みそのものがあるのではないか。

◉ “多能”は、スキルの数ではなく、負荷の受け皿にもなってしまう

多能工という言葉を聞くと、つい「いろいろなことができる人」という理解になりやすい。
だが現実には、多能であることは単に能力の幅を意味しない。
それはしばしば、組織の中で余白を埋める能力として使われる。

誰かがやり残した仕事を拾う。
専門用語を別の部署向けに言い換える。
現場の事情と上層部の意向のあいだをつなぐ。
制度の言葉と実務の言葉を翻訳する。
AIやシステムの新しい動きについて、分からない人たちの橋渡しをする。

こうした仕事は、極めて重要である。
だが同時に、きりがない。

なぜなら、それらは業務分掌表にきれいに書き込める仕事ではなく、「分かる人がやる」「できる人が引き取る」「気づいた人が埋める」という形で発生しやすいからである。
つまり、多能であることは、組織にとっては便利な接続機能である一方で、本人にとっては終わりの見えにくい負荷の入口にもなりうる。

ここで見えてくるのは、多能工の問題が、単なるスキル論ではないということである。
それはむしろ、仕事の集まり方、役割の曖昧さ、評価のされ方、そして余白の奪われ方に関わる、かなり根の深い構造問題なのだ。

◉ それでも私たちは、多能工を必要としている

では、多能工という考え方は捨てたほうがよいのか。
「一人一能」で、担当を明確に分け、余計なことをしないほうが健全なのか。
そう問われると、話はそう単純でもない。

現代の組織課題は、以前よりもずっと複雑になっている。
一つの部署、一つの専門、一つの肩書だけでは解けない問題が増えている。
AIの実装が進めば進むほど、逆に人間には、部分と部分をつなぎ、意味を与え、優先順位を決め、曖昧な状況を前に進める役割が残っていく。

つまり、多能工的な力――正確に言えば、異なる領域や立場をつなぐ力――は、これからますます必要になる可能性が高い。
問題は、多能工が必要か不要かではない。
必要であるにもかかわらず、その必要性に見合った設計がなされていないことにある。

多能工が悪いのではない。
多能工を「何でもやれる便利な人」として扱うことが危ういのだ。

◉ このコラムで考えたいのは、「多能工の善悪」ではなく「設計」である

今回、多能工という言葉を、単なる前向きな人材論としてではなく、もっと立体的に考えてみたい。

多能工とはそもそも何だったのか。
なぜ価値があると言われるのか。
なぜ優秀な人ほど、その価値ゆえに疲弊しやすいのか。
AI時代において、それでもなお多能工的な力が必要だとすれば、何をどう設計し直さなければならないのか。

この問いは、「頑張る人をどう増やすか」という話ではない。
むしろ、「頑張れる人ほど壊れやすい構造を、どう見抜き、どう組み替えるか」という話である。

何でもできることは、たしかに強さである。
だが、その強さがそのまま負荷の受け皿にされるなら、それは祝福であると同時に、危うさでもある。
多能工とは、おそらく能力の名前である前に、組織が人に何を背負わせているかを映し出す鏡なのだ。

だからこそ、まずはここから始めたい。
その“多能工”、本当に価値か。
そしてもし価値だとするなら、その価値は、誰の上に、どんな形で成り立っているのか。

この違和感から、少しずつ考えてみたい。

🟩 第1章｜多能工とは何か？——本来の意味と誤解

◉ 多能工という言葉は、もともと“頑張り屋”を褒める言葉ではなかった

序章で見たように、私たちは日常の中で「何でもできる人」を多能工のように見なしがちである。
資料もつくれる。
調整もできる。
数字も読める。
現場のことも分かる。
そういう人を見ると、たしかに「多能だ」と言いたくなる。

しかし、多能工という言葉は、もともと単なる器用さや努力家ぶりを褒めるための言葉ではなかった。
それはもっと現場的で、もっと構造的な事情の中から出てきた言葉である。

大量生産の現場では、長いあいだ、一人ひとりが決まった工程だけを担当するやり方が重視されてきた。
自分はこの作業だけ、隣の人は別の作業だけ、という具合に仕事を細かく分けるやり方である。
これは効率の面では非常に強い。
誰が何をするかが明確で、教えやすく、管理しやすい。
ある意味では、とても合理的な仕組みである。

だがその一方で、このやり方には弱点もある。
どこか一つの工程が止まると、全体が詰まりやすい。
忙しい場所と暇な場所があっても、人が自由に動けない。
少しの変化に弱い。
しかも、働く人の側からすると、自分の仕事が全体の中でどういう意味を持っているのかが見えにくくなる。

こうした問題への対応の中で、「複数の工程を理解し、必要に応じて持ち場を越えて動ける人」が重要になっていった。
この文脈での多能工とは、「一人で全部やれ」という意味ではない。
むしろ逆で、全体の流れを止めないために、複数の持ち場をまたいで機能できる人という意味に近い。

ここがまず、今の私たちの感覚と少しずれているところである。

◉ 本来の多能工は、“作業が多い人”ではなく“流れが分かる人”であった

ここで大事なのは、多能工の本質が「できる作業の数」そのものではなかったという点だ。
もちろん、複数の工程ができることは必要である。
だが、それは本質ではなく、あくまで表面に見える条件にすぎない。

本質は何か。
それは、流れを理解していることである。

たとえば製造の現場で考えると分かりやすい。
ある人が組立だけでなく検査も梱包もできるとしても、ただ三つの作業手順を知っているだけなら、それは「三つできる人」でしかない。
しかし、今どこが詰まっているのか、どこに人が足りないのか、どの工程に入れば全体がスムーズになるのかを見て動けるなら、その人は単なる器用な人ではなく、流れを保つ機能を担っている。

この違いは、ホワイトカラーの仕事でもまったく同じである。

会議資料が作れる。
数字も整理できる。
関係者との日程調整もできる。
たしかにそれだけでも便利な人ではある。
しかし本当に重要なのは、その人が「何をすればこの案件が前に進むのか」を理解しているかどうかである。

たとえば、新しい企画がなかなか進まない場面がある。
現場は現場で困っている。
管理職は方針を気にしている。
経理は予算を見ている。
情報システム部門は運用負荷を心配している。
こういうときに、「ではまず現場の要件を一枚に整理し、そのあと経理とシステムに共通言語で説明しよう」と動ける人がいる。
この人は、単に資料作成が上手いのではない。関係者と論点の流れが見えているのである。

つまり、多能工とは、スキルのリストを多く持っている人ではなく、仕事の流れの中で、どこをどうつなげば全体が動くかを理解している人なのである。

◉ ところが今、多能工は“スキル収集”の話として語られやすい

しかし現代の職場では、多能工という言葉がかなり別の意味で使われがちである。
それは、「いろいろなことができる人」「幅広く対応できる人」「複数の業務経験がある人」という意味である。

この理解は分かりやすいし、たしかに一面の真理でもある。
履歴書や職務経歴書の世界では、できることが多いほど強そうに見える。
研修の世界でも、スキルの掛け算、越境学習、リスキリングといった言葉が並び、「何をどれだけ身につけるか」が語られやすい。
そのため、多能工もまた、「スキルを増やすこと」「引き出しを増やすこと」として理解されやすい。

だが、ここには落とし穴がある。

スキルをいくつ持っているかと、流れを理解しているかは、同じではない。
たとえば、プレゼンが上手い、データ分析ができる、AIツールも触れる、ファシリテーションも少しできる、という人がいたとしても、それだけではまだ“スキルを持っている人”である。
そこに、「今この組織で何が詰まりやすいのか」「誰と誰の言葉が通じていないのか」「どこをつなげば前に進むのか」という視点がなければ、その多能は単なる能力のコレクションで終わる。

言い換えれば、スキル収集は足し算である。
だが、本来の多能工は、足し算ではない。
それは、複数の要素を流れの中で結び直す機能である。

ここを取り違えると、多能工は簡単に「何でもできる便利な人」へと変質する。
そしてその瞬間から、能力の価値は、接続の価値ではなく、雑多な仕事を引き受ける受け皿の価値へと滑り始める。

◉ フロー理解とスキル収集は、似ているようでまったく違う

この違いを、もう少し等身大の職場風景で考えてみたい。

たとえば、ある職員が、広報もできる、簡単なデータ整理もできる、イベント運営もこなせる、という理由で重宝されているとする。
この人は確かに有能である。だが、その有能さが「いろいろ頼める人」という形でしか認識されていなければ、仕事は際限なく集まりやすい。

一方で別の人が、広報の論点は何か、現場の温度感はどうか、経営層が気にする指標は何か、どの順番で合意形成すれば動きやすいか、を見ながら必要な仕事を組み立てているとする。
この人もまた多能である。だがこちらは、単に作業能力が広いのではなく、流れの詰まり方とほどき方が分かっている人である。

前者は、能力の幅が評価されている。
後者は、流れを接続する機能を果たしている。
似ているようで、実はここにはかなり大きな違いがある。

前者の多能は、管理を誤ると「何でも屋」になりやすい。
後者の多能は、本来なら「接続装置」として扱われるべきである。

この違いを見分けずに、「あの人はいろいろできるから多能工だね」と一括りにしてしまうと、多能工という概念そのものが曖昧になる。
そして曖昧な概念は、たいてい現場で乱用される。
それが、今回のコラムで見ていきたい大きな問題の一つである。

◉ 多能工の本質は、“全部できること”ではなく“間をつなぐこと”にある

ここまでをまとめると、多能工の本質はかなりはっきりしてくる。

それは、できることが多いことそれ自体ではない。
むしろ、異なる工程、異なる部署、異なる論理、異なる言葉のあいだに入り、流れを止めずにつなぐことにある。

製造現場で言えば、工程と工程のあいだをつなぐ機能である。
ホワイトカラーの現場で言えば、現場と経営、専門と非専門、制度と実務、データと意思決定のあいだをつなぐ機能である。

ここで重要なのは、多能工を“人の属性”だけで見ないことである。
多能工とは、「この人は器用だ」という性格診断の言葉ではない。
それは本来、組織の流れの中で、どこに接続機能が必要かを示す概念だったはずである。

だから本来の多能工には、少し機械的な響きすらある。
誰かの善意や根性に期待する言葉ではなく、流れをどう設計するかという現場発の発想である。
ところが、その機能概念が、いつの間にか「いろいろできる立派な人材像」へと読み替えられてしまった。
ここに、誤解の始まりがある。

◉ この章でいったん押さえておきたいこと

ここでいったん、今回のポイントを絞っておきたい。

多能工は、本来、単なる万能選手ではなかった。
本来の多能工とは、流れの詰まりに対応し、工程や役割のあいだをつなぐための機能であった。
したがって、その価値はスキルの数ではなく、全体のフローを理解し、必要な接続を行えることにあった。

この視点に立つと、序章で見た違和感も少し見え方が変わってくる。
何でもできる人に仕事が集まるのは、単にその人が優秀だからではない。
その人が、組織の中で接続機能を果たしているからである。
ただし、その接続機能が正しく設計されず、「できる人が引き取る」形で放置されると、多能工はたちまち便利屋化し、負荷の受け皿になる。

つまり問題は、多能工そのものではない。
本来は接続機能であったものが、いつの間にかスキル収集や何でも屋の論理にすり替えられていることにある。

そしておそらく、そのすり替えこそが、優秀な人ほど疲弊しやすい構造の入口になっている。

次章では、まさにその点を掘り下げたい。
なぜ多能工は、価値であるはずなのに、人を壊しうるのか。
そこにはどんな負荷の構造が潜んでいるのか。
その影の側面を、もう少し丁寧に見ていきたい。

🟨 第2章｜なぜ多能工は人を壊すのか

◉ 多能工が苦しいのは、仕事が多いからだけではない

第1章で見たように、多能工の本質は「いろいろできること」そのものではなく、流れをつなぐ機能にある。
だから本来、多能工は組織にとって非常に重要な存在である。
工程と工程のあいだ、部署と部署のあいだ、専門と非専門のあいだをつなぐことで、全体の流れを保っているからである。

だが現場では、その重要さがしばしばそのまま苦しさに変わる。
何でもできる人は、何でも頼まれる。
流れが分かる人は、詰まりを見つけるたびに動いてしまう。
気づける人は、気づいた以上、見過ごしにくい。

そのため、多能工が疲れる理由を「仕事量が多いから」とだけ理解すると、本質を見誤る。
もちろん量の問題もある。だが、それだけではない。
多能工が苦しいのは、異なる種類の負荷が重なり合い、それが終わりの見えない形で押し寄せるからである。

仕事の量が多い人なら、まだ「忙しい人」である。
しかし多能工的な人は、それに加えて、考え方の切替、役割の切替、優先順位の判断、感情の処理、説明の翻訳といった複数の見えにくい負荷を同時に担いやすい。
ここが、単なる多忙と、多能工のしんどさの違いである。

◉ 認知負荷――頭の中で何本もの回線が同時に走る

まず大きいのは、認知負荷である。

多能工的な人の一日は、外から見ると「いろいろやっていて大変そうだね」で済んでしまう。
だが内側では、かなり複雑なことが起きている。

たとえば朝一番で、プロジェクト会議の資料をまとめる。ここでは論点を整理し、曖昧な話を構造化する頭が必要になる。
その直後に、現場から「この運用だと困る」という相談が来る。
ここでは、相手の感情を受け止めながら、実務上の支障を具体的に把握する頭が必要になる。
昼前には上司から「数字で説明して」と言われ、午後には別部署に向けて、それを専門用語抜きで説明し直す。
夕方には、AIツールの使い方を聞かれ、「便利ですよ」とだけは言えないので、リスクや適用範囲も含めて話さなければならない。

こうした一日の何が大変かというと、単に予定が埋まっていることではない。
その都度、頭の使い方が変わることである。

論点整理をする頭。
相手の感情に配慮する頭。
数字を見る頭。
上司向けに短くまとめる頭。
現場向けにかみ砕いて説明する頭。
新しい技術を安全に扱う頭。

こうした切り替えは、慣れている人ほど自然にやってしまう。
しかし自然にやっているように見えることと、負荷が小さいことはまったく別である。
むしろ、自然にできてしまう人ほど、その負荷は周囲から見えにくい。

多能工はしばしば、「能力が高い人」「器用な人」と見なされる。
だが本人の内側では、頭の中で何本もの回線が同時に走り続けている。
だから、終業後にぐったりするわりに、「今日は何がそんなに大変だったのか」を言葉にしにくいことも多い。
これは、目に見える作業ではなく、見えない認知の仕事が重なっているからである。

◉ 切替コスト――“同時にやっている”のではなく“高速で切り替えている”

多能工の苦しさをさらに深くするのが、切替コストである。

よく「マルチタスクができる人」と言うことがある。
だが実際には、人間は本当の意味で同時並行に複数の知的作業を処理しているわけではない。
多くの場合は、複数の仕事を高速で切り替えているだけである。

この「切り替えるだけ」という言い方は、簡単そうに聞こえるかもしれない。
しかし、そこにこそ疲労の正体がある。

たとえば、企画の構想を考えている最中に、学生や顧客や取引先から急ぎの連絡が入る。
対応して戻ってくると、さっきまで考えていた論点の温度が下がっている。
再び集中し直したところで、今度は別部署から「この説明文を少し直して」と頼まれる。
それを片づけて戻ると、今度は会議の時間が来る。
こうして一日が終わると、何もしていないわけではないのに、「大きな仕事が進んでいない」感覚だけが残る。

これは怠慢ではない。
切替のたびに、思考の助走が失われているからである。

深く考える仕事には、一定の没入が必要である。
だが多能工的な人ほど、周囲から見て「話しかけやすい」「頼みやすい」「分かってくれる」と思われやすい。
その結果、集中の入り口に何度も割り込まれる。
しかも本人も、「自分が対応したほうが早い」と分かっているから、つい受けてしまう。

ここで起きているのは、単なる忙しさではない。
それは、思考の深まりを、切替の連続が削っていく現象である。

多能工の人が夕方になると妙に疲れるのは、ずっと全力疾走していたからではない。
むしろ逆で、何度も走り出し、何度も止まり、また走り出すことを繰り返していたからである。
この細かな加速と減速の連続が、気づかぬうちに大きな消耗を生む。

◉ 優先順位の混乱――“見える人”ほど、全部が大事に見えてしまう

さらに厄介なのが、優先順位の混乱である。

単能的な仕事であれば、自分の担当範囲は比較的明確である。
今日やるべきこと、今週中に終えるべきこと、どこまでが自分の責任かが、ある程度はっきりしている。
だが多能工的な立場になると、その輪郭が急に曖昧になる。

この案件は放置すると後で大きなトラブルになりそうだ。
あの人の相談は、今聞かないと不信感につながりそうだ。
この会議資料は、今日中に整えないと全体が前に進まない。
AI導入の話も、今のうちに最低限のルールだけは固めておかないと危ない。
どれも、たしかに大事である。
そして多能工的な人ほど、その“大事さ”が見えてしまう。

ここに苦しさがある。

見えない人は、ある意味では楽である。
担当外として切れるし、気づかずに済むからである。
しかし見える人は、後で起きる詰まりや火種まで予感してしまう。
だから「今すぐでなくてもよい仕事」として切り捨てにくい。
結果として、すべてが優先案件のように見えてくる。

もちろん、現実には全部を同じ熱量で扱うことはできない。
だからどこかで切らなければならない。
だが多能工的な人ほど、その「切る」判断に罪悪感を持ちやすい。
自分が引き受ければ回ると分かっているからである。
自分が少し無理をすれば、場が収まると分かっているからである。

この構造はかなり危うい。
多能工の能力は、仕事を前に進めるための資源であるはずなのに、その能力ゆえに、あらゆる未処理案件が“自分ごと”として流れ込んでくるからである。

つまり、多能工の人は仕事が多いだけではない。
見える範囲が広いがゆえに、責任の輪郭まで広がってしまうのである。
これが、便利屋化の深い入口になる。

◉ 評価されない構造――最も重い仕事ほど、成果として見えにくい

そして多能工を最も消耗させるのが、こうした負荷がしばしば十分に評価されないことである。

多能工の仕事は、目立つ成果物として残りにくい。
もちろん資料を作る、会議を回す、分析をするなど、形に見える部分もある。
だが本当に重要なのは、その前後にある接続の仕事である。

話がこじれる前に、関係者の言い方を少し整える。
部署同士の認識のズレを早めに埋める。
専門家の説明を非専門の人にも通じる言葉に直す。
現場の不安を、経営側が理解できる論点に整理する。
問題が火事になる前に、小さな火種のうちに処理する。

これらはすべて、極めて重要である。
しかし、共通しているのは「何かが起きなかった」形で効いていることだ。

大きな衝突が起きなかった。
無駄なやり直しが減った。
話が止まらなかった。
誤解が広がらなかった。
導入が致命傷にならなかった。

こうした成果は、なければ困るが、あること自体は見えにくい。
そして見えにくいものは、組織の評価項目から落ちやすい。

結果として、多能工的な人はこうなりやすい。
忙しい。
重要な役割を果たしている。
いないと困る。
しかし、評価シートにはうまく書けない。

これはかなりつらい。
なぜなら人は、疲れても報われている感覚があれば、まだ踏ん張れるからである。
だが多能工の場合、「重要なのに見えない」「必要なのに言語化されない」「頼られているのに処遇に反映されにくい」というズレが起きやすい。
このズレは、体力よりも先に、納得感を削る。

そして納得感が削られると、人は静かに摩耗する。
表向きには仕事をこなし続けながら、内側では少しずつ、「なぜ自分ばかり」「何をしても結局見えない」という感覚が積もっていく。
これもまた、“壊れ方”の一つである。

◉ “便利屋化”とは何か――接続機能が、属人的な雑務吸収装置へ落ちるとき

ここまで見てくると、多能工がなぜ壊れやすいかが少しずつ見えてくる。

認知負荷が高い。
切替コストが大きい。
優先順位が揺れやすい。
しかも、その大変さが十分には評価されない。

この四つが重なると、何が起きるか。
それが、“便利屋化”である。

便利屋化とは、単に頼まれごとが多いことではない。
それは、本来なら組織の中で戦略的に扱うべき接続機能が、個人の能力と善意に吸収されてしまう状態である。

本来、多能工は流れをつなぐ重要資源である。
だから本来は、その人がどこで接続機能を発揮すべきかを設計し、負荷を管理し、評価に反映し、余白を守らなければならない。
ところが現実には、そうならないことが多い。

「この人なら分かってくれる」
「この人に頼むのが早い」
「ちょっとだけ見てほしい」
「ついでにこれもお願い」

こうした小さな依頼の積み重ねが、いつの間にか一人の人の上に集まり、その人が組織の隙間を埋め続ける装置になっていく。
ここでは多能工は、接続機能としてではなく、雑多な未処理を吸い込む受け皿として使われている。

そして怖いのは、この状態がしばしば「頼りになる人」「組織貢献している人」として美しく見えてしまうことである。
本人も最初は、役に立てている実感を持つかもしれない。
だが設計のないままこの状態が続けば、やがてそれは誇りではなく摩耗になる。

便利屋化とは、能力がある人が損をすることではない。
それは、本来は価値ある接続機能が、組織の設計不在によって、見えない自己犠牲へ変質することである。
このメカニズムを見抜かない限り、多能工の議論はいつまでも「できる人に、もう少し頑張ってもらおう」という危うい話に戻ってしまう。

◉ 多能工の問題は、本人の弱さではなく、構造の未設計にある

ここで一つ、かなり大事なことを押さえておきたい。

多能工が壊れやすいからといって、それは多能工という能力そのものが悪いという意味ではない。
また、そうした立場の人が疲れるのも、本人の段取りが悪いとか、断る力が弱いとか、メンタルが弱いとか、そういう単純な話でもない。

問題は、接続機能を担う人に対して、組織側が十分な設計をしていないことにある。

何をどこまで担うのか。
何を担わないのか。
どこで切るのか。
どの仕事を優先するのか。
その価値をどう評価するのか。
余白をどう守るのか。

こうした設計がないまま、「あの人がやってくれるから」で回してしまうと、多能工は必ず個人戦になる。
そして個人戦になった多能工は、かなりの確率で摩耗する。

言い換えれば、多能工が人を壊すのではない。
設計されていない多能工が、人を壊すのである。

この違いはとても大きい。
なぜなら、ここが見えれば、問いの立て方が変わるからである。
「どうすればもっと多能な人を増やせるか」ではなく、
「多能な人が壊れないように、どう構造を設計し直すか」へと、問いの向きが変わる。

そしておそらく、その問いの転換こそが、AI時代の組織にとって決定的に重要になる。
次章では、その点をさらに進めたい。
AIの実装が進むほど、なぜそれでも多能工的な接続力が必要になるのか。
そしてその必要性が、どんな未来を私たちに突きつけるのかを考えてみたい。

🟦 第3章｜AI時代、それでも多能工が必要な理由

◉ AIは強い。しかし「どこで使うか」は決めてくれない

ここ数年で、AIは急速に仕事の現場に入り込んできた。

文章は書ける。
データも整理できる。
会議の要約もできる。
資料のたたき台もつくれる。
ちょっとしたプログラムや業務フローも組める。

かつては専門職に近かった領域が、かなりの精度で“誰でも扱えるもの”になりつつある。
この変化は間違いなく大きい。
そして多くの場面で、AIは人間より速く、安く、安定して仕事をこなす。

ここまで見ると、「では多能工など必要なくなるのではないか」と思いたくなる。
AIがいろいろやってくれるなら、人は一つの専門に集中すればいいのではないか、と。

だが現実は、そう単純ではない。

たとえば、AIに「資料を作って」と頼むことはできる。
しかし、「そもそも何の資料を、誰に向けて、どの粒度で作るべきか」は、AIは決めてくれない。
AIに「分析して」と言えば分析はしてくれる。
だが、「その結果をもとに、何を意思決定すべきか」は、やはり人が決める必要がある。

AIは非常に強力な道具である。
だがそれはあくまで、与えられた枠の中で最適化する存在である。

どこを切り取り、何を目的とし、どうつなぐか。
その設計は、依然として人間の側に残る。

◉ AIは“部分最適”を極めるが、“全体の流れ”は持たない

もう少し踏み込んでみたい。

AIの強さは、特定のタスクに対して高い精度で応答できる点にある。
文章生成、画像生成、分類、予測、要約。
それぞれの領域では、人間以上のパフォーマンスを発揮する場面も増えてきた。

しかしこれらはすべて、「切り出された問題」に対する最適化である。

現実の仕事は、そんなにきれいに切り分けられていない。
むしろ、

• 問題の定義が曖昧で

• 関係者の利害がずれていて

• 前提条件が揺れていて

• 途中で状況が変わる

という状態のほうが普通である。

たとえば、ある新しい施策を考える場面を想像してみる。
現場は「これだと運用が回らない」と言う。
経営側は「コストが合わない」と言う。
顧客は「もっと分かりやすくしてほしい」と言う。
システム部門は「セキュリティ的に難しい」と言う。

このとき必要なのは、どれか一つの最適解ではない。
それぞれの制約を見ながら、どこで折り合いをつけるかを考えることである。

AIは、個別の論点については非常に優秀である。
だが、これらを同時に引き受け、矛盾を抱えたまま前に進めることは得意ではない。
なぜならそこでは、最適解ではなく、妥協・判断・責任の引き受けが必要になるからである。

つまりAIは、「部分」を極める存在である。
しかし仕事の現場で求められるのは、多くの場合、「部分をどうつなぐか」である。

ここに、人間の役割が残る。

◉ 人間の仕事は、“つなぐこと”と“意味を与えること”に寄っていく

ではAI時代において、人間の仕事は何になるのか。

単純に言えば、「AIを使う人」である。
だがそれでは不十分である。
なぜならAIを使うだけなら、誰でもある程度はできるからである。

重要なのは、その一歩先である。

何をAIに任せるのか。
どこまで任せるのか。
その結果をどう解釈するのか。
誰にどう伝えるのか。
どの判断を採用し、どのリスクを引き受けるのか。

ここには、単なる操作スキルではない判断が必要になる。

言い換えれば、人間の役割は次第に、

• 異なる専門をつなぐこと

• 異なる立場を調整すること

• 曖昧な状況に意味を与えること

へと寄っていく。

これは、第1章で見た多能工の本質と重なる。
つまり、

AI時代において、人間の価値は“接続機能”に収斂していく

のである。

◉ AIが進むほど、“多能工的な人”がいないと仕事が進まなくなる

ここで少し現場の感覚に戻ってみたい。

AIを導入した組織では、しばしばこんなことが起きる。

AIツールは入れた。
使えば便利であることも分かっている。
だが、思ったほど活用が進まない。

なぜか。

理由の一つは、「どこでどう使えばいいか」をつなぐ人がいないからである。

現場は、「忙しいから新しいことを試す余裕がない」と言う。
情報システム部門は、「ルールを守って使ってほしい」と言う。
経営は、「コストに見合う成果が出るのか」と言う。
AIベンダーは、「こんな使い方もできます」と言う。

それぞれは正しい。
だが、それぞれが自分の論理で話しているだけでは、何も進まない。

ここで必要になるのが、

• 現場の業務を理解し

• AIの特性もある程度理解し

• リスクやルールも踏まえ

• 経営の関心も意識しながら

• 現実的な使いどころを設計できる人

である。

これはまさに、多能工的な接続機能である。

AIがなかった時代は、ある程度は専門分業でも回っていた。
しかしAIが入ることで、「人とAI」「業務と技術」「現場と経営」のあいだに新しい接続点が増える。
その接続を担う人がいなければ、AIは“導入されたまま使われないもの”になる。

つまり皮肉なことに、AIが進めば進むほど、
多能工的な人がいないと、組織が動かなくなる場面が増える
のである。

◉ それは希望ではなく、“逃げられない現実”である

ここまで見てくると、一つの現実が浮かび上がる。

多能工は危険である。
設計しなければ、人を壊す。
第2章で見た通りである。

しかし同時に、多能工的な接続機能は、これからの組織にとってますます重要になる。
AIが部分最適を極めるほど、全体をつなぐ役割は人に残るからである。

これは少し厳しい現実である。

「多能工は大変だからやめよう」という選択肢は取りにくい。
かといって、「じゃあ頑張って多能になろう」では、第2章の問題に戻ってしまう。

つまり私たちは今、こういう状況にいる。

• 多能工は必要である

• しかしそのままでは人を壊す

• だから設計しなければならない

ここから逃げることはできない。

多能工の是非を議論する段階は、すでに過ぎつつある。
問題は、「どうすれば多能工を壊れない形で機能させられるか」である。

次章では、この問いに正面から向き合いたい。
多能工を個人の頑張りに委ねるのではなく、組織としてどう設計するのか。
その具体的な構造について、整理してみたい。

🟪 第4章｜多能工は「設計」で決まる

◉ 多能工の問題は、能力の問題ではなく“置き方”の問題である

ここまで見てきたように、多能工は単なる器用な人ではない。
本来は、工程と工程、部署と部署、専門と非専門のあいだをつなぐ接続機能である。
そしてAI時代には、その接続機能はむしろ重要性を増していく。

だが同時に、その接続機能は、設計されなければ人を壊す。
では、どうすればよいのか。

ここで考え方を一つ反転させたい。
多能工の問題は、「どうすればもっと多能な人を増やせるか」ではない。
本質的には、多能な力を、どこに、どんな形で、どれだけ背負わせるかの問題である。

つまり、多能工は能力の問題である前に、“置き方”の問題なのである。

たとえば、何でもできる人が現場の細かい雑務から戦略会議の論点整理まで、全部を同じように抱えている状態は危うい。
逆に、どこでその人の接続機能を使うべきかが明確で、周辺の定型業務や単純処理が整理されているなら、その人は疲弊する前に価値を出しやすくなる。

多能工は、優れた人格の話ではない。
組織がそれをどう扱うかの話である。
だからこそ、ここからは“人材育成論”ではなく、“設計論”として考えたい。

◉ まず組織の中には、三つの仕事がある

仕事を見渡すと、実はかなり性質の違うものが混ざっている。
それを一度、整理してみたい。

一つ目は、毎日確実に回すべき仕事である。
入力、処理、定型的な問い合わせ対応、ルーチンの確認、日々の運用。
こうした仕事は、正確さと再現性が重要であり、できるだけ仕組みで回るようにしたほうがよい。

二つ目は、深い専門判断が必要な仕事である。
法務、財務、分析、高度な設計、制度対応、研究開発のように、深さが価値になる仕事である。
ここでは広さよりも、むしろ専門性の濃さが重要になる。

三つ目が、そのあいだをつなぐ仕事である。
現場の困りごとを経営の言葉に直す。
専門家の話を、別の部署にも分かる言葉に翻訳する。
AIやシステムを、実際の業務フローにどう組み込むか考える。
複数の関係者が絡む案件を、止まらないように前に進める。
これが接続の仕事である。

この三つは、どれも大切である。
だが、性質はかなり違う。

毎日回す仕事に向く人と、深く掘る仕事に向く人と、間をつなぐ仕事に向く人は、必ずしも同じではない。
にもかかわらず現場では、これらがしばしばごちゃまぜのまま、一部の“できる人”に流れ込む。
そこに無理が生じる。

だからまず必要なのは、組織の中に

• 運用の仕事

• 専門の仕事

• 接続の仕事

がそれぞれあることを、はっきり認識することである。
この区別がつくだけでも、「何でもできる人に全部を寄せる」という雑な運用から少し離れられる。

◉ 多能工は“全員化”するものではなく、“要所に置く”ものである

ここでかなり重要なことを言いたい。

多能工は、全員に求めるべき理想像ではない。

もちろん、誰もがある程度は他者と連携し、他部署の事情を理解し、最低限の翻訳力を持ったほうがよい。
その意味で、多能工的な素養は広く必要である。
しかしそれと、「全員が多能工になるべきだ」は、まったく違う話である。

第2章で見たように、多能工的な仕事は認知負荷も切替コストも大きい。
向き不向きもある。
しかも深い専門性との両立には限界がある。
だから、組織が本気で多能工を機能させたいなら、全員に広く薄く求めるのではなく、本当に必要な場所に、必要な人数だけ置くべきである。

たとえば、企画と実行のあいだで話が止まりやすい組織がある。
現場とシステム部門の会話が噛み合わない組織がある。
営業と開発、教育と経営、制度と実務のあいだに摩擦が起きやすい組織がある。
そういう“詰まりやすい場所”こそが、多能工の配置場所である。

逆に言えば、詰まりやすくない場所にまで多能工をばらまく必要はない。
それは資源の浪費であり、本人の摩耗でもある。

多能工は、たくさんいればよいのではない。
ボトルネックに対して、少数精鋭で置くべき希少資源なのである。

この発想は、かなり大事である。
なぜならここで初めて、多能工は「便利な人」から「戦略的に配置すべき人」へと位置づけが変わるからである。

◉ 接続の価値は、放っておくと評価されない

だが、配置だけでは足りない。
接続機能が正しく機能するには、その価値がきちんと評価される必要がある。

ここには、多くの組織が抱える根深い問題がある。
多能工の仕事は目に見えにくい。
何かを“つくった”よりも、何かを“つないだ”ことで効いているからである。

たとえば、会議が炎上しなかった。
部署間の齟齬が大きくならなかった。
現場の不満が制度設計に先回りして反映された。
AI導入が、現場の混乱を最小限にしながら進んだ。
これらはすべて大きな価値である。
だが、成果物の数だけを見ている評価制度では、どうしても見落とされやすい。

そのため多能工を本気で機能させるには、「何をつくったか」だけでなく、

• 何を前に進めたか

• どの詰まりをほどいたか

• どの対立を小さくしたか

• どの翻訳を行ったか

という観点を評価の中に入れる必要がある。

少し現実的に言えば、接続機能のある人には、
「調整役をやっていてえらいね」という曖昧な感謝ではなく、
「その接続が組織の価値を生んでいる」と明確に認識される仕組みが必要なのである。

そうでなければ、仕事は集中するのに、処遇は変わらないという歪みが残る。
そしてこの歪みは、結局また便利屋化を生む。

評価とは、単に査定のための道具ではない。
それは、組織が「どんな価値を大事にしているか」を示すメッセージでもある。
多能工を大事だと言いながら、評価が旧来のままであれば、その組織は本気ではない。

◉ 報酬は、“頑張り”ではなく“希少性と影響範囲”で考えるべきである

評価の次に必要なのが、報酬の設計である。

ここでよく起きるのは、多能工的な人が実質的に重い仕事を担っているのに、給与レンジや処遇は周囲とほとんど変わらないという状態である。
これはかなり危うい。
なぜなら、それでは多能工が「ありがたいけれど割に合わない役割」になってしまうからである。

もちろん、すべてを金額で測るべきだ、という単純な話ではない。
だが少なくとも、接続機能が希少であり、組織全体への影響範囲が大きいなら、その価値は処遇にも反映されるべきである。

考え方としては単純で、

• 代替しやすい仕事は、低めの単価

• 深い専門が必要な仕事は、中〜高い単価

• 接続機能で全体を動かす仕事は、高い単価

という方向になる。

ここでのポイントは、多能工を「何でもやるから偉い」と精神論で遇するのではなく、
希少で、影響が大きく、代替が難しい役割として扱うことにある。

たとえば、AI導入でも、単にツールを知っているだけの人と、現場の業務を理解し、経営の意図も踏まえ、リスクを見ながら実装できる人とでは、価値がまったく違う。
後者はまさに接続機能であり、組織の変化速度そのものを左右する。
であれば、その価値を「みんなで助け合っているから」で曖昧に済ませるのは不誠実である。

報酬とは、感謝の気持ちの表現ではない。
どの役割に、どれだけ資源を張るかという経営判断である。
多能工を要ると言いながら、そこに資源を張らないなら、それは必要だと思っていないのと同じである。

◉ 最も大事なのは、多能工を“守る仕組み”である

ただし、ここまで言ってもまだ足りない。
配置し、評価し、報いるだけでは、多能工は守れない。
なぜなら、多能工はその性質上、どうしても仕事が集まりやすいからである。

だから最後に必要なのは、労働強化を防ぐ仕組みである。

具体的には、いくつかの原則がある。

一つは、稼働率に余白を持たせることである。
接続の仕事は、予定どおりには発生しない。
急な相談、想定外のズレ、途中での調整がつきものである。
それなのに、多能工の人の予定表が朝から晩まで埋まっていたら、接続機能はたちまち応急処置の連続になる。
つまり、多能工には「何もしていないように見える余白」が必要なのである。

二つ目は、同時に持つ役割の数を制限することである。
企画も、現場調整も、AI導入も、採用も、会議体の運営も、というように、何でもかんでも持たせれば、必ず切替コストが爆発する。
多能工とは、多役ではあるが、無制限であってよいという意味ではない。

三つ目は、“やらない仕事”を明確にすることである。
これはかなり重要である。
接続機能を持つ人ほど、「それもついでに」と寄せられやすい。
だが、本当に重要な接続の仕事を守るには、定型的な雑務や、誰かが本来担うべき仕事を切り離す必要がある。
AIやシステム化、標準化で減らせるものは減らし、接続の人が雑務の吸収装置にならないようにしなければならない。

四つ目は、本人の善意に依存しないことである。
多能工的な人は、責任感が強く、断るのが苦手で、全体が見えてしまうことが多い。
だから「無理しないでね」と声をかけるだけでは足りない。
必要なのは、本人の善意の前に、構造で止めることである。

この発想はとても大切である。
多能工を活かすとは、能力を使い切ることではない。
能力が壊れないように、余白を含めて管理することである。

◉ 解決策とは、“多能工を増やすこと”ではなく“多能工を機能させること”である

ここまでをまとめると、答えはかなりはっきりしてくる。

多能工の問題に対する解決策は、「もっと器用な人を増やすこと」ではない。
また、「個人がうまく断れるようになること」でもない。
本質的な解決策は、接続機能を組織として見える化し、

• 運用・専門・接続の役割を区別し

• 多能工を要所に少数配置し

• その価値を評価と報酬に反映し

• 労働強化を防ぐ仕組みで守る

ことである。

つまり、多能工を問題にしているようで、実際に問われているのは、組織の設計力なのである。

何でもできる人に、何でも集まる。
その状態は、一見すると効率的に見える。
だがそれは、設計をサボった組織が、優秀な個人の上に未処理の仕事を乗せているだけかもしれない。
もしそうだとしたら、それは多能工の活用ではなく、ただの先送りである。

本当に必要なのは、多能工を称賛することではない。
その価値を正しく扱い、壊れないように機能させることだ。

そしてここまで来ると、今回のテーマはかなりはっきりする。
多能工とは、人材論ではない。
それは、組織が流れと負荷をどう設計するかという構造論なのである。

次のまとめ章では、この視点をもう一段抽象化しながら、今回のコラム全体の本質を一本の軸として整理してみたい。

🟥 まとめ章｜多能工とは「人材論」ではなく「構造論」

◉ 何度でも言いたい。多能工の問題は、本人の根性論ではない

ここまで見てきて、まずはっきり言っておきたいことがある。

多能工の問題は、本人が弱いから起きるのではない。
段取りが悪いからでもない。気が利きすぎるからだけでもない。
ましてや、「最近の人は打たれ弱い」などという雑な話でもない。

もちろん、個人差はある。
断るのが得意な人もいれば苦手な人もいる。
切替が上手い人もいれば、一つのことに深く集中したい人もいる。
そうした違いはたしかにある。

だが今回見てきたのは、それ以前の問題である。
多能工的な人がしんどくなるのは、能力がないからではない。
むしろ逆で、流れが見え、つなぐ力があり、引き受けられてしまうからこそ負荷が集中するのである。

ここで、本コラムの全体像を一つの式として置いておきたい。

多能工の疲弊 ＝（接続機能 × 需要集中）−（設計 × 評価 × 余白）

この式は、今回の議論をかなりシンプルに言い表している。

• 接続機能：流れを見て、意味をつなぎ、詰まりを解消する力

• 需要集中：その力に仕事や相談が自然に集まる構造

• 設計：仕事の流れ・役割・配置をどう分けるか

• 評価：見えにくい接続の価値をどう認識し、報いるか

• 余白：突発対応や調整に使える時間・心理的余裕

接続機能が高い人ほど、需要は集まる。だが設計・評価・余白が不足していると、その差分がそのまま疲弊として現れる。

これはかなり重要な視点の転換である。
できない人が困っているのではない。
できる人が、できるがゆえに、構造的に疲弊しやすい。
ここを見誤ると、議論はすぐに「本人がもっと上手にやればよい」に戻ってしまう。

だが本当は、そうではない。

◉ 個人の努力は必要だが、それだけでは“負荷の流れ”を変えられない

ここで誤解してほしくないのは、個人の工夫が無意味だと言いたいのではない、ということである。
優先順位を整理することも、断る技術を身につけることも、AIやツールを活用することも、もちろん大切である。

だがそれでも、限界はある。

なぜなら、個人の努力が作用するのは、式でいえば主に「自分の処理能力」や「一時的な余白」の部分だからである。
一方で問題の本体は、「需要集中」と「設計不在」の側にある。

たとえば、会議を減らす工夫をしても、「あの人なら話が早い」と思われて相談が集中すれば、別の形で時間は奪われる。
タスク管理を整えても、流れ込んでくる仕事の入口が変わらなければ、計画は崩れる。

つまり、個人の努力は“バケツを大きくする”ことには寄与するが、“蛇口の開き方”までは変えられない。

この意味で、多能工のしんどさは、努力不足の問題ではない。負荷の流れの設計の問題なのである。

◉ 組織はいつの間にか、“優秀な個人”を前提にしてしまう

多くの組織では、明文化されていなくても、「接続機能の高い人が何とかしてくれる」という前提で物事が回っている。

これは、式でいえば「接続機能 × 需要集中」の部分だけで回している状態である。

会議の論点が曖昧でも整理してくれる人。
部署間のズレを翻訳してくれる人。
制度と現場をつないでくれる人。
AI導入の危うさを先回りして見る人。

一つひとつは小さな期待に見えるが、それが積み重なると、組織は“接続機能を持つ個人”に依存する構造になる。

しかも、それは短期的には効率的に見える。
だからこそ問題が見えにくい。

だが実際には、「設計・評価・余白」が欠けたまま、能力のある人が埋めているだけである。
この状態は非常に脆い。

その人がいなくなった瞬間に、詰まりが一気に顕在化する。
つまり、構造で回っているのではなく、持ち出しで回っているのである。

◉ 多能工とは、人をどう育てるかではなく、負荷と価値をどう配分するかである

ここで、あらためて今回の議論を一本の線でつなぎたい。

序章では、「優秀な人ほど疲弊する」という違和感から始めた。
第1章では、多能工の本質が接続機能であることを見た。
第2章では、その機能が設計されないと便利屋化が起きることを見た。
第3章では、AI時代ほど接続機能の価値が高まることを見た。
第4章では、それを守るには配置と評価の設計が必要であることを見た。

これらはすべて、先ほどの式に収れんする。

多能工の疲弊 ＝（接続機能 × 需要集中）−（設計 × 評価 × 余白）

この式をどう読むかが、本質である。

接続機能を高めるだけでは不十分である。
需要が集まるのは自然であり、むしろ避けられない。
だからこそ、設計し、評価し、余白を確保する必要がある。

つまり、多能工とは人材論ではない。

仕事・価値・責任・時間が、どのような経路で、どこに流れ込むのか。
その配分の設計の問題なのである。

◉ 思考を反転させると、見える景色が変わる

この式を一度頭に置いてみると、問いの立て方が変わる。

「なぜあの人ばかり忙しいのか？」ではなく、
「なぜ接続機能に需要が集中しているのか？」と問える。

「もっと断ればよい」ではなく、
「断らなくてもよい設計になっているか？」と問える。

「AIで効率化しよう」ではなく、
「何の詰まりを減らす設計になっているか？」と問える。

つまり、問題は人から構造へと移る。

この見え方の変化は大きい。
なぜなら、苦しさを性格や努力の問題として抱え込まずに済むからである。
同時に、組織に対しても、より本質的な問いを投げられるようになる。

◉ 多能工をめぐる本当の問いは、「誰が頑張るか」ではなく「どう回すか」である

最後に、このコラムを一番短く言い切るなら、こうなる。

多能工をめぐる本当の問いは、「誰が頑張るか」ではなく、「どう回すか」である。

接続機能は価値である。
だからこそ、そこに需要は集まる。
問題は、それを放置するか、設計するかである。

設計しなければ、接続機能は疲弊に変わる。
設計すれば、接続機能は組織の推進力になる。

その分岐点が、まさにこの式の後半、
「設計 × 評価 × 余白」
なのである。

多能工は、人を強くする。
だが、設計を誤れば、人を削る。

そしてAI時代には、「接続機能 × 需要集中」はますます強くなる。
だからこそ私たちは、前半ではなく後半を設計しなければならない。

多能工とは、人材論ではない。

それは、組織が自らの流れと負荷と価値を、どれだけ自覚的に設計できているかを映し出す鏡なのだ。

🟫 あとがきのようなもの｜それでも、人はつなごうとする

◉ 先日、若手職員の前で話しながら、少し複雑な気持ちになりました

先日、私は勤務先の学校法人で、若手職員が中心になっているあるプロジェクトのワーキンググループの場で、これからの学校事務職員には、きっと今まで以上に多能工的な力が必要になる、という話をしました。

AIが進化し、業務の中に入ってくる。
定型的な処理や文書作成、集計や整理の一部は、これまでよりも速く、軽くできるようになる。
そうなると人間の側には、別の役割が残るはずです。
教員と事務の間をつなぐこと。
学生や保護者の言葉を制度の言葉に直すこと。
現場の違和感を、経営判断につながる論点にすること。
AIをただ導入するのではなく、実際の仕事の流れの中でどう使えばよいかを考えること。
そういう「つなぐ仕事」は、むしろ増えていくのだろうと思います。

だから、学校事務職員というホワイトカラーにも、多能工化は必要になっていく。
その見立て自体は、今も変わりません。

けれど、その話をしながら、私は少し複雑な気持ちにもなっていました。
なぜなら、多能工が必要だと語れば語るほど、そのしんどさのことも同時に思ってしまうからです。
何でもできる人、少し先が見える人、つい言葉をつないでしまう人に、仕事は集まりやすい。
そして学校のような組織では、とくにその傾向が強い気がします。

◉ 学校事務の現場には、“つなぐ人”が自然に生まれやすいのだと思います

学校事務の仕事は、一見すると事務処理の仕事に見えます。
もちろん実際に、正確さが求められる業務はたくさんあります。
申請、照会、文書、会議準備、学生対応、保護者対応、教員対応、予算、入試、広報、就職、システム。
日々の運用だけでも、かなり幅があります。

でも実際に働いていると、学校事務の本質は、それだけではないと感じます。
学校事務の人は、しばしば間に立っています。
教員と学生の間。
教員と経営の間。
現場の事情と制度の間。
紙の運用とデジタル化の間。
「こうあるべき」と「でも現実にはこうだ」の間。

その間に立つ人は、気づいてしまいます。
この説明だと誤解されそうだ。
このままだと現場で詰まりそうだ。
この言い方では、相手に伝わらない。
このAIツールは便利そうだけれど、この業務フローのままではうまく入らない。
そういうことが見えてしまう。

見えるから、つい動いてしまう。
少し言い換える。
少し整える。
少し先回りする。
少し間に入る。
その「少し」が積み重なって、気づけばその人が組織の接着剤のようになっている。
学校事務の現場には、そういう“つなぐ人”が自然に生まれやすいのだと思います。

そして、そういう人はたいてい真面目です。
だからこそ、苦しいのだとも思います。

◉ 多能工の苦しさは、怠けているからではなく、見えてしまうから起きるのだと思います

今回このコラムを書きながら、あらためて思ったのは、多能工の苦しさは、決して「要領が悪いから」ではないということです。

むしろ逆です。
見えてしまう。
分かってしまう。
つなげてしまう。
だから、放っておけない。

この感じは、生活の中でも少し似ています。
家の中でも、気づく人ほど動いてしまうことがあります。
ゴミがたまりそうだな、洗い物が残っているな、あの連絡を返しておいたほうがいいな、と気づく人ほど、手が伸びます。
そして、やらない人が悪いというより、気づいた人が埋めてしまうことで、結果として偏りが生まれることがあります。

職場でも、少し似ています。
「あの人に頼めば早い」
「あの人なら分かってくれる」
「あの人なら整えてくれる」
それは信頼でもありますが、同時に負荷の入口にもなります。

だから、今しんどい人がいたら、まず思ってほしいのです。
そのしんどさは、あなたが足りないから起きているのではなく、むしろ、見えてしまうこと、つなげてしまうこと、引き受けられてしまうことから来ているのかもしれない、と。

それは、弱さではないと思います。
ただ、そのまま無防備に置いておくと、削れていく。
だからこそ、このテーマは、「もっと頑張ろう」という話では終われないのだと思います。

◉ それでも、つなぐことには、やはり価値があると思うのです

ここまで書いてきて、それでもなお私は、つなぐことそのものの価値は大きいと思っています。

なぜなら、組織が前に進むときには、たいてい「正しい人」がいるだけでは足りないからです。
現場のことを分かっている人。
制度に詳しい人。
数字を読める人。
AIに強い人。
それぞれがいても、あいだがつながらなければ、話は進みません。

学校でも同じです。
教育への思いがあるだけでは足りない。
制度理解だけでも足りない。
経営感覚だけでも足りない。
学生目線だけでも足りない。
それらが、どこかでつながって、初めて何かが動きます。

私はたぶん、この「つながったときに物事が前へ進む感じ」が好きなのだと思います。
ばらばらだったものが少し噛み合う。
話が通じる。
無理だと思っていたことが、少し現実味を帯びる。
現場の困りごとが、ただの愚痴ではなく論点になる。
そういう瞬間には、やはり価値がある。

だから、多能工の苦しさを語ることは、つなぐ人を否定することではありません。
むしろ逆で、価値があるからこそ、その価値を雑に扱ってはいけない、と思うのです。
善意の持ち出しで成立させてはいけない。
「何でもできる人が、まあやってくれるだろう」で済ませてはいけない。
そういうことを、今回のコラムでは言いたかったのだと思います。

◉ 小さく始めるなら、“自分が今している接続”を見えるようにすることかもしれません

では、明日から何ができるのか。
大きな制度をすぐに変えられない現場も多いと思います。
だからこそ、最初は小さくてよいのだと思います。

たとえば一つ、自分が日々やっていることの中で、「これは本当に自分がやるべき接続なのか、それとも誰かの仕事を静かに肩代わりしているだけなのか」を、一度だけ立ち止まって見ること。
これは意外と大きいと思います。

あるいは、自分がつないだことを、少しだけ言葉にして共有すること。
「この件は、教員側の意図と事務側の運用を整理してから進めたほうがよさそうです」
「このAI活用は便利そうですが、まず現場のどの詰まりを減らしたいのかを決めたほうがよいと思います」
そんなふうに、接続の仕事を“見えない親切”のままにしないことです。

若手同士でも、
「何でも引き受けるのが成長ではないよね」
「でも、ただ線を引くだけでもうまくいかないよね」
「じゃあ、どこまでが接続で、どこからが抱え込みなんだろう」
そんな会話ができるだけでも、少し景色は変わる気がします。

AIについても同じです。
AIを使って作業を速くすることは大切です。
でも、それ以上に、「何の詰まりを減らしたいのか」「誰と誰をつなぎたいのか」を考えることのほうが、本当は重要なのだと思います。
そう見ていくと、AIはただの効率化ツールではなく、接続の余白を生む道具にもなりえます。

◉ つなごうとしてしまう人へ

最後に、つなごうとしてしまう人へ、ひとつだけ書いておきたいです。

あなたが間に入ってきたこと。
少し言い換えてきたこと。
場がこじれないように、先回りしてきたこと。
分かる人と分からない人のあいだで、何とか橋をかけようとしてきたこと。
それは、たぶん思っている以上に、価値のあることです。

ただ、その価値があるからといって、全部を一人で背負わなくていい。
背負えてしまうことと、背負うべきことは違います。
つなぐことと、抱え込むことも違います。

それでも人は、たぶんつなごうとしてしまう。
見えてしまうし、分かってしまうし、そのままにはしておけないからです。
その性質そのものを、私は否定したくありません。
むしろ、そういう人がいるから、組織も、仕事も、日々の暮らしも、ぎりぎりのところでつながっているのだと思います。

だからこそ、その人たちが削れないようにしたい。
その価値が、善意の持ち出しではなく、きちんと価値として扱われるようにしたい。
そして願わくば、つなぐ人自身も、自分のしていることを少しだけ誇ってよいのだと思います。

このコラムは、多能工を礼賛するために書いたのではありません。
でも、つなごうとしてしまう人のしんどさと価値を、少しでも言葉にしたくて書きました。
もしこれを読んで、「ああ、自分の苦しさには理由があったのかもしれない」と少しでも思えたなら、とてもうれしいです。

プロフィール｜Kazuomi Matsunaga

🧭思考の案内人｜Thinking Navigator

略歴：九州大学工学部卒業（材料工学）⇒中京地区の金属素材メーカーエンジニア（生産技術）⇒地元長崎県のフリーペーパー広告営業⇒学校法人職員（←いま、ココ）。長崎県在住の50代。こどもは二人とも大学生となって巣立ち、妻と二人暮らし中。
“問い”と“好奇心”の交差点で、日々思考を遊ばせている書き手です。最近は、連載コラム「思好の科楽（しこうのかがく）」シリーズを中心に、教育・物語・心理・AI・デザインなどをテーマとした独自視点の思索を綴っています。既存の枠を超えた“自由な知のデザイン”を模索中。モットーは「想像力が世界をひらく」。
本業では大学・教育関連の仕事に携わりつつ、「人が何かを“好き”になる瞬間」や「問いが芽吹く場面」を丁寧に見つめることを大切にしています。
🧭 読んだあと、あなたの中に“新しい見方”がひとつ芽生えるような。そんな記事をお届けできたらうれしいです。
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