顧客インタビューのやり方─新規事業で「嘘」を見抜きペインを見つける3つの質問

顧客インタビューで好感触なのに導入段階で空気が変わる──その原因は聞き方にあります。この記事では、新規事業の課題検証で使える質問のコツを、3つの質問テンプレートと実践例で整理します。

顧客インタビューで「あったらいいね」を集めてしまう。

「こういうサービスがあったら便利ですね」「確かにニーズはあると思います」。ヒアリングでは好感触。10社に聞いて8社が「ニーズあり」と回答。でも、「では導入を検討いただけますか？」と聞くと、空気が変わる。「いや、今すぐというわけではなくて......」。

これ、顧客が悪意あって嘘をついているわけではないんです。

de Corte et al.（2021年, Health Economics誌）の研究では、人が「やります」と述べた意図と実際の行動の間に30-40%の乖離が確認されています。人は自分の将来の行動を正確に予測できない。つまり、「意見を聞く」インタビューでは、構造的に嘘を集めてしまう。聞き方を変えなければ、何社にヒアリングしても同じ結果が繰り返されます。

この記事では、質問の設計から回答の解釈、インタビューの全体プロセスまでを整理します。

この記事は、以下の記事で取り上げた「顧客インタビューの設計」を掘り下げたものです。ニーズとペインの混同が新規事業を失敗させる全体構造は、こちらで整理しています。
新規事業が失敗する本当の理由──ニーズとペインの混同が生む4つの罠

なぜインタビューは「嘘」を集めてしまうのか

まず、なぜ顧客インタビューが嘘を集めてしまうのか。新規事業のCPF（Customer Problem Fit = 課題検証）段階──つまり、「この課題は本物か？」をインタビューで確かめる段階──で構造的に起きる問題を整理します。

Rob Fitzpatrickの『The Mom Test』（2013年）では、インタビューに紛れ込む悪いデータを3種類に分類しています。

• お世辞: 「すごいアイデアですね」「面白いですね」。相手を喜ばせているだけで、データとしての価値はゼロ

• 曖昧な仮定: 「たぶん使います」「あったら便利だと思います」「絶対買います」。これが最も危険。未来の自分の行動を正確に予測できる人はほとんどいない

• アイデア: 「こういう機能があればいいのに」。顧客の提案をそのまま受け取るのではなく、その背後にある課題を掘るべき

この3つに加えて、確証バイアスがインタビュアー側に働きます。「この課題はあるはずだ」という仮説を持ってインタビューに臨むと、肯定的な反応は記憶に残り、否定的な反応は「特殊なケース」として処理してしまう。

そしてもう1つ、根本的な問題があります。人は自分の行動の動機を正確に語れない。これは心理学ではSay-Do Gap（言行不一致）と呼ばれています。意図的に嘘をついているわけではなく、自分自身の行動を正確に予測できていないだけです。「困っていますか？」と聞かれれば「困っています」と答えるけど、実際にお金を払って解決しようとはしない。

意見ではなく行動を聞く─「否定しにいく」顧客インタビュー

では、どうすればいいのか。

答えを先に言うと、意見ではなく行動を聞く。これに尽きます。

• The Mom Test（Rob Fitzpatrick, 2013年）: 「未来の仮定ではなく、過去の具体的事実を聞け」

• 馬田隆明氏（東京大学FoundXディレクター）: 「仮説の"正しさ"ではなく"誤り"を検証せよ」

呼び方は違いますが、言っていることは同じです。顧客の意見を信じるな、行動を見ろ。

私はこのアプローチを「仮説を否定しにいく」と表現しています。「この課題はペインではない」を前提に置いてインタビューに臨み、肯定する証拠を集めにいくのではなく、否定を試みる。否定しきれなかったとき、初めてペインは本物だと判断します。

この発想は統計学の帰無仮説（きむかせつ）から来ています。統計学では、何かの効果を証明したいとき、まず「効果がない」を前提に置きます。データを集めて分析し、「効果がない」では説明できないほどの結果が出たとき、初めて「効果がある」と結論づけます。

代表例は薬の治験です。「この薬は効かない」を出発点にして実験する。それでもなお効果が出たなら、「効く」と判断できる。

顧客インタビューも同じです。「この課題はペインではない」を前提に置いて、それを覆す証拠が出てくるかを見る。覆せなければ、それはニーズ止まり。覆せたなら、ペインは本物です。

これは単なる言い方の問題ではありません。マインドセットが変わると、質問が変わります。

「ペインがあるはず」と思ってインタビューに臨むと、こう聞きます。

• 「〇〇で困っていませんか？」-- 「はい」を引き出しやすい誘導質問

• 「このサービスがあったら使いますか？」-- 仮定の未来。言ったことと行動の乖離は30-40%

「ペインがないはず」と思って臨むと、こう聞きます。

• 「〇〇について、最近どうされていますか？」-- 実態が出てくる

• 「最後にその問題で困ったのはいつですか？そのとき何をしましたか？」-- 行動が出てくる

行動を聞く─ ペインを測る質問の設計

ここからは具体的な質問の設計に入ります。

質問設計の3つの原則

まず、どんな質問を組み立てるにしても守るべき原則が3つあります。

原則1: 過去の具体的事実を聞く

「このサービスがあったら使いますか？」は未来の仮定です。述べた意図と実際の行動には30-40%の乖離がある（de Corte et al., 2021年）。一方、「最後にその問題に遭遇したのはいつですか？そのとき何をしましたか？」は過去の事実を聞いています。事実に基づく回答は、意見よりはるかに信頼できます。

原則2: 相手の行動を聞く。意見を聞かない

「困っていますか？」は意見を求めています。「そのとき何をしましたか？」は行動を求めています。対処行動がある = ペインがある証拠。何もしていない = ペインの証拠がない。

原則3: 相手に話させる。自分のアイデアを話さない

CPF段階では、ソリューションに言及しないのが鉄則です。解決策を先に見せると、相手はそれに対する「感想」を述べてしまい、課題の検証になりません。The Mom Testの表現を借りれば、「相手の人生について話す。自分のアイデアについて話さない」です。

ペインを測る3つの質問（質問テンプレート）

この原則を踏まえた上で、ペインの実在を測る3つの質問を設計します。

質問1: 「最近、〇〇でどういうことがありましたか？」

困り度を測る質問です。ポイントは、5段階スケールで聞くのではなく、オープンに聞くこと。「困っていますか？」と直接聞くと「まぁ、ありますね」で終わります。最近の具体的なエピソードから入ると、相手が自分の言葉で状況を語り始めます。声のトーンや表情の変化にも注目してください。

質問2: 「それを解決するために今何をしていますか？」

対処行動を確認する質問です。3つの中で最も重要だと考えています。

本当に困っていれば、何かしら対処しているはずです。「毎週5時間かけてExcelで手作業しています」と返ってきたら、ペインの証拠です。「やりたいけど時間なくてできていません」と返ってきたら、ニーズ止まりの可能性が高い。

さらに、代替手段がある場合はソリューション設計のヒントにもなります。「今のやり方のどこに不満がありますか？」と深掘りすれば、顧客が本当に求めているものが見えてきます。

質問3: 「そのためにどれぐらいの時間やコストをかけていますか？」

投下コストを定量化する質問です。「毎週5時間」を年間に換算すれば260時間。時給に掛ければ金額が出ます。この数字がソリューション提案のROI算出の根拠になります。

逆に、定量化できない（「うーん、どれくらいだろう......」）場合は、課題の優先度が低い可能性があります。

この3つの質問は、ペインの実在を段階的に検証する構造になっています。

• 質問1で課題の深刻さを確認する

• 質問2で行動の有無を確認する（行動があればペインの証拠）

• 質問3で定量的な根拠を確認する（ペインの実在を確定）

私自身、商業施設の運営に関するインタビューで経験があります。仮説として想定していたペインは確かに存在していました。でも、「今どうされていますか？」と行動を聞いていくと、そのペインの手前にボトルネックがあることがわかった。手前の課題が解消されない限り、仮説のペインにはそもそもたどり着けない構造だったんです。意見を聞いていたら「確かに困っています」で終わっていたと思います。行動を聞いたからこそ、課題の構造が見えました。

深掘りの技術

3つの質問で得た回答をさらに掘り下げるには、ラダリングという技術が役立ちます。半構造化インタビュー（質問の大枠は決めておくが、相手の回答に応じて柔軟に深掘りする形式）で広く使われている手法です。

• 具体に掘る（ラダリングダウン）: 「具体的にどうやっていますか？」「直近のケースを教えてください」

• 抽象に上げる（ラダリングアップ）: 「それが解決するとどうなりますか？」「それはなぜ大事なのですか？」

• 横に展開する（ラダリングサイドウェイズ）: 「他に同じような経験はありますか？」

具体に掘って事実を固め、抽象に上げて動機に迫り、横に展開してパターンを確認する。この3方向の深掘りで、ペインの全体像が見えてきます。

顧客インタビュー結果の判定──ニーズ止まりかペインか

インタビューを終えた後、集めた情報をどう判断するか。ここが最も難しいところです。

課題の重要度を4段階で判定する

鶴岡友也氏（BLUEPRINT Holdings CTO）は、ヒアリングで得られた回答から課題の重要度を4段階に分類しています。

• レベル1: 課題に感じてはいるが、特に何もしていない。ニーズ止まり

• レベル2: 課題解決のために、既に労力や時間を費やしている。ペインの兆候

• レベル3: 別の解決策にコストをかけて、ひとまずの対処をしている。ペインあり

• レベル4: いまの解決策では満足できず、より良い解決策を探している。強いペイン

レベル3以上が見つかれば、その課題を解決するサービスには事業性がある可能性が高いです。レベル1は「あったらいいね」。レベル2は微妙で、さらに深掘りが必要です。

6つの軸で多角的に判断する

1つの回答だけで判断するのは危険です。以下の6つの軸で多角的に評価します。

ペインがある場合の特徴:

• 既に解決のために費用を払っている

• 手動の回避策に時間を費やしている

• 日常的・反復的に問題が発生している

• 不完全な代替策を工夫して使っている

• 強い不満や諦めが見られる

• 聞かなくても自分から話し始める

ニーズ止まりの場合の特徴:

• お金はかけていない

• 特に何もしていない

• たまにしか起きない

• 代替策を探したことがない

• 「まあ、あれば便利かな」程度の反応

• 聞かれて初めて認識する

6つの軸のうち複数が「ペイン」側に該当すれば、ペインは実在している可能性が高いと判断できます。

コミットメントで最終確認する

The Mom Testが提唱するコミットメントの概念も有効です。相手が「時間・評判・お金」のいずれかを差し出す意思があるかどうか。

「開発したらテストユーザーになっていただけますか？」「同じ課題を持っている方をご紹介いただけますか？」。こうした依頼に対して「ぜひ」と返ってくるか、「ちょっと考えさせてください」と引くか。前者ならペインは本物です。

私自身の経験では、3つのコミットメントの中で評判（紹介）が最も有効だと感じています。

テストユーザーは、無料であれば受け入れてくれることが多い。逆に言えば、無料でさえ理由なく断られるなら、その課題はニーズ止まりです。お金については、日本企業の場合は社内決裁・稟議を通すという大仕事が間に入るため、コミットメントの指標としては意外と使いにくい。

一方、「同じ課題を持っている方をご紹介いただけますか？」は効きます。人は自分が推薦する側に立つと、いい加減なことが言えなくなる。本当に業界共通の課題なら、紹介してくれます。実際に、業界内のライバル企業を紹介してもらったこともあります。紹介が出てくるなら、その課題は個社の事情ではなく、業界共通のペインである可能性が高いと判断できます。

顧客インタビューの進め方──準備から分析まで

最後に、インタビューの全体プロセスを整理します。

対象者の選定

ターゲットセグメントを明確に定義した上で、利害関係のない人を選びます。友人や知人から始めてもいいです。「〇〇の業務を担当していますか？」「〇〇の経験がありますか？」など、スクリーニング質問で条件に合う人だけにインタビューします。

事前準備

大量の質問票を作る必要はありません。むしろ、詳細に準備するほど質問票を追いかけることに必死になって、相手の話を聞けなくなります。「聞き込みインタビュー」でも「3-7個の大まかなジャンルに整理しておけば十分」とされています。

準備すべきは3つだけです。

• 前提の明文化: 「この課題はペインではない」を前提として書き出す

• 3-7個の大まかなテーマ: 聞きたいことをグループ化しておく。覚えておける範囲に収める

• 判断基準の事前設定: 「何がわかれば仮説を支持/否定できるか」を決めておく

インタビューの流れ

全体で40-60分が目安です。

• 導入（5分）: 自己紹介と目的説明。この場が営業や提案ではなく、ただ話を聞かせてもらうだけと伝える。情報の取り扱いや録音等契約周り伝え、相手が安心して本音で話しやすくする

• ウォームアップ（15分）: 相手の業務や背景を広く聞く。信頼関係を構築する段階

• コア（20-30分）: 3つの質問を軸に深掘り。ここがインタビューの核心

• クロージング（10分）: 「他に話しておきたいことはありますか？」。ここで予想外の本音が出ることがある。同じ課題を持つ人の紹介依頼も

記録と振り返り

録音は許諾をえられればしましょう。メモだけでは情報が落ちます。可能なら2名チーム（インタビュアー + 記録者）で実施するのが理想です。インタビュアーは、相手から情報を引き出すことに集中します。記録者にはインタビュアーのバイアスに気づく役割もあります。また、複数回実施する場合、インタビュアーと記録者を交互に行うこともよいです。

インタビュー直後に振り返り（デブリーフィング）を行い、記憶が新鮮なうちに気づきを記録します。仮説検証の観点から「支持する証拠」と「反証する証拠」を整理し、複数のインタビューを通してパターンが見えてきたら仮説を修正します。

何人にインタビューすべきか

「5-6人から始めて、分析しながら進める」が実務的な目安です。NNGroup（Nielsen Norman Group）の調査では、均質な集団であれば9-17人程度で飽和点（新しい知見が出なくなるポイント）に達するとされています。予算次第ですが、私は６人ぐらいでインタビュー設計することが多いです。６人だけのインタビューでも、準備は半月以上かかったりして結構大変なんです。

予算と時間の制約がないのであれば、インタビュー完了の最もシンプルな判断基準は**「新しい発見が出なくなったら止める」**です。逆に、3人目で全員が同じ対処行動を語り始めたら、そのペインは高い確度で実在しています。

同じ商業施設運営のインタビューでは、業界や役職で対象者を絞って聞きに行きました。ところが話を重ねるうちに、課題の深刻さを分けていたのは業界属性ではなく、「都市部か地方都市か」という立地条件だとわかりました。事前に想定していたセグメントと、実際にペインを分けるセグメントがずれていた。これも、聞きに行かなければわからなかったことです。

まとめ

この記事のポイント:

• 顧客が「やります」と述べた意図と実際の行動の間には30-40%の乖離がある。意見ではなく行動を聞くことが精度を上げる唯一の方法である

• インタビューには3種類の悪いデータ（お世辞、曖昧な仮定、アイデア）が紛れ込む。これらはデータとして無価値である

• 質問設計の原則は「過去の事実を聞く」「行動を聞く」「相手に話させる」の3つである

• ペインの実在は3つの質問で測る。「どれぐらい困っているか」「今何をしているか」「どれだけ時間・コストをかけているか」

• 回答は4段階の重要度レベルと6つの軸で判別する。レベル3（コストをかけて対処している）以上なら事業性がある

• 「否定しにいく」過程で、仮説の外にある課題発見──顧客の本当のペインに出会える

• インタビューは5-6人から始め、新しい発見が出なくなったら止める

次のインタビューで、1つだけ変えてみてほしいことがあります。「〇〇で困っていませんか？」を封印して、**「〇〇について、最近どうされていますか？」**と聞いてみてください。意見ではなく行動が返ってきたとき、景色が変わるはずです。

この記事の親記事です。「あったらいいね」が組織のフィルターをすり抜けて事業化してしまう構造問題の全体像を整理しています。

ステージゲートの課題検証を通過した後の損益分岐点の壁については、こちらの記事で整理しています。

大企業の新規事業チームが直面する構造問題については、こちらの記事で整理しています。

参考文献

この記事を書くにあたって参考にした書籍・記事です。

書籍・論文:

• Rob Fitzpatrick『The Mom Test: How to Talk to Customers & Learn if Your Business is a Good Idea When Everyone is Lying to You』（2013年）。顧客との会話から本音を引き出すための3つのルールと、「悪いデータ」「コミットメント」の概念を提唱。

• Steve Blank『アントレプレナーの教科書: 新規事業を成功させる4つのステップ（邦題）』「Get Out of the Building（ビルの外に出ろ）」を合言葉にした顧客開発モデルの原典。

• de Corte, W., et al. "Stated versus revealed preferences: An approach to reduce bias"（Health Economics, 2021年）。述べた意図と実際の行動の間に30-40%の乖離があることを実証。URL:https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/hec.4246

• NNGroup (Nielsen Norman Group) "How Many Participants for UX Interviews?"　飽和点（Saturation）の目安として9-17人を提示。URL:https://www.nngroup.com/articles/interview-sample-size/

記事:

• 鶴岡「事業立ち上げで絶対に失敗しないための『ユーザーヒアリング』5つのポイント」（note, 2022年）。「見せかけの課題」と課題の重要度レベル（レベル1-4）の分類

櫛田「顧客理解を圧倒的に深めるユーザーインタビューの方法【聞き込みインタビュー】」（2021年）。Why（なぜ）を排除し、4W1Hで行動事実を聞く手法

馬田「ビジネスの仮説検証と実験の考え方」（2021年）。仮説の「正しさ」ではなく「誤り」を検証するアプローチ

ヘッダー画像の原画

ピアノに向かう二人の若い娘

オーギュスト・ルノワール
フランス、1892

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この絵を選んだ理由は、ピアノの練習のように、顧客インタビューも練習が必要です。それも楽譜通りに音を奏でる演奏は正解ではないのです。楽譜の裏にある作曲家の意図を理解して解釈しないといけないように、顧客の行動を理解して行動の背景を解釈することで、ニーズとペインを見抜くことができるのです。

原典：メトロポリタン美術館
https://www.metmuseum.org/ja/art/collection/search/459112