仕事の見方を深める#04／会議は「何を話すか」ではなく「誰がどう動けるか」で設計する

「この会議、何のためにやっているんだろう」

そう感じたことはないでしょうか。

会議を開いているのに、なぜか仕事が前に進んでいない。
そんな違和感を持ったことがある人に向けて、この記事を書いています。

進捗を共有する。
課題を整理する。
認識を合わせる。

一見すると、どれも正しい会議の目的に見えます。実際、「この会議の目的は？」と聞くと、これらの答えが返ってくることもよくあります。

進捗共有も、課題整理も、認識合わせも大切です。
ただ、それ自体を目的にした会議は、うまく機能しないことが多いように思います。

なぜなら、そこには、

会議が終わった後に、誰がどう動けるようになっているか

という視点が抜けているからです。

会議を開いて、議論もして、議事録も展開した。

それでも、翌日になって誰の行動も変わっていない。もしそうだとしたら、その会議は本当に仕事を前に進めたと言えるのでしょうか。

今回は、会議を「何を話すか」ではなく、「誰がどう動けるか」で設計する、という話を整理してみたいと思います。

「会議って、設計するものなの？」と思った日

私はもともとSIer出身です。
SIer時代も、もちろん会議はたくさんありました。

要件定義の会議、進捗会議、設計レビュー、障害対応会議。毎日のように会議があり、会議なしに仕事は進みませんでした。

ただ、当時の私には、

会議を設計する

という感覚は、全くありませんでした。

会議とは、必要な人を集めて、必要な資料を用意し、議題に沿って話すもの。そのくらいの感覚だったと思います。

もちろん、アジェンダは作るし、議事録も残します。でも今振り返ると、それは「会議を準備している」のであって、「会議を設計している」とは少し違いました。

コンサルになって初めて、

「この会議の状態目標は何か？」
「会議後に、誰がどう動ける状態になっていればよいのか？」

と問われたとき、正直かなり驚きました。会議って、そこまで考えて作るものなのか。かなり衝撃を受けたことを覚えています。

ただ、今では分かります。

会議は、ただ実施するものではありません。
会議は、設計するものです。

そして、会議を設計できるかどうかは、コンサルに限らず、仕事を前に進めるうえでかなり重要な力だと思っています。

会議は、仕事をした気になるための儀式になりやすい

会議には、不思議な力があります。会議を開いて議論するだけで仕事が前に進んだような気持ちになります。

しかし、実際にはどうでしょうか。

会議が終わった後、誰の認識も変わっていない。
誰も意思決定していない。
誰が何をするのかも決まっていない。
結局、次のアクションも曖昧なまま。

これでは、現実には何も動いていません。会議を開いたことと、仕事が進んだことは違います。

ここを見誤ると、会議はいつの間にか仕事を前に進めるための場ではなく、

仕事をした気になるための儀式

になってしまいます。

儀式そのものが必要な場面もあります。人が集まり、同じものを見て、同じ言葉を確認することに意味がないとは言いません。

ただ、その場が次の行動につながらないのであれば、それは仕事を前に進める会議ではありません。

認識を合わせた、という言葉の裏で、実は誰も次に動ける状態になっていない。この状態こそ、会議が設計されていない典型なのだと思います。

「進捗共有」は目的ではない

たとえば、

「進捗を共有すること」

を目的にした会議があります。

進捗会議という名前だから、進捗を共有する。一見すると自然です。

しかし、ここで考えたいのは、

進捗を共有した後、何が起きるのか

です。

遅れているタスクの打ち手を決める、優先順位を変える、意思決定者に判断を仰ぐ、といった行動が決まらないと、進捗共有はただの報告になります。

会議という形で人の時間を使うのであれば、その先に何らかの変化が必要です。

誰かの認識が変わる、誰かの判断が進む、誰かが次のアクションを取れる、誰かが関係者を動かせる。

こういった変化がないなら、進捗共有は会議の目的ではなく、単なる手段にすぎません。

会議は「何を話すか」ではなく「誰がどう動けるか」で設計する

では、会議の目的はどう定義すべきなのでしょうか。

私が意識しているのは、

会議終了時に、誰がどう動ける状態になっているべきか

を考えることです。

つまり、会議の目的を「話す内容」ではなく、「会議後の状態」で定義する。

私はこれを、『状態目標』と呼んでいます。

状態目標とは、会議が終わったときに、誰が、何を理解し、何を判断し、次にどう動ける状態になっているべきかを言葉にしたものです。

たとえば、

• チームメンバーが、次の1週間で優先すべき作業を判断できる状態になっていること。

• 課長が、関係部門に仕様の合意形成を図れる状態になっていること。

• 部長が、役員に課題と打ち手を説明し、承認を取りに行ける状態になっていること。

このように定義すると、会議で扱うべき論点が変わります。
ただ進捗を共有するだけでは足りない。

• チームメンバーが次の作業を判断するためには、優先順位の基準が明確になっている必要がある。

• 課長が関係部門と合意するためには、相手部門の懸念が整理されている必要がある。

• 部長が役員に説明するためには、打ち手の選択肢とリスクが比較されている必要がある。

ここまで考えて初めて、会議は設計されていると言えます。

状態目標があると、資料・論点・発言が変わる

誰が最後にどう動ける状態になっているか、という状態目標を置くと、会議の作り方は大きく変わります。

まず、資料の作り方が変わります。

単に情報を並べるのではなく、相手が判断できる順番で資料を組み立てる必要があります。

次に、論点の置き方が変わります。

話したい論点ではなく、相手が次に動くために必要な論点を置くようになります。

さらに、誰に何を発言してもらうかも変わります。

意思決定者に確認すべきこと。
関係部門から引き出すべき懸念。
現場担当者に補足してもらうべき事実。
次に動く人に腹落ちしてもらうべき前提。

これらが見えてきます。会議設計とは、アジェンダを作ることではありません。

誰が最後にどう動ける状態になっているか、まで考えることです。

「何を知るべきか」から逆算する

ここで重要になるのが、

相手は、次に動くために何を知るべきか

という問いです。

先日、「クライアントが知りたいことに答えるだけでは価値にならない」という記事を書きました。

ここで書いたのは、クライアントが知りたいことと、クライアントが知るべきことは必ずしも同じではない、ということです。

会議設計も同じです。

相手が聞きたいことを並べるだけでは、良い会議にはなりません。

その人が次に動くために、何を知るべきか。
何を判断すべきか。
どの前提を揃えるべきか。

ここから逆算して、会議を設計する必要があります。
会議は、情報を渡す場ではなく、相手が次に動ける状態をつくる場です。

だからこそ、会議の価値は、会議中の議論の盛り上がりではなく、会議後の行動で決まるのだと思います。

会議を運営で何とかしようとしない

会議がうまくいかないとき、多くの場合、私たちは運営を改善しようとします。

たとえば、ファシリテーションを工夫する、発言を促す、次回のアジェンダを早めに送るといった改善です。

ですが、会議後の状態目標が曖昧なままでは、運営だけを改善しても限界があります。

どれだけ進行が上手でも、何を達成すべき会議かが曖昧なら、会議は前に進みません。むしろ、進行が上手いほど、「ちゃんとした会議だった」という印象だけが残ることもあります。

ただ、整った進行と、仕事が進むことは別です。

本当に問うべきなのは、

その会議の後、誰がどう動けるようになったのか

です。

会議の巧拙は、会議中の空気だけでは分かりません。会議後に現実が動いたかどうかで決まります。

おわりに

会議は、仕事を進めるうえで欠かせないものです。

しかし、欠かせないものだからこそ、私たちは会議を当たり前のように開いてしまいます。

進捗を共有する。
課題を整理する。
認識を合わせる。

ただ、これだけで仕事が進んだと思ってはいけません。会議を開いたことと、仕事が進んだことは違います。

良い会議とは、情報が共有された会議ではありません。次の行動が生まれる会議です。

そのために必要なのは、会議を「何を話すか」で考えることではありません。

誰がどう動ける状態になっているべきか

から逆算することです。

SIer時代の私は、会議を設計するという感覚を全く持っていませんでした。でも今では、会議を設計できるかどうかは、仕事を前に進める力そのものだと思っています。

会議とは、ただ人が集まって話す場ではありません。
人の認識を変え、次の行動を生み、現実を少し前に進めるための設計対象なのだと思います。

ここまで読んでいただき、ありがとうございます。

このnoteでは、頑張っているのに、なぜか仕事がうまくいかない人へ向けて、20代・30代の自分が知りたかった「仕事の見方」を週1ペースで書いています。

会議、論点、内省、一次情報、示唆、成長。

仕事でつまずいた経験を、次に使える言葉に変えていきます。

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