現代の経営戦略で視る新解釈・織田信長　　　　　　　　　　「歸蝶の戦国記」１ー１

第１章 桶狭間・信長が仕掛けた合戦
　～主導権は我にあり～

第１節 首実検と論功行賞・ＫＰＩは機能不全を起こし易い

「胡蝶、帰ったぞ」
「お帰りなさいませ、信長様。お疲れでしょう」
「なんの、たいして疲れておらん」
　永禄ニ年（1559年）三月、岩倉城の戦いを終え、清州の居城に戻った信長は強がってみせた。
「今度こそ、尾張が一つにまとまりますね」
「そうだな」
　信長の顔に本来の笑顔が戻る。

　後世では、信長はすぐに人を殺す恐ろしい冷血漢で描かれることが多い。しかし、胡蝶の愛した信長は、正義感が強く、小心者である。そして、身近な人の死に苦痛感じる繊細な男であった。
　小心者だから必死に努力する。身近な人の死が嫌だから、仲裁しようとする。前田利家が拾阿弥と「笄こうがい」（日本刀の部品）を巡って揉もめた時も仲裁しようとした。にも関わらず、前田利家が斬り殺してしまったため、信長は無益な殺生に怒って前田利家を譴責けんせき処分としたのだった。
　とは言え、時は戦国時代である。敵になめられたら、敵が勢いづく。家臣になめられたら軍は思うように動かない。軍が動かないと戦に負ける。戦に負ければ死ぬ。負ければ家族や友人にも累るいを及ぼす。大切な人が守れないのである。だから、いつからか信長は、家臣の前では虚勢を張るようになっていた。虚勢が虚勢でなくなるように努力もしてきたのである。
　だが人の本質は容易には変わらない。胡蝶には信長の本質はバレている。今更、胡蝶相手に虚勢を張っても意味がないのだ。だから、胡蝶の前では、素の信長が顔を覗のぞかせてしまうのだ。

　信長はふっと一息つくと、面倒くさそうにつぶやいた。
「明日は、首実検。その後に論功行賞」
「首実検は嫌かもしれませんが、頑張った人をしっかり評価しないといけませんよ」
　信長の嫌そうな顔を見て、胡蝶が釘をさした。
「分かっている」
　そう。信長は首実検が嫌いなのだ。
　　（何を好き好んで、苦しむ野郎の顔を見ないといけないのか・・・）
　打ち取られた首に穏やかな表情をしているものはまず無い。人違いしないように、多少拭ふいたりする事はある。しかし、大抵は、血で汚れていた。そして、いつも最後にこう思うのだ。
　　（負けたら、ここにわしの首が並ぶのか・・・）

　信長も現地で一緒に戦っているとは言え、全員の戦いを見比べる事は不可能である。信長が見たものだけで判断すると、信長の目の前では頑張るが、見られていない所では手を抜くものが出てくる。
　そこで首実検である。取ってきた首を並べて、その武勲ぶくんを評価する。この時、打ち取った首を確認しないと不公平が生じるのだ。もし、単純に討ち取った数を指標にすると弱い相手ばかりを狙うようになり、敵に強い武将が居ると逃げるようになる。そもそも戦いに関係の無い農民の首を持ってくるかもしれない。だから強い武将や位の高い武将の首は評価が高くしないといけない。
　それだけではない。戦国時代には、他人の討ち取った武将の首を盗んで報告する者が後を絶たなかった。もともと戦場は殺し合いの無法地帯である。その上、持ち込んだ首級で報奨金が貰える。生活が懸かっている。だから「（かさ張る首級を横取りされた場合に備え）首級の数の証拠として鼻削ぎ」や「首級を持った二人目が来てから、一番首、二番首を決める」などの作法があった。
　評価基準や評価方法が家臣や兵士の行動を変える。だから、打ち取った相手の力量を評価するために、首実検を正しく行う必要があるのだ。信長の嫌う首実検とは、いわばＫＰＩ（Key Performance Index）の確認である。そしてＫＰＩの設定はマネジメントの重要ポイントである。

　信長は焼き魚の身をほぐしながら小さくため息をつくと、
「やっと足元が片付いた」
　とつぶやいた。胡蝶はそんな信長を優しく見ながら答えた。
「そうですね。長かったような短かったような」
　信長が家督かとく相続して以来、謀反むほんやら戦いくさやら、気の休まる時間は無かった。
「でも、時間はあまり残されていません」
　優しい口調で、胡蝶は厳しい現実を告げた。
「そうだな。分かっている。とは言え・・・」
　今川氏との戦力差は考えるまでもなく開いている。普通は戦おうとは考えない。これほどの差で戦うのは自殺行為であり、普通に考えて馬鹿のする事である。胡蝶もそれには同意する。だが、既に自ら退路は断った。
「やっとここまで来たのです。最後まで意地汚く足掻あがきましょう」
「意地汚く足掻あがく、か。・・・武家の娘の言葉とは思えんな」
　信長は苦笑いをしながら、胡蝶を見た。
「成り上がりの娘ですよ。命をかけた大博打に形振なりふりなど構っておられませんよ」
　胡蝶は笑って答えた。

　信長の父、織田信秀は足利幕府から見ると、尾張・遠江・越前の守護・斯波しば氏の部下である。ただし、この時には既に、駿河守護の今川氏に遠江を奪われており、越前は朝倉氏が支配していた。
　尾張守護・斯波しば氏の下に、尾張守護代として清州織田家と岩倉織田家があり、更に清州織田家の下に清州三奉行がいる。清州三奉行の一人が弾正忠だんじょうちゅう家の織田信秀である。本来、この弾正忠家は戦国大名とは言い難い地位である。中堅にも届かない、下請けの中小零細企業相当である。
　そんな地位であっても、今川義元との戦いなど歴戦の実績と弾正忠家の経済力を背景に織田信秀は人望を集め、織田一族の中心的役割を担うようになっていた。
　その織田信秀が４２才の若さで亡くなる。天文二十一年（1552年）三月の事であった。織田信秀は実働では中心にいても、地位として実権を確立するには至っていない。たかが清州三奉行の一人である。そんな状況での死であった。その後を継いだのが信長である。
　　（こんな中途半端な状況で死ぬんじゃねぇ。ふざけんな） ｂｙ 信長

　この時代、国人衆と呼ばれる家臣団の総意が力を持っていた。国人とは大抵は地元の有力武士である。例えば、北近江の浅井久政は家臣団にそっぽをむかれた結果、子の浅井長政（15才）に強制的に隠居させられている。そんな時代背景があったから、国人の一人である織田信秀にも頭角を現すチャンスがあったのだ。
　しかし、それは信長にとってはマイナスに働く。信長自身、家臣団が大人しく『うつけ者・信長』を支持するとは思えなかった。戦の実績が無い信長は、ただの若輩者であり、家臣団が弟・織田信行（信勝）に付けば、弾正忠家の経済力も掌握できなくなる。信長の強みは正室・胡蝶の父・斎藤道三の後ろ盾のみである。それ故に、織田一族の間では、家格の低い信長を見下しながら、弾正忠家の行く末を様子見するという、微妙なバランスの中におかれたのだ。

　そんな信長の不安は現実のものとなる。今川義元はこれを好機として、謀反や反乱を煽あおってきたのだ。天文二十一年（1552年）織田信秀の死の１ヶ月後には、山口教継のりつぐが謀反を起こし鳴海城を取られ、今川軍を引き入れられている。同年９月には清州織田家の又代・坂井大膳相手に萱津かやつの戦い。天文二十三年（1554年）には村木砦の戦いで信長軍と今川軍は直接激突している。弘治二年（1556年）長良川の戦いで斎藤道三の後ろ盾を失うと、すぐに弟・信行が動き出し稲生の戦いが起きている。
　信長は、当初、孤立無援に近い状況であった。しかし、何度も苦境に置かれるたびに、信長は自ら軍を率いて戦ってきた。苦戦しつつも実績を積み上げてきたのだ。そして、弾正忠家、更には織田一族における主導的地位を固めていったのであった。
　岩倉城の戦いは、こうした織田家の主導権争いに終止符を打つ戦いであった。ようやく、今川対策を落ち着いて考える土壌が整ったのだった。
　だが残された時間は短い。弘治四年（1558年）、今川義元は義元は氏真に駿河・遠江の家督を譲り、自ら三河の経営に集中するようになっていた。これで三河が落ち着けば、いよいよ次の攻略対象は尾張である。万全の今川義元に抗あらがう力は尾張にない。その事は誰が見ても明らかだった。

◇

　信長の嫌う首実検とは、いわばＫＰＩ（Key Performance Index）の確認である。そしてＫＰＩの設定はマネジメントの重要ポイントである。
　「測定できないものは管理できない」とは、コンサルタントが良く言う言葉である。英語で「計測できる」という意味の「acountability」を説明責任と訳すように、一般的に浸透した考え方である。科学的管理法という言葉を作った学者の名にちなんでテイラー主義とも言われる。数値による管理である。いろいろな指標の中で、特に重要な経営管理や人事評価のための指標をＫＰＩという。
　数字による管理は、評価を明確に表現できるという利点がある。しかし、その制度の対象となる人の行動は、期待と異なる事が多い。良かれと思って制定した規則・制度が逆に状況を悪化させる。そんなＫＰＩの機能不全は至るところで発生する。
　ＫＰＩが機能不全した有名なトピックスを紹介する。

　もし、この事例で野生のコブラの数を指標にしていれば、このような事は起きなかっただろう。だが、別の問題が発生する。「野生のコブラの数」は全体の結果指標である。まず一つ目に『誰がどうやって、野生のコブラの数を測定するのか』という測定の問題である。二つ目に『仮に測定できたとして、そのＫＰＩの変化は誰のどんな行動を評価しているのか』という問題である。いわば「会社の業績を上げる」が指標になっており、社員の誰がどのような行動をすることによって業績が良くなるのか分からない、それと同じである。一人ひとりの行動・役割に正しくブレイクダウンできていないのである。だが、そのブレイクダウンが難しい。ブレイクダウンした後のＫＰＩを正しく設定するのが難しい。
　もし、結果指標ではなく個人の努力指標（行動指標）にすればどうか。例えば、コブラを捕まえる時間（労働時間）に対して時間給を支払うのである。だが、これも問題が発生すると予測できる。恐らく、探している素振りをして時間を費やす。コブラがいない安全な場所に人が集まってコブラ探しに時間を費やす。予算はどんどん人件費に消え、野生のコブラはなかなか減らないだろう。努力指標は結果を保証しない。ズルを防止するための監督責任者を追加で雇う必要が出てくるだろう。（費用増加）
　
　ＫＰＩの機能不全はいくつかパターンがある。代表的なものを紹介すると、①測定できないもの（例：義理堅さ、心配り）は無視・軽視される。例えば自分の業績評価に影響がなければ、同僚（あるいは、他部門・他部署）のピンチは放置され、手伝いや教育はされなくなる。この対応のために、大抵はルール（ＫＰＩ）が追加される。②抜け道、例外、ケースバイケースの対応などでルールが複雑化する。時にはエビデンスとしての文書作成などが追加業務になる。業務やルールが増え複雑化すると、これらの対応のためにローカルルールの専門家（人件費）が必要になる。③ついには専門家以外は理解できなくなり、難解なルールの中で判別困難な不正が始まる。不公平感が蔓延まんえんし、小さい不正が大きな不正を生む温床となる。不公平感を減らすための新たなルールが追加され、さらに不正防止のためのチェック機構が追加され、さらに仕組みは複雑化する。
　こうして内部統制や人事評価という名のチェックのための時間と人件費で負担コストが増加する。業務のたらい回しが発生するようになり、時にはコンプライアンスチェックという名目で大量の押印が必要となり、顧客への対応を遅らせ、顧客満足が下がって売上を減らす。負担コストが増えて、売上が減り、利益が減り損失が拡大する。こうなると何のためのＫＰＩか分からなくなる。
　それでもコンサルタントは言う。
「測定できないものは改善されない」
　コンサルタント（或いは経営企画のような部門）はそれが仕事。商品であるＫＰＩの運用が目的である。使ってもらってナンボ。しかしコンサルタントを雇う側（制度を導入する側）にとっては、ＫＰＩの運用は手段であって目的ではない。この認識のズレが悲劇を生む。

　ＫＰＩの設定は必須事項だが『言うは易く行うは難し』。現場を正しく知り、現場の人を知らないと、ＫＰＩを正しく設定するのは難しい。だからこそ信長も、嫌いな首実検に手を抜く事はできないのだった。

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関連：
　　ＫＰＩの機能不全：８－５　　　鼻削ぎ（長良川の戦い）：３－４

主要参考文献など

第1章：参考書籍
　信長公記　　　　　　　太田牛一・著　中川太古・訳
　甲陽軍鑑　　　　　　　腰原哲朗・訳
　武功夜話・信長編 　　　加来耕三・訳
　近江浅井氏の研究 　　　小和田哲夫・著
　戦国合戦マニュアル　　東郷隆・著　上田信・絵

　Rule Design 　　江崎貴裕・著
　測りすぎ　　　ジュリー・Z・ミュラー・著　　松本裕・訳

第1章：参考インターネット
　Wikisource　：　美濃国諸旧記・巻之二　　黒川真道・編
　Wikipedia　：「コブラ効果」他

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