向上管理：三个技巧，教会你如何与上级、老板高效协作

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原创 2023-10-18 11:53:42 666 阅读 AI 写同款· GEO 优化 ›

以前在一家初创公司工作时，一位同事突然获得了其中一位创始人的强烈信任与支持。他俩常常在走廊里兴致勃勃地交谈，这在一家小型公司里是非常引人注目的。下班后同事们聚在一起喝酒聊天，每当提起他的名字，大家就会翻白眼，并抱怨这层关系让公司多了许多差劲的想法。

“为什么呢？”我开口问道，“难道联合创始人看不到这些变化吗？”
几杯啤酒落肚，一位程序员同事给出了回答：“他真的很擅长向上管理！”

而后几年，我一直将「向上管理」与「拍马屁」「职场政治」和「出馊主意」联系在一起。

是的，我错了。

大错特错。

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向上管理——此处定义为「知道如何成功与上级互动和交流」——有助于推动公司和组织的发展。 它还能为你的职业成长提供助力，而无需阿谀奉承或使用暗中操控等不光彩的手段。

下面分享向上管理中，你可以立刻行动起来并看到效果的三个技巧。它们将对你、对你的上级以及你所在的团队都产生益处。

首先，注意力和精力是最稀缺的资源。

管理者认为自己的时间很紧张，但其实，他们最稀缺的资源是注意力和精力。

无论什么时候都有大量的进行中的事件，任何管理者都无法将它们一一照顾到；许多与人有关的事件会同时发生，大部分管理者也很难全都深入参与、处理。而随着管理者权力范围的扩大，该感受会越来越强烈。

以我所在的组织为例，我目前管理着 12 个产品和近 700 名成员，而我的上级管理的产品和人员数量是我的两倍。我通常知道这一年要发生的所有事情：目标、战略计划、进度指标、关键阻碍因素，甚至每个产品的月度/季度进展，但我能够（或者说应该）更加深入参与的部分却很有限。对我的上级来说，情况更是如此。

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因此，从逻辑上讲，管理者取得成效的关键在于，选择那些能吸引极大注意力和精力的领域。实现的方法有很多种，管理者工具箱中也有一个重要工具：定期与直属下级进行一对一沟通。

这正是向上管理发挥关键作用的地方，它有助于将管理者的注意力和精力引导至效益最高的事情上。具体该如何操作？

01 做好信息的过滤、组织与结构化

第一步，会前做好信息过滤。 许多一对一的会议充斥着杂乱无章的更新、对棘手问题的抱怨，以及脑海中突然冒出的想法。更好的做法是，退一步，像老学究一样思考如何在有限的关注和空间内，向忙碌的上级领导展示信息。

当下哪些事情最值得管理者关注并投入精力？
哪些事情可以暂缓？
哪些内容即使当下很重要，也可以忽略不提？
哪些更新或参考信息未来需要进一步讨论？

充足的信息过滤能有效引导管理者关注最重要的事情，也会对你自身的成长和发展带来好处。我和我的上级每 2-3 周会进行一次 30 分钟左右的一对一沟通。在这几周的时间里，我会把在团队合作中想到的主题收集起来，并在会议开始前，对内容进行筛选和优先级排序，以确保我们能专注讨论「应该讨论」的内容，而不是很多「可以讨论」的事情。

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除了精心准备会议内容，优秀的信息组织和结构化也至关重要。在复杂的、快速变化的环境中，你所选择的每一个议题都是富有深度和内涵的，可能需要花费好几小时才能彻底解读清楚。而时间非常宝贵，所以向上管理要求你需要像写文章一样思考，

哪三个要点（Bullet point）可以传达大部分内容，推进你与上级的沟通？
信息应该以何种顺序呈现，才能易于理解？
1-2 个需要上级提供意见的重点问题是什么？

从我的经验来看，大部分人很少或几乎不会考虑信息的组织和结构化——这会导致对话效果变差，也会降低上级领导的工作效率。对我来说，虽然会议只有 30 分钟，但我可能会花上 90 多分钟整理并记录信息要点，以求能够充分利用时间。

02 高质量的问题比解决方案更重要

你听过这种说法吗？

除非你有解决方案，否则不要给你的上级带来问题。

同所有「至理名言」一样，这句话被广泛地传播，然后以分毫之差被逐渐误解和曲解。爱因斯坦曾说过——也可能是杜撰的——如果给我一个小时拯救地球，我会用 59 分钟定义问题，用 1 分钟解决问题。不管爱因斯坦有没有说过，我们都可以在向上管理中实践它。

实际上，向管理者提出高质量的、明确的问题，远比向他们同步无关紧要的更新、说明你已经解决/有能力解决的问题重要得多。

棘手的问题会让管理者化身参谋长。又因为大多数管理者会与每位直属下级进行交流，因此从不同来源听到类似的问题能够凸显其重要性，并引起管理者的关注。此外，高质量的问题还能让管理者充分发挥经验、模式匹配能力以及情感距离方面的优势，以辅助找到问题潜在的解决方案。

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对信息进行过滤、组织和结构化处理时，一定要带着定义明确的问题工作，这样才能让管理者和自己都更加高效。问题列表必须经过筛选、排序和整理；在管理者的协助下，我们也要找到「应该讨论」的问题范围。

03 做管理者和团队之间的桥梁

于所有管理者而言，如何在提供指导或反馈的同时，与整个组织保持沟通是一个永恒的挑战。组织规模越大，挑战难度也越大。

管理 5 人团队时，你可以同每位成员详细交流，确认大家都了解你的期望，并定期监控进展；

管理 25 人时，你仍然可以采取一对一的沟通方式，但不得不将详细的期望设定和后续工作留给管理人员；

如果是 700 人甚至几千人的团队呢？你无法与每个人一对一交谈，甚至无法确保所有人都会阅读你的通知和消息。

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好的向上管理能为管理者和团队架起桥梁。

你如何将从管理者那获得的信息，翻译成团队/同事最容易理解的内容，并传递给大家？
当上级要求的一项工作进展不顺利时，你如何代表团队收集和综合管理者需要的反馈意见？
当管理者做出不受欢迎但正确的决策时，你如何利用同上级的直接联系，缓和同事与上级之间的微妙氛围？

糟糕的向上管理表现为盲目地为管理者背水一战——一个经典槽点是 「老板是这么说的，所以我们必须这样做」。另外，不加筛选地传递信息，像搬运工一样、不作任何处理地同步一切管理者的声音，也是错误的。同样，受家长作风影响或出于对权力的渴望，不将信息共享出去，只让自己知道，也是向上管理的错误模式。

如同桥梁一般的向上管理是怎么做的？管理者不必依赖自上而下的指令，而是知道你会以正确的方式帮助他们实现目标——提供正确的背景，会根据对象的不同做出正确的差异化，有正确的后续行动——并基于进展和问题向他们提供反馈。